作為一個(gè)選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時(shí)最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)———性價(jià)比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。
對于第四方物流商，飛利浦看重的是實(shí)力、技術(shù)領(lǐng)先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設(shè)計(jì)的方案，實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。
從運(yùn)輸商直接承運(yùn)到完全引入“第三者”———第三方物流公司，飛利浦消費(fèi)電子（下文簡稱飛利浦）經(jīng)歷了10多年，而“第三者”和飛利浦只纏綿了2年，飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”———第四方物流公司。
當(dāng)然，這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他們充當(dāng)?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺(tái)。通過引入“第四者”，飛利浦精簡了自己的流程和隊(duì)伍———將飛利浦非核心業(yè)務(wù)外包的策略進(jìn)行到底。
飛利浦難題
2000年間，飛利浦在全國有40多家物流供應(yīng)商，這其中有一些相對專業(yè)的第三方物流商，有些只是車隊(duì)。而飛利浦供應(yīng)鏈和IT總監(jiān)張俊回憶，當(dāng)時(shí)市場上有品牌的第三方物流供應(yīng)商不會(huì)超過20家。當(dāng)時(shí)還沒有EDI（電子數(shù)據(jù)交換）。40多個(gè)供應(yīng)商，所有的東西靠“人海戰(zhàn)術(shù)”——傳真、打電話。張俊的部門隊(duì)伍也很龐大，接近60多個(gè)人。一共18臺(tái)傳真機(jī)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，處理著幾百個(gè)品種、上百萬張的單據(jù)。
2001年開始，飛利浦和物流供應(yīng)商之間進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。并對物流供應(yīng)商進(jìn)行淘汰和精簡。當(dāng)時(shí)，飛利浦約有15家物流供應(yīng)商在飛利浦和近千家經(jīng)銷商之間運(yùn)作物流業(yè)務(wù)，而2002年這個(gè)數(shù)字變成了5家。IT能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應(yīng)商行列。
通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據(jù)到第三方物流公司，第三方物流公司利用內(nèi)部的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)认到y(tǒng)，對社會(huì)車隊(duì)進(jìn)行調(diào)度、運(yùn)籌。然后將回單回傳到飛利浦，進(jìn)而反饋到飛利浦的ERP系統(tǒng)中，體現(xiàn)銷售和庫存的變化。
2000年時(shí)，有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時(shí)間，飛利浦給了這個(gè)供應(yīng)商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無法承受，第二年，這個(gè)供應(yīng)商要求飛利浦漲價(jià)，而漲價(jià)的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。張俊發(fā)現(xiàn)之前投入的IT成本，包括時(shí)間和金錢，由于這家供應(yīng)商的退出而打了水漂。而對方也扔入了很多IT的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。
縈繞張俊心頭的是，飛利浦能否在將來避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)。
剛開始時(shí)，張所能想到的是，將來選擇第三方物流商時(shí)，“一定要慎重一點(diǎn)”，不要以成本為惟一考量點(diǎn)，要保證第三方物流商有合理的利潤，能夠賺到錢。
但是，這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市場上拿到比較有競爭力的價(jià)格等等。這些是飛利浦無法控制的。
