山東曲軸總廠創(chuàng)建于1954年，是目前國內(nèi)規(guī)模最大的曲軸專業(yè)生產(chǎn)廠，國家520戶重點骨干企業(yè)之一。生產(chǎn)的"天"牌內(nèi)燃機、冷凍機、空壓機三大系列60多個型號的曲軸暢銷國內(nèi)31個省市區(qū)，并配主機遠銷20
多個國家和地區(qū)。2001年，實現(xiàn)銷售收入20243萬元，實現(xiàn)利稅4257萬元，創(chuàng)歷史最好水平。山東曲軸總廠取得這樣的成績是與企業(yè)實施信息化，進行管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新分不開的。企業(yè)從1994年開始實施信息化，1999年實施CIMS，成功地實現(xiàn)了由"以生產(chǎn)為中心"的生產(chǎn)經(jīng)營模式到以市場為導(dǎo)向、以效益為中心的"訂單驅(qū)動式"生產(chǎn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，取得了可喜的成果。目前，山東曲軸總廠已建成了一個支持核心競爭力的設(shè)計網(wǎng)絡(luò)和管理網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)信息化成為企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)品升級的強大推進力。

一、引進先進的管理理念、進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是公司持續(xù)發(fā)展的客觀需要。

山東曲軸總廠象其它國企一樣，觀念陳舊，經(jīng)營機制落后，以產(chǎn)定銷的管理格局給銷售部門造成很大的壓力，營銷方式基本上是以推銷為主，銷售管理上存在賒銷、貨款回籠不及時、呆帳損失嚴重的問題。產(chǎn)銷脫節(jié)，生產(chǎn)計劃管理一直存在著計劃經(jīng)濟體制的烙印，生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少完全由生產(chǎn)部門根據(jù)經(jīng)驗制定，然后按上、中、下旬一分為三，下發(fā)到各車間，計劃可執(zhí)行程度低，正常生產(chǎn)基本上靠日調(diào)度來維持，有的車間接不到日調(diào)度計劃，連當(dāng)天生產(chǎn)什么都不知道，管理粗放，透明度低。信息反饋滯后，市場上急需的產(chǎn)品生產(chǎn)不出來，而滯銷的產(chǎn)品又大量積壓，造成管理成本不斷增加，從而形成惡性循環(huán)，面對激烈的市場競爭，顯得軟弱無力。經(jīng)營機制不改變，管理方法不創(chuàng)新，企業(yè)就不會有出路。

1994年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認識到這一問題的嚴重性，開始逐步進行改革和創(chuàng)新。1996年，引進外資成立中方控股的中外合資企業(yè)，同時，結(jié)合學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，開展以"抓管理、降成本、增效益"為主題的管理創(chuàng)新活動，向員工灌輸市場觀念、成本觀念和效益觀念，取得了明顯的效果。1997年底，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出了"銷售圍繞市場轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，市場需要我生產(chǎn)"的觀念，逐步考慮轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，實行以銷定產(chǎn)的措施。1998年9月，經(jīng)過一年多調(diào)研和論證，提出了實施CIMS，用信息技術(shù)、管理技術(shù)和制造自動化技術(shù)武裝企業(yè)，打造企業(yè)6大競爭優(yōu)勢（觀念競爭優(yōu)勢、市場競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、成本競爭優(yōu)勢、質(zhì)量競爭優(yōu)勢和文化競爭優(yōu)勢）的新思路。

總體方案是：以信息化建設(shè)為突破口，更新管理理念，用信息技術(shù)來重塑企業(yè)的組織體系、經(jīng)營機制和管理系統(tǒng)，把CIMS系統(tǒng)中先進的管理思想落實到具體的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，并使其迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實生產(chǎn)力，帶動企業(yè)管理各項工作的全面創(chuàng)新和升級。

按照變革的整體思路，山東曲軸總廠于1998年底聘請清華大學(xué)、北京利瑪軟件信息技術(shù)有限公司、西北工業(yè)大學(xué)組成的專家組聯(lián)合對企業(yè)進行了調(diào)研和診斷，找出影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸。據(jù)此提出了經(jīng)營體制改革、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的總體方案，在863/CIMS專家的指導(dǎo)下，按照"效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施、重點突破"的方針，從改變企業(yè)的經(jīng)營機制入手，對生產(chǎn)計劃體系、生產(chǎn)管理與控制機制進行了徹底的改革，實現(xiàn)了市場導(dǎo)向的"訂單驅(qū)動"生產(chǎn)的經(jīng)營管理模式，企業(yè)的一切工作均圍繞著客戶需求的主線展開。

