1993年，可口可樂(lè)以4：1的汽水銷售量壓倒百事可樂(lè)，但百事可樂(lè)的總銷售額卻高出可口可樂(lè)的7.5。
專家認(rèn)為，百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)(肯德基、必勝客、比薩餅等)，既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對(duì)零售市場(chǎng)的控制力；雖然，可口可樂(lè)通過(guò)成功地運(yùn)作麥當(dāng)勞，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)“核心終端”掌控。
這就是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新格局的一個(gè)縮影：制造商的工作重心，從“客戶開(kāi)發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤嵘�客戶的�?jìng)爭(zhēng)能力”；制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)，從“決勝終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝筛髯缘暮诵慕K端之間決勝”；商戰(zhàn)的主角，日益從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵�，或以各自的核心終端為龍頭的“企業(yè)鏈”。
伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結(jié)構(gòu)如此的不同，也就是因?yàn)樗鼈兏髯該碛胁煌�的“核心供�?yīng)商”(構(gòu)成零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的那部分供應(yīng)商)；或者說(shuō)，不同的供應(yīng)商在把它們分別視為自己的“核心終端”。
當(dāng)然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。
一、原因
為什么會(huì)有這一競(jìng)爭(zhēng)格局的轉(zhuǎn)變?
1、品牌品類成倍涌現(xiàn)，消費(fèi)者已經(jīng)無(wú)力使用“制造商品牌”這一購(gòu)買決策工具；能使用的，僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價(jià)、中等或合格質(zhì)量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時(shí)尚、中高檔等等。
2、收入提高，“名牌”的“價(jià)差效應(yīng)”不再具備“身份符號(hào)”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么重要”。
3、所以，對(duì)“制造商品牌”的忠誠(chéng)度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。
4、塑造“制造商品牌”的代價(jià)越來(lái)越高昂。
由于“信息噪音”爆炸式增長(zhǎng)，制造商塑造品牌的代價(jià)正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達(dá)成本”每年都增長(zhǎng)20以上。于是，“制造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒(méi)有真正的價(jià)值。
5、競(jìng)爭(zhēng)殘酷，“價(jià)格戰(zhàn)”的誘惑，使制造商給出的任何“價(jià)格空間“都沒(méi)有實(shí)際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區(qū)別。只有建立了“核心終端”，制造商的讓利或促銷品發(fā)放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價(jià)格戰(zhàn)的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。
二、什么是核心終端
“核心終端”有以下特征：

1、一致的“顧客戰(zhàn)略”：終端與供應(yīng)商產(chǎn)品之間，服務(wù)對(duì)象是同一的。
2、一致的“形象”追求：終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價(jià)的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的。
3、“能力”的匹配：終端的服務(wù)能力，能傳遞制造商商品的價(jià)值而不扭曲，如沃爾瑪能體現(xiàn)寶潔的“專業(yè)”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應(yīng)商”，一起塑造“日本精品中心”形象。
4、延伸空間一致：供貨商對(duì)“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應(yīng)鏈，這就要求“核心終端”的商品采購(gòu)戰(zhàn)略，與供貨商的研發(fā)戰(zhàn)略，達(dá)成一致。
三、怎樣建設(shè)核心終端
1、怎樣把現(xiàn)有終端轉(zhuǎn)化為“核心終端”。
1)商圈保護(hù)承諾
供應(yīng)商不以“開(kāi)發(fā)多少終端”為目的，而以“提高終端競(jìng)爭(zhēng)能力”、“通過(guò)扶持核心終端來(lái)擠壓競(jìng)品的終端”的方式提高銷售能力，“商圈保護(hù)承諾”是應(yīng)有之義。品牌號(hào)召力不強(qiáng)的中小企業(yè)，不可能實(shí)現(xiàn)“高覆蓋”戰(zhàn)略，“核心終端”是最切實(shí)際的選擇。
2)共同“吸引眼球”
制造商不以“產(chǎn)品”的名義，而以終端的名義，開(kāi)展“主題促銷”。由于“核心終端”與目標(biāo)顧客的心理距離較近，在顧客心目中已有的“記憶積累”可以作為“促銷”的“起點(diǎn)與支點(diǎn)”，所以，以“終端”的名義開(kāi)展“推廣”，收益往往更大。同時(shí)，能提升終端對(duì)制造商的“依賴”。
3)策劃
“終端”成長(zhǎng)，依賴于“策劃”，依賴于不斷創(chuàng)新的吸引消費(fèi)者眼球、適應(yīng)消費(fèi)者“心理周期變化”的活動(dòng)或其它“戰(zhàn)術(shù)”。但是，單個(gè)的終端不可能有策劃人員；即使大賣場(chǎng)，也難有完整的策劃功能。只有供貨商，能為“核心終端”定期地、適時(shí)地推出“策劃”。
4)培訓(xùn)
同樣，只有制造商能養(yǎng)活“培訓(xùn)班子”，針對(duì)核心終端的顧客戰(zhàn)略、采購(gòu)結(jié)構(gòu)等進(jìn)行培訓(xùn)。
5)降低交易成本
一個(gè)集裝箱的貨物要進(jìn)入沃爾瑪倉(cāng)庫(kù)，據(jù)說(shuō)寶潔只需30分鐘，其它企業(yè)則要90分鐘。僅此一項(xiàng)，據(jù)說(shuō)雙方節(jié)省“交易成本”每年400萬(wàn)USD。原因是寶潔的配送部門與沃爾瑪?shù)膫}(cāng)儲(chǔ)部門是“無(wú)縫對(duì)接”的，是按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“考核”的。
通過(guò)“信息共享”，寶潔適時(shí)地知道沃爾瑪即將缺貨的品種、品類，進(jìn)入倉(cāng)儲(chǔ)后的擺放位置與先后次序，并在裝車時(shí)做“對(duì)接”；通過(guò)“質(zhì)保協(xié)議”，雙方達(dá)成“免檢”，依據(jù)條碼判定質(zhì)量責(zé)任人(有至追蹤到原料商)。交易成本的降低，實(shí)際上提高了終端對(duì)供貨商的“轉(zhuǎn)換成本”。
2、怎樣自己建設(shè)核心終端
可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等企業(yè)，都“自己建立”了核心終端。
1)選址：依據(jù)“商圈”原理，依據(jù)“是否有無(wú)可整合的終端資源”等狀況，精心選址。麥當(dāng)勞、肯德基的選址，精確到“米”，方法有“數(shù)燈泡”、“步量”等，盡量讓人們最需要時(shí)容易找到它們。
2)買店：商鋪的難得性將逐步提高；商鋪的升值趨向往往能減少商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
3)用人：選排適合的人去從事這份工作。　
核心終端是戰(zhàn)略行為，我們?nèi)藶椋�它是中小企業(yè)走向“價(jià)值鏈營(yíng)銷”的最佳跳板之一。