當(dāng)時(shí)，所有的供應(yīng)商都在跟飛利浦做EDI，飛利浦接到客戶訂單之后，還要對貨物進(jìn)行分揀，確定貨物是從哪個(gè)倉庫裝卸、走哪條線路、哪個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)發(fā)運(yùn)。而EDI數(shù)據(jù)回來之后，還要確定這些單據(jù)是從哪個(gè)供應(yīng)商那里來的。而張俊一直思考的是，能不能每單貨一個(gè)文件就可以解決，避免掉繁瑣的分揀工作。
2001年下半年、2002上半年張俊開始尋找解決之道。他需要的實(shí)際上是一個(gè)平臺(tái)，飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)和各家物流供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，并進(jìn)行統(tǒng)一反饋。無須逐個(gè)進(jìn)行。
引入第四方
華夏媒體與飛利浦的緣分始于華夏幫飛利浦做計(jì)劃系統(tǒng)。系統(tǒng)實(shí)施期間，張俊和華夏老總林亮幾番交流，啟發(fā)了林亮建立平臺(tái)的想法。林亮迅速搭建新的業(yè)務(wù)架構(gòu)并很快開發(fā)出各種系統(tǒng)，搭建了NET－X平臺(tái)。X意味著無限和不確定。基本思路是充當(dāng)制造企業(yè)和物流企業(yè)之間的商流、信息流平臺(tái)。
飛利浦為什么不自建平臺(tái)？
張俊認(rèn)為，飛利浦的主要競爭能力是在產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和市場營銷等方面，IT和供應(yīng)鏈不是飛利浦主要競爭力的體現(xiàn)，飛利浦的一貫策略是———盡可能將非核心業(yè)務(wù)外包。假如要飛利浦自己去建立平臺(tái)，飛利浦要招募很多IT人員，自己買服務(wù)器，分享這個(gè)平臺(tái)，要一班做實(shí)施的隊(duì)伍跟物流供應(yīng)商打交道———顯然這不符合飛利浦的策略。
也有第三方物流公司上門找飛利浦，希望建立這個(gè)平臺(tái)，讓飛利浦在上面運(yùn)行。但是張俊認(rèn)為，第三方物流商平臺(tái)的作用非常有限。通�？蛻粝Ｍ�平臺(tái)有公正性或者獨(dú)立性，為所有的的客戶和物流供應(yīng)商來服務(wù)。舉例來說，如果這個(gè)平臺(tái)為華運(yùn)通擁有，寶供就會(huì)拒絕它的數(shù)據(jù)從華運(yùn)通的平臺(tái)走，因?yàn)殡p方是競爭對手，數(shù)據(jù)在上面走能知道運(yùn)輸量和運(yùn)輸目的地。無法保證商業(yè)機(jī)密。
而作為第四方物流平臺(tái)，華夏媒體要向飛利浦收費(fèi)。
華夏媒體的收費(fèi)模式是：對于大企業(yè)，月租＋單據(jù)收費(fèi)；對于中小企業(yè)，包月收費(fèi)。
相比這部分額外增加的成本，張俊認(rèn)為，第四方物流節(jié)約了幾方面成本：
降低跟供應(yīng)商之間的風(fēng)險(xiǎn)和成本；如前所述的物流供應(yīng)商，因?yàn)轱w利浦的合作要求比較嚴(yán)格，做不下去了，跟飛利浦中止合作，前期做的IT開發(fā)等投入就沒用了，而這個(gè)投入還非常大。
有了平臺(tái)后，從飛利浦這邊，只要維護(hù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，把數(shù)據(jù)扔到平臺(tái)上去，就不需要重復(fù)投入了。
對供應(yīng)商也是這樣，不會(huì)是因?yàn)轱w利浦系統(tǒng)升級(jí)等原因而變化，還能維持原來的系統(tǒng)。都是用平臺(tái)完成數(shù)據(jù)的耦合、匹配。
通過這種方式可以提高第三方物流的效率，進(jìn)而提高飛利浦的效率。
比如第三方物流商寶供，假如有50個(gè)主要的客戶，50個(gè)其客戶都要跟寶供簽EDI，要簽5疤撞煌�抵\曜跡�諒T┍曜賈�间泉N�紜茌性，IT部門人數(shù)也需要隨著業(yè)務(wù)的增長不斷膨脹。這種情況下，也許人們可以問，寶供到底是做物流的還是做IT的？
簡單地說，就是通過統(tǒng)一平臺(tái)來節(jié)約成本，形成規(guī)模效應(yīng)，廠商和第三方物流公司都不用因?yàn)楣��?yīng)商或客戶的增加而增加IT投入。
此外，原來飛利浦的IT人員和供應(yīng)鏈管理人員，是按照供應(yīng)商劃分來進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)。因?yàn)橛辛诉@樣的平臺(tái)，數(shù)據(jù)傳輸現(xiàn)在只要跟平臺(tái)維護(hù)就行了，人力成本大大節(jié)省了。
張俊表示，原來飛利浦需要維護(hù)四套EDI。雖然不用給供應(yīng)商交錢，但是要維護(hù)四套EDI，了解對方的流程和系統(tǒng)，也需要人員的投入。飛利浦現(xiàn)在的平臺(tái)，基本是由華夏開發(fā)的。按照項(xiàng)目進(jìn)行平衡，第一次投入非常少。