為更好地完成企業(yè)改革的目標，山東曲軸總廠選擇了利瑪軟件的ERP產(chǎn)品――CAMPS系統(tǒng)。到目前為止，利瑪軟件在實施過程中，為山東曲軸總廠先后完成了銷售、財務(wù)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、工模具等子系統(tǒng)近20個模塊。在實施的同時，山東曲軸總廠根據(jù)專家的建議、結(jié)合ERP系統(tǒng)的要求，進行了徹底的業(yè)務(wù)流程改造，對生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)進行了變革，并取得了顯著的成效。

二、改革機制、強化管理，促進信息化建設(shè)的推進工作

1、建立起管理標準化、工作程序化的管理系統(tǒng)。

企業(yè)各部門按照固定的程序開展工作，是企業(yè)長久合理運營的根本保證，也是信息管理系統(tǒng)正常運行的前提。山東曲軸總廠以BPR為前提，借助QS9000質(zhì)量體系認證的推動，按照信息管理系統(tǒng)的要求，對企業(yè)的管理標準、工作標準和程序文件進行了重新設(shè)計和修訂。既滿足了QS9000認證的需要，又建立了一套信息化的標準體系，包括編碼體系、錄入管理制度（早7點調(diào)度制度，下午4點錄入制度等），在此基礎(chǔ)上建立了一套工作程序化、業(yè)務(wù)流程化的工作體系和橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)了程序化管理。

2、以信息技術(shù)為手段，全面實施業(yè)務(wù)流程再造。

企業(yè)的正常運作應(yīng)該是程序化的行為，程序化反映企業(yè)的管理控制水平和工作效率。它通過相互服務(wù)、相互制約的機制來運行。工作流程和工藝流程構(gòu)成了企業(yè)自動化運作機制。實施信息化，必須遵循先理順，后實施的策略。理順實際上就是梳理工作程序和工作流程。企業(yè)在信息化過程中，按照信息管理系統(tǒng)的要求，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和工作流程進行重新構(gòu)造，形成了一套相互約束的工作機制。例如：

⑴、對銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)進行了信息化改造，改變了原來的工作程序和流程，實現(xiàn)了各子系統(tǒng)間的集成，形成了一個相互約束的工作機制。如：①、銷售會計開提貨單后，業(yè)務(wù)員拿提貨單到成品庫取貨，保管員在計算機上讀入提貨單數(shù)據(jù)確認發(fā)貨，系統(tǒng)自動修改存貨數(shù)據(jù)和銷售帳務(wù)，不需人為干涉。②、銷售發(fā)票數(shù)據(jù)、回款數(shù)據(jù)由銷售會計錄入銷售系統(tǒng)后，應(yīng)收會計直接在應(yīng)收款模塊中讀入，核對，處理后生成臨時憑證，經(jīng)總帳會計審核直接過入總帳，實現(xiàn)了銷售→應(yīng)收→總帳之間的無縫集成。

⑵、利用信息技術(shù)和建模技術(shù)，建立起科學(xué)的成本核算和控制模型，建立了新的成本核算體系，理順了工作流程，提高了工作效率。如：按照傳統(tǒng)的領(lǐng)料程序，車間核算員開單后，交領(lǐng)料人員領(lǐng)料，倉庫保管員把所有單據(jù)全部留存，一聯(lián)交計算機錄入員，其余月底按照車間、管理類別等仔細分類，后把車間留存聯(lián)回送車間，財務(wù)聯(lián)交成本會計核算成本。不僅保管員的工作量大，而且需要的時間也很長。工作流程改革后，車間核算員開單，自留存根和財務(wù)聯(lián)（月底交財務(wù)），領(lǐng)料人員拿倉庫聯(lián)去領(lǐng)料，保管員再也不用承擔(dān)月底分檢單據(jù)那樣繁雜的工作了，而且核算員的工作量并沒有增加，更重要的是提高了工作效率。3、按照信息系統(tǒng)的要求，對企業(yè)組織機構(gòu)進行了重新規(guī)劃和調(diào)整。

1999年初，為了推動企業(yè)信息化工作的正常進行，我們按照專家的建議，對企業(yè)的組織機構(gòu)進行了大幅度的調(diào)整。職能處（室）由原來的27個減少到現(xiàn)在的12個，廠級領(lǐng)導(dǎo)由原來的9人減少到6人，中層干部由原來的86名減少到現(xiàn)在的49名，管理人員由原來的260名減少到170名，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化。同時，配合組織機構(gòu)調(diào)整，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部分工體系，減少了中間管理層次，改變了各職能部門之間相互分割、職責(zé)不清的狀況，大大提高了管理效率。

