郭開森張鵬/文
讓國內(nèi)新興整車商的采購經(jīng)理為難的是：是與很多供應(yīng)商交易，不時(shí)挑起競爭以漁翁得利，還是只與數(shù)核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以降低采購管理成本？
在上海市嘉定區(qū)上汽大眾汽車廠區(qū)方圓5里之內(nèi)，分布著數(shù)十個(gè)或大或小的倉庫。有意思的是，這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應(yīng)商的。
由于上汽大眾生產(chǎn)廠的存在，近10年來，嘉定已聚集了近百家汽車零配件供應(yīng)商。1年前，上海市政府干脆決定，要進(jìn)一步把嘉定這個(gè)原本不起眼的小地方歸劃成“中國底特律”——全國乃至亞洲最大的汽車城。
零配件供應(yīng)商圍著整車廠商扎堆的現(xiàn)象，在國內(nèi)并不少見。整車商為實(shí)現(xiàn)“零庫存”，會(huì)要求零配件商在其工廠周邊建配套廠，或者至少租一個(gè)倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區(qū)周邊，零配件供應(yīng)商的倉庫無不鱗次櫛比。像這種地理上的親近一樣，汽車業(yè)上下游廠商越來越認(rèn)為，他們之間實(shí)質(zhì)上是“一條線上的螞蚱”的關(guān)系。
零庫存是一種“債”
對(duì)這種扎堆局面，整車廠商自然很“受用”：有供應(yīng)鏈上游企業(yè)的倉庫托著，它們比其他行業(yè)提前好幾年體驗(yàn)了“零庫存”的概念�！傲銕齑妗钡暮锰幾匀徊槐囟嗾f，整車成本節(jié)約還不算什么，關(guān)鍵是，這讓整車企業(yè)在制訂“柔性生產(chǎn)計(jì)劃”和進(jìn)行生產(chǎn)線切換時(shí)，少了很多牽掛和拖累，這自然是整車廠商在日益激烈的市場競爭中最渴望的“敏捷價(jià)值”。
零配件供應(yīng)商對(duì)此卻抱怨多多。今年在上海舉行的汽車行業(yè)物流峰會(huì)上，參會(huì)的零配件廠商午餐時(shí)大吐苦水：某整車商訂貨計(jì)劃總在變，一會(huì)兒數(shù)量變了，一會(huì)兒型號(hào)變了，一會(huì)兒交貨時(shí)間變了，有時(shí)候干脆連訂單都取消了！
“說實(shí)在的，我們不怕租倉庫和壓點(diǎn)庫存，就怕整車廠商生產(chǎn)線的切換。他們說換就換，我們的庫存就真變成無法逆轉(zhuǎn)的成本了！”一位杭州的剎車盤供應(yīng)商滿面委屈。
根據(jù)羅蘭貝格公司的數(shù)據(jù)，近年來國內(nèi)汽車零配件企業(yè)的平均利潤率在30以上，遠(yuǎn)高于整車企業(yè)15到20的利潤率，甚至有不少零配件企業(yè)可以獲得超過50的利潤率。從這個(gè)角度看，整車廠商把“零庫存”的壓力和切換成本轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，似乎不是完全沒有道理。
但這么高的利潤率是建立在集成度很低的零散件和幾乎沒有研發(fā)投入的基礎(chǔ)之上的。顯然，低成本是目前國內(nèi)零配件供應(yīng)商贏利的關(guān)鍵。
目前中國的汽車市場上一年可以冒出10多個(gè)新的轎車車型，不過用不了多久，就會(huì)有越來越多的車型被證明失敗而減產(chǎn)甚至停產(chǎn)。在整車商竭力壓低切換成本的情況下，大多數(shù)零配件供應(yīng)商正在不知不覺中被追求“零庫存”的整車商拉低利潤，其利潤率會(huì)接近整個(gè)汽車行業(yè)的平均水平，甚至有可能被逼上懸崖。
零配件廠商被擠壓，必然會(huì)帶來零配件行業(yè)的整合并購風(fēng)潮，促進(jìn)中國原本沙灘化的零配件行業(yè)開始圍繞著幾個(gè)國內(nèi)或國外的巨頭“冷卻和凝結(jié)”。
顯然，零庫存是一種注定要償還的“債”。它對(duì)整車商庫存成本和切換成本的節(jié)約，最終必然帶來議價(jià)能力更強(qiáng)的供應(yīng)鏈伙伴。而整車廠商今天得到的實(shí)惠，在以后面對(duì)更強(qiáng)的供應(yīng)商時(shí)，遲早也要償還。目前國內(nèi)整車廠商近20的平均利潤率，也要被拉平到10左右的世界平均水平。
得失之間
2002年，上汽奇瑞汽車公司與德爾福（上海）動(dòng)力推進(jìn)系統(tǒng)有限公司簽訂了一個(gè)汽車轉(zhuǎn)向器供貨協(xié)議，價(jià)格為每片300元。德爾福印度研發(fā)中心花半年時(shí)間研發(fā)出了奇瑞所需型號(hào)的轉(zhuǎn)向器產(chǎn)品。但奇瑞方面突然改變計(jì)劃，希望將產(chǎn)品價(jià)格定為每片150元，數(shù)量也大幅縮減，否則就要取消訂單。德爾福位于上海的工廠堅(jiān)決放棄了這個(gè)訂單。這個(gè)訂單后來被國內(nèi)某配件企業(yè)接受，但產(chǎn)品的質(zhì)量已有了相應(yīng)的變化。
整車商身邊的本土零配件企業(yè)大多數(shù)還無法像德爾福、韋斯通、博世這些世界級(jí)零配件巨頭那樣擁有定價(jià)能力或者堅(jiān)決地說“不”。事實(shí)是，他們不但要消化整車商的庫存，承擔(dān)其降價(jià)的壓力，還得直面整車商對(duì)配套體系的清理。
2002年，長安汽車集團(tuán)在發(fā)動(dòng)機(jī)零部件供應(yīng)商大會(huì)上，宣布了對(duì)2001年下半年配套體系清理的結(jié)果：122家總成配套廠商被取消配套資格，其中21家被完全中止了配套關(guān)系。