今年1月1日，飛利浦的SAP系統(tǒng)正式運(yùn)行，作為信息技術(shù)總監(jiān)的張俊和他的同事慶幸的是，系統(tǒng)只要和平臺(tái)對接即可，無須和各個(gè)物流商對接，沒有影響到項(xiàng)目的實(shí)施。
供應(yīng)鏈管理部門的18臺(tái)傳真機(jī)只剩下了2臺(tái)勇于處理應(yīng)急事務(wù)，現(xiàn)在飛利浦，已經(jīng)見不到任何和物流供應(yīng)商之間來往的貨單。
而以往每個(gè)月底，飛利浦都要由2、3位員工花上3天時(shí)間和物流供應(yīng)商結(jié)對帳、結(jié)帳，現(xiàn)在經(jīng)由平臺(tái)直接拿到業(yè)務(wù)文件，半小時(shí)即可解決。
而在采訪中，張俊始終強(qiáng)調(diào)，電視機(jī)行業(yè)競爭殘酷，成本觀念非常重要。而在系列變革中，飛利浦每年的物流成本一直在下降。前幾年降幅達(dá)到10％，這兩年由于行業(yè)的原因仍然每年下降5％。
管理第三方和第四方
然而，畢竟華夏是一個(gè)年輕的公司，系統(tǒng)能否承受得了國際巨頭飛利浦巨量的業(yè)務(wù)流？飛利浦在系統(tǒng)調(diào)研時(shí)就和華夏談過，希望對方用國際標(biāo)準(zhǔn)，華夏用的是國際上兩大標(biāo)準(zhǔn)之一的ROSETTANET，本身飛利浦就是這套標(biāo)準(zhǔn)成員組織之一，在技術(shù)上風(fēng)險(xiǎn)較小。此外，雖然飛利浦通過這個(gè)平臺(tái)運(yùn)作，但是仍然保留了一套流程，萬一平臺(tái)出事，依靠自身仍能度過一段時(shí)間難關(guān)（雖然在效率上有所下降）。
至于數(shù)據(jù)運(yùn)行的安全性，張俊認(rèn)為系統(tǒng)本身安全性的級(jí)別第三方物流商，因?yàn)榈谌�方，本身不是IT的公司，IT只是他們的一項(xiàng)服務(wù)。在安全上，跟華夏媒體這樣的IT公司有差別。飛利浦引進(jìn)平臺(tái)的時(shí)候做了很多評測，包括對于服務(wù)器、防火墻的設(shè)計(jì)等細(xì)節(jié)問題。對信息提供保密的能力、對技術(shù)上提供支持的能力是這個(gè)平臺(tái)能夠生存下去的一些必要條件，這些都是和這個(gè)公司能夠繼續(xù)成長并發(fā)展有關(guān)系，第四方物流反而比客戶更關(guān)心這些指標(biāo)。
作為一個(gè)選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時(shí)最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)———性價(jià)比；其次，飛利浦非�？粗氐谌�方物流的IT能力；另外，是第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。
飛利浦跟寶供合作就有這樣的口號(hào)：我們的產(chǎn)品賣到哪里，寶供的網(wǎng)絡(luò)達(dá)到哪里。
飛利浦還特別看重第三方物流的業(yè)務(wù)中心。通常，只有重量級(jí)客戶才能夠得到更多的關(guān)注。飛利浦希望自己占到供應(yīng)商收入的10％以上。飛利浦的供應(yīng)鏈傾向只用兩到三家第三方物流商，正因?yàn)槭莾傻饺�家，所以飛利浦第三方物流的業(yè)務(wù)量相當(dāng)大，而這種情況下，飛利浦有權(quán)利要求供應(yīng)商專注飛利浦，愿意和飛利浦一起投入和發(fā)展。
回單準(zhǔn)時(shí)率、回單出錯(cuò)率、貨物損壞率等在外面用的比較多的指標(biāo)是飛利浦考核第三方物流的通常指標(biāo)。飛利浦考核供應(yīng)商一共有15條標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)權(quán)重不一樣，平時(shí)最關(guān)注準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率——因?yàn)榭蛻舭彦X給飛利浦，非常希望貨物準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。另外只有快速把貨送到客戶手里，庫存維持相當(dāng)?shù)偷乃�平才能正常周轉(zhuǎn)。飛利浦目前的到達(dá)率是98.5％以上。除了這些關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），飛利浦自己還有一套供應(yīng)商管理系統(tǒng)，每個(gè)月對自己的供應(yīng)商根據(jù)指標(biāo)打分，列出排行榜。根據(jù)這些排行，一年或者一個(gè)季度，與供應(yīng)商談哪些做得好，哪些不滿意。