4、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)改造及定時錄入制度的建立

企業(yè)信息化的目的是推動企業(yè)由傳統(tǒng)的管理向科學(xué)化、數(shù)字化的管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)信息化，70以上的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，其工作質(zhì)量直接決定企業(yè)信息化的成敗。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，輸入的是"垃圾"，輸出的必定是"垃圾"，因此，要求數(shù)據(jù)必須準確，為了保證其真實性，防止基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處于分散、滯后的狀態(tài)，我們規(guī)定了數(shù)據(jù)來源的制約關(guān)系，從源頭抓起，從數(shù)據(jù)發(fā)生地進行錄入，相關(guān)工作環(huán)節(jié)進行校核確定，使得下道工序能監(jiān)督和考核上道工序的結(jié)果，上層部門可以有效地考核和控制下層部門，同時，對企業(yè)的內(nèi)部控制機制進行改造，通過業(yè)務(wù)流程再造，建立了一套工作程序化、業(yè)務(wù)標準化、崗位規(guī)范化的運行機制，建立了統(tǒng)一、完整的編碼系統(tǒng)和規(guī)范化的定時數(shù)據(jù)采集、錄入制度，保證了數(shù)據(jù)錄入的高效、真實和統(tǒng)一。

三、實施生產(chǎn)子系統(tǒng)，促進生產(chǎn)管理的變革

1、山東曲軸總廠在信息化過程中，對企業(yè)的市場經(jīng)營機制、生產(chǎn)計劃和控制機制進行了徹底的改革。

在經(jīng)營機制上實現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心到以市場為導(dǎo)向的市場型經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)計劃的編排完全按照市場需求來安排，按照訂單對數(shù)量和交貨期的要求，考慮生產(chǎn)能力來制定生產(chǎn)計劃，對不能按用戶要求交貨的訂單，盡可能及時調(diào)整供貨時間來滿足用戶的需求。市場需要什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么。實行以銷定產(chǎn)后，不僅解決了以往銷售管理存在的弊端，同時也強化了訂單管理，使得原來形同虛設(shè)的訂單有了實際意義，對生產(chǎn)的指導(dǎo)作用更大。

2、以銷定產(chǎn)的經(jīng)營方式帶來了生產(chǎn)計劃管理機制和生產(chǎn)組織體系的變革。

在計劃機制上實行了以訂單拉動生產(chǎn)計劃的管理模式，即：實行由APS輔助的MPS、MRP及車間作業(yè)三級計劃體系，徹底拋棄了以往靠經(jīng)驗來安排計劃、計劃可執(zhí)行度不強的弊端。

由于曲軸制造業(yè)的特點，存在同一產(chǎn)品多個車間生產(chǎn)，子項比父項產(chǎn)量大等許多MPS無法解決的問題，我們引進APS來輔助MPS，完成一級計劃的制定，這樣，三級計劃體系，由產(chǎn)品計劃生成物料需求計劃，由物料需求計劃帶動采購計劃和車間作業(yè)計劃，實現(xiàn)了拉動生產(chǎn)。在生產(chǎn)組織管理上，改變了過去以調(diào)度為主、計劃為輔的管理方法，實現(xiàn)了以嚴格的計劃為主、調(diào)度為輔的管理模式，形成了以工作中心為控制單位的任務(wù)式控制機制，徹底改變了以往卡兩頭、保中間、在制品積壓嚴重的弊端。

四、銷售和供應(yīng)系統(tǒng)的實施規(guī)范了市場的運作

1996年開始，我們開始實行以杜絕賒銷、清理死戶為主要內(nèi)容的清欠活動，為以后強化銷售管理打下了基礎(chǔ)。實施信息化后，在專家的幫助下，對用戶性質(zhì)進行分類。在此基礎(chǔ)上實行了直銷和分銷兩種銷售模式：對主機和零星客戶采取直銷方式，對社會配件采用代理制和專賣店營銷模式，建立和完善了銷售網(wǎng)絡(luò)，完成了對銷售市場的資源優(yōu)化。

在供應(yīng)市場和對供應(yīng)商的管理上，我們按照信譽度，產(chǎn)品質(zhì)量等情況對供應(yīng)商進行評價，劃分為A、B、C、D四類，確定對供應(yīng)商的控制級別。通過比價采購、詢價和審價系統(tǒng)，建立了一套比價、審價工作程序和招標工作程序，使得采購過程和原材料價格更透明、更準確。到貨后，通過集成優(yōu)化的管理系統(tǒng)，形成了到貨→檢驗→入庫→報帳的控制機制，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，在信息處理系統(tǒng)上都可以查到。