按照安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所汽車行業(yè)分析師祝春曉的分析，國內(nèi)三大汽車集團(tuán)各自的供應(yīng)商體系相對(duì)獨(dú)立，而且主要供應(yīng)商與之有股權(quán)關(guān)系，如上汽匯眾與上汽、東風(fēng)偉世通與東風(fēng)等。在上海大眾398家供應(yīng)商中，有20到30的“親密”供應(yīng)商提供其所需75的零部件，而這些供應(yīng)商大部分是上汽集團(tuán)的關(guān)聯(lián)公司。
不過，隨著競爭的加劇，整車商在尋求供應(yīng)商體系穩(wěn)定感的同時(shí)，也希望供應(yīng)商體系保持相對(duì)靈活。像長安集團(tuán)對(duì)配套體系進(jìn)行清理一樣，整車商幾乎每個(gè)月都在“換型”，一些松散合作的供應(yīng)商隨時(shí)可能被換掉。而且，汽車業(yè)有一個(gè)慣例，由于每款新車的價(jià)格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價(jià)帶來的壓力轉(zhuǎn)嫁給零配件廠商，每年都會(huì)要求零配件廠商降價(jià)3到5，以保證自己的利潤。這對(duì)零配件廠商無疑是一次嚴(yán)峻的成本考驗(yàn)。
過于激進(jìn)地對(duì)供應(yīng)商發(fā)號(hào)施令，對(duì)整車商來說未必是件好事。神龍汽車在上個(gè)世紀(jì)90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應(yīng)商供貨。但神龍每款型號(hào)的零部件采購量本來就少，這些供應(yīng)商很難被“喂飽”，缺乏規(guī)模效益，反而容易產(chǎn)生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。
一段時(shí)間以來，國內(nèi)各大整車商都有意扶植本地供應(yīng)商，各自形成相對(duì)獨(dú)立的供應(yīng)商體系。由于整車廠規(guī)模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產(chǎn)能利用率十分有限。2000年，6000家零配件生產(chǎn)廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應(yīng)商導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈惡性循環(huán)，整車商的效益也因此受損。
相反，國際上成熟的整車商一般采取的供應(yīng)商管理方法是“一種產(chǎn)品，一個(gè)供貨商；一個(gè)系列，多個(gè)供貨商”。既扶持了零配件廠商的發(fā)展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關(guān)系。
磨合的成本
汽車零配件業(yè)非常復(fù)雜，初級(jí)供貨商如塑料、金屬制品、螺絲生產(chǎn)者，只能與上一級(jí)供應(yīng)商打交道。具備一定系統(tǒng)集成能力的零配件廠商被稱為二級(jí)供應(yīng)商。只有在一些領(lǐng)域掌握獨(dú)到技術(shù)的供應(yīng)商如博世或者具備整合系統(tǒng)能力、模塊化制造的供應(yīng)商才可能成為整車商的一級(jí)供應(yīng)商。
整車商要建立完整的采購體系，時(shí)間成本非常高：一個(gè)螺絲釘切片的認(rèn)證需要幾個(gè)月，一個(gè)摩擦板的認(rèn)證需要3到5年。一般確定一個(gè)供應(yīng)商需要3到12個(gè)月考察期，而建立一個(gè)完整的供應(yīng)商體系，需要5到10年磨合期。更換一個(gè)重要的零配件供應(yīng)商，對(duì)整車廠來說其實(shí)十分困難。
國內(nèi)汽車零部件廠大體可以分為三大類：一是各大整車商的嫡系部隊(duì)，二是國外零配件巨頭在華設(shè)立的獨(dú)資或者合資企業(yè)，三是各地的民營企業(yè)如萬豐奧特、浙江鐵牛、蕭山萬向、昆山六合等。
中國新興整車商的采購經(jīng)理經(jīng)常遇到這樣的選擇：是與數(shù)量較多的供應(yīng)商交易，不時(shí)挑動(dòng)供應(yīng)商間的競爭從而漁翁得利，還是盡量減少供應(yīng)商數(shù)量，與少數(shù)核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以降低采購管理成本。
在汽車業(yè)百年歷史中，上述兩種供應(yīng)商管理模式被稱為“縱向一體化”與“橫向一體化”，分別以美國通用和日本豐田為代表。后者能夠保持供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，而前者則可增加靈活性與效率。
事實(shí)上，汽車業(yè)發(fā)展到今天，這兩種模式有明顯的“取代遞進(jìn)”與“相互融合”的關(guān)系。在區(qū)分主次供應(yīng)商之后，這兩種模式并不是非此即彼的選擇，而是某種意義上的互補(bǔ)關(guān)系。無論采取哪種模式，整車商與其零配件供應(yīng)商之間都應(yīng)該是互惠互利的合作關(guān)系，從而打造出一條穩(wěn)健的供應(yīng)鏈體系。
國內(nèi)很多整車廠一開始都采取CKD（全散件組裝）方式，并不培養(yǎng)自己的供應(yīng)商。但長期來看，整車廠要做到大規(guī)模制造，培養(yǎng)自己的零部件配套廠是必須的，盡管這是個(gè)漫長的過程。