對于第四方物流商，飛利浦看重的是實(shí)力、技術(shù)領(lǐng)先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設(shè)計(jì)的方案，實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。跟新進(jìn)來的第三方物流商進(jìn)行連接，以前飛利浦要花兩到三個(gè)月，通過EDI方式對接，現(xiàn)在，在華夏平臺(tái)的支持下，可以在一個(gè)星期內(nèi)完成全部對接，而且不用付任何錢。而以后有新的供應(yīng)商進(jìn)來，飛利浦不用在EDI上有任何投入。
對于飛利浦來說這一個(gè)星期要做的事情就是增加用戶數(shù)。華夏這種公司，變相在其中起了催化的作用。加快了對接的速度，對飛利浦來說成本是零。飛利浦在這個(gè)平臺(tái)上，按交易付錢，原來飛利浦的IT人員很沮喪的是，又要換供應(yīng)商了。前面的付之東流�，F(xiàn)在第三方物流商一旦退出不做，這個(gè)錢就用不著支付了。
日常工作中，飛利浦對平臺(tái)重點(diǎn)考核的是系統(tǒng)不能工作的頻率。系統(tǒng)不能工作、不能傳輸數(shù)據(jù)的次數(shù)必須低于0.02％以上，除非是因國家的光纜、光纖施工等不可抗力出現(xiàn)的問題。
在數(shù)據(jù)安全方面，飛利浦還要求華夏配置備份服務(wù)器，提供雙重安全保障。
此外，如果平臺(tái)數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題，第四方物流的響應(yīng)時(shí)間也很關(guān)鍵，比如一級(jí)的問題兩小時(shí)解決（如數(shù)據(jù)不能傳輸）；兩級(jí)的問題24小時(shí)解決。此外有條嚴(yán)格的規(guī)定，只要飛利浦的業(yè)務(wù)在做，華夏一個(gè)星期七天24小時(shí)都要為飛利浦服務(wù)，比如說春節(jié)和晚上都要有人值班。
第三方物流
第三方物流是指由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，從事第三方物流業(yè)務(wù)的專業(yè)物流企業(yè)就是第三方物流企業(yè)。
1988年美國物流管理委員會(huì)的一項(xiàng)顧客服務(wù)調(diào)查中，首次提到“第三方服務(wù)提供者”，這種新思維被納入到顧客服務(wù)職能中。它也被用來描述“與服務(wù)提供者的戰(zhàn)略聯(lián)盟”，尤其指“物流服務(wù)提供者”。合同制物流（Contract　logistics）也是指物流職能的外包。從更大范圍看，不僅僅包括倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和EDI信息交換，也包括訂貨履行、自動(dòng)補(bǔ)貨、選擇運(yùn)輸工具、包裝與貼標(biāo)簽、產(chǎn)品組配、進(jìn)出口代理等。對上述提及的服務(wù)和其他許多服務(wù)，企業(yè)正愈加轉(zhuǎn)向由合同制供應(yīng)商提供。
相對于第一方物流自建運(yùn)輸，第二方物流自找車隊(duì)運(yùn)輸，第三方物流帶來的物流外包概念將會(huì)是未來物流業(yè)的一大發(fā)展趨勢。生產(chǎn)企業(yè)與第三方物流企業(yè)合作，可以降低成本、得到良好服務(wù)、分散風(fēng)險(xiǎn)、提升競爭力。
以美國市場為例，生產(chǎn)企業(yè)的倉儲(chǔ)外包率是63.3％，入貨運(yùn)輸?shù)耐獍�率�?0.7％，貨運(yùn)單據(jù)審計(jì)和支付的外包率是59.8％。
由于外包和電子商務(wù)的推動(dòng)，第三方物流將經(jīng)歷高速發(fā)展。MorganStanley認(rèn)為全球第三方物流的成長性在15％到20％之間。
國內(nèi)現(xiàn)有的第三方物流包括：中國郵政、UPS、寶供、新科安達(dá)、安得、華運(yùn)通、中外運(yùn)、熙可、海爾物流等
第四方物流
“第四方物流”的是指一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源，能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案，又稱之為“總承包商”或“領(lǐng)銜物流服務(wù)商”。
根據(jù)MorganStanley的分析，第四方物流要比第三方物流利潤更加豐厚，因?yàn)樗麄儞碛袑�業(yè)化的咨詢服務(wù)。盡管這一塊服務(wù)目前規(guī)模尚小，但在整個(gè)競爭激烈的中國物流市場上將是一個(gè)快速增長的部分。
首次將第四方物流概念引入中國的是快步易捷公司。
這個(gè)群落的競爭大致可以劃分為如下幾類：傳統(tǒng)的IT軟件生產(chǎn)商，如Orcale、CA、微軟、東軟、金蝶；傳統(tǒng)的IT硬件制造商，如HP、IBM、聯(lián)想；第三方物流服務(wù)商，如UPS、郵政；新興的第四方物流服務(wù)商，如快步易捷、亞洲物流、招商迪辰、華夏媒體等。
作者：康健