五、經(jīng)濟效益分析

1、增強了企業(yè)對市場的跟蹤和控制能力

山東曲軸總廠企業(yè)信息化緊緊圍繞營銷市場和供應(yīng)市場以及生產(chǎn)制造這條主線展開，實現(xiàn)運營過程化管理。對銷售市場，我們通過對客戶分類管理，及時掌握用戶的需求及中間經(jīng)銷商的情況，實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃與銷售管理的接口。銷售市場是企業(yè)生產(chǎn)的源頭，市場需要什么，需要多少，業(yè)務(wù)員以訂單的形式及時地反饋給銷售部門，銷售部門錄入計算機，生產(chǎn)部門直接讀入訂單數(shù)據(jù)，進行計劃編排，實現(xiàn)了"訂單驅(qū)動式"生產(chǎn)，同時，我們制定了嚴格的"到款發(fā)貨"制度，無論是代理商還是直接用戶，不到款決不發(fā)貨，徹底杜絕了賒銷，呆帳損失等弊端，使得應(yīng)收帳款由97年的9100多萬元減少到2001年的5400多萬元，減幅達40％。壞帳損失97年占總收入3，到2001年徹底杜絕了壞帳。對供應(yīng)市場，我們通過比價采購、詢價和審價系統(tǒng)，建立了一套比價、審價工作程序和招標工作程序，對供應(yīng)進行了改革，且使得采購過程和價格更透明，更準確，僅2002年上半年，就降低采購費用120余萬元。

2、實現(xiàn)了對生產(chǎn)全過程的跟蹤

傳統(tǒng)的管理把生產(chǎn)過程劃分為鑄造、打毛刺、熱處理、機加工等四個階段，四個生產(chǎn)階段對應(yīng)鑄造、生產(chǎn)打毛刺組、熱處理、機加等四個部門，機加工段的劃分是縱向的，每個工段都從第一道工序管到最后一道工序，管理上經(jīng)常出現(xiàn)穿插，責(zé)任不明，信息反饋不及時，成本核算不準確等弊端。實施信息化后，我們按照階段劃分的5大原則，將生產(chǎn)過程分成兩個階段，第一階段為毛坯制造階段，第二階段為產(chǎn)品制造階段，第一階段按照生產(chǎn)的特點又劃分為3個小階段（大階段對應(yīng)車間，小階段對應(yīng)工作中心），即：鑄造中心、去毛刺中心、熱處理中心，第二階段按照機加工特點分為5個小階段，分別為粗加工中心、時效中心、精加工中心、氮化中心和包裝中心。這樣，整個物流的信息采集點就很明確了，通過從這些點上及時采集信息，從而，實現(xiàn)了對整個物流的跟蹤和整個生產(chǎn)過程的全方位控制。

3、實現(xiàn)了對成本的科學(xué)管理和控制

傳統(tǒng)的成本核算只有在月底才能進行。實施信息化后，我們把成本項目劃分成固定成本項目和浮動成本項目，建立起了成本考核和控制的信息模型，克服了原有成本核算模糊和滯后的弊端，實現(xiàn)了實時、準確的成本核算，隨時都可以按照成本項目提取相關(guān)費用，輸入控制指標，實時控制和預(yù)測成本的發(fā)生。對需要進行精確控制的地方，我們利用成本中心，設(shè)立成本控制點，通過對比分析和差異分析，找出原因，制定對策，對控制成本起了積極的作用，使企業(yè)決策建立在可靠真實的信息之上，也比較好地解決了企業(yè)帳目不實，"跑冒滴漏"和"暗箱操作"等一系列問題。

4、取得了較好的經(jīng)濟效益。

⑴、通過對生產(chǎn)過程的重新規(guī)劃和調(diào)整，完成了生產(chǎn)組織形式的轉(zhuǎn)變，壓縮在制品130多萬元，提高生產(chǎn)效率38。
⑵、壓縮庫存10，累計壓縮資金占用1640萬元，如果完全轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)，預(yù)計還將壓縮資金占用2000多萬元。
⑶、通過組織機構(gòu)調(diào)整，壓縮管理人員88人，節(jié)約各種支出130多萬元。
⑷、計算機繪圖、出圖率達到100，產(chǎn)品設(shè)計周期由原來的2個多月縮短到7天左右。
⑸、企業(yè)經(jīng)濟效益明顯增長，2001年工業(yè)總產(chǎn)值和利稅同比增長13，銷售收入增長11，全員勞動生產(chǎn)率同比增長12。

經(jīng)過多年的實踐，山東曲軸總廠充分認識到：企業(yè)信息化的過程實質(zhì)上就是一個觀念更新、體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的過程，機制創(chuàng)新就是要"打破舊的、固有的平衡，創(chuàng)建一種更新、更科學(xué)的平衡"，舊的機制不改革，管理方法不創(chuàng)新，企業(yè)的管理水平就難以大幅度提高。但管理技術(shù)或管理方法的創(chuàng)新并不意味著對傳統(tǒng)管理方法的徹底否定，利用信息技術(shù)使傳統(tǒng)的管理方法得到升華，也就實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，關(guān)鍵是怎樣分析和利用，使得各種方法實現(xiàn)總體上的協(xié)調(diào)。