美國零售商目睹前所未見的十年變化。過去十年，新零售場所不斷涌現(xiàn)，頭五十大零售商擴(kuò)大經(jīng)營面積百分之五十五。不僅冒出了更多商店，許多商店還提供類同的產(chǎn)品。同一品牌的牙膏可以在便利店、雜貨店、藥店、超市、折扣店和貨倉商場買到。藍(lán)牛仔褲在折扣商、貨倉商場，以及百貨商店、批發(fā)商、專賣店和其他店鋪有售。如此多的消費(fèi)選擇對零售商加以巨大壓力，許多以前是行業(yè)龍頭的商店今天在嚴(yán)峻的環(huán)境中掙扎。
要在競爭性市場上求存，光是以合適成本買合適貨品不再足夠，零售商必須以合適的成本在合適時(shí)間將合適貨品放上合適地方。為此需要盡可能最好的后勤服務(wù)，將確定購買決定的信息與使產(chǎn)品最有效率地到達(dá)顧客手中的產(chǎn)品流程結(jié)合起來。
許多有名的低價(jià)零售商如沃爾瑪在后勤技術(shù)上獲得財(cái)務(wù)方面的成功，因而聲名鵲起。以沃爾瑪為例。它與折扣商店Kmart出售類似的產(chǎn)品類同，有時(shí)是同一種產(chǎn)品。但沃爾瑪產(chǎn)生約百分之十八的非產(chǎn)品經(jīng)營成本，與之相比kmart是百分之二十四。是什么造成這種差距呢？很大程度上是沃爾瑪利用其成熟的后勤信息系統(tǒng)給顧客想要產(chǎn)品的能力，以及使產(chǎn)品以最低成本從供應(yīng)商抵達(dá)商店貨架的產(chǎn)品流程。迅速補(bǔ)貨，消滅滯銷的商品，成功推廣也有沃爾瑪顯著的銷售優(yōu)勢作出貢獻(xiàn)。沃爾瑪折扣店每平方英尺的銷售額是Kmart的兩倍。
不僅折扣店用后勤作為競爭武器，有價(jià)格規(guī)模的高檔時(shí)裝零售商亦然。一些歐洲鞋店過去常常在季節(jié)開始前大批低成本地生產(chǎn)展覽的全部時(shí)裝（大部分在遠(yuǎn)東生產(chǎn)）�？梢灶A(yù)料，一些款式流行，迅速賣光，而另一些款式需要削價(jià)出售。為了避免這兩種問題，零售商現(xiàn)在只將六成至七成產(chǎn)品大批量生產(chǎn)，然后跟蹤初期的銷售情況，起用快速反應(yīng)的歐洲制造商，生產(chǎn)較小批量的暢銷產(chǎn)品。盡管成本較高，但快速反應(yīng)后勤增加了銷售量和減少降價(jià)處理，從而大大提高了整體利潤。
各行各業(yè)的零售商正在醒悟后勤的力量，認(rèn)識到后勤的涵義不啻于運(yùn)輸和配貨。如果沒有良好的銷售信息和對消費(fèi)者需求的洞察力，最好的配貨中心和運(yùn)輸能力都可能會在錯(cuò)誤的時(shí)間將錯(cuò)誤的商品送到錯(cuò)誤的地方。因此有效的后勤需要有效率的信息系統(tǒng)以及良好的運(yùn)輸、配貨中心和店鋪管理能力。
而這只是個(gè)開頭。在今天的環(huán)境中擅長后勤技術(shù)者不僅利用后勤專長求生存，而且維持真正的競爭優(yōu)勢。他們發(fā)現(xiàn)正如一種策略并非對所有零售商都有用一樣，一種后勤系統(tǒng)亦非人人適用。后勤不再是種普通能力，而是可裁制以支持各公司不同策略的能力。例如時(shí)裝界龍頭要提高速度優(yōu)勢，常導(dǎo)致運(yùn)輸成本提高；相反折扣店更著重于成本，不會考慮從遠(yuǎn)東空運(yùn)商品過來以加快貨運(yùn)速度。
因此思考如何競爭的高級行政人員應(yīng)考慮如何裁制自己的后勤。只有這樣他們才能作出實(shí)行自己具體策略所需的選擇和權(quán)衡。
后勤之根本
不管零售商的策略是什么，都需建立于某些根本能力之上。
第一，整個(gè)后勤系統(tǒng)要一體化。進(jìn)貨者、計(jì)劃者和產(chǎn)品布置、配發(fā)和店鋪這幾個(gè)組織要密切協(xié)作。通常每個(gè)組織的驅(qū)動力和回報(bào)都是不同的。例如，進(jìn)貨者的回報(bào)通常在于銷售、毛利、推廣管理及是否按計(jì)劃或預(yù)算完成任務(wù)。他們著重于尋找流行商品、壓低入貨價(jià)和推廣費(fèi)用。計(jì)劃者和產(chǎn)品布置人員：回報(bào)通常在于充足的存貨水平和存貨周轉(zhuǎn)，所以著重于購買數(shù)量和時(shí)機(jī)。而配發(fā)人員則急于迅速和廉價(jià)地發(fā)運(yùn)商品。店鋪管理人員的興趣在于銷售、店鋪外觀、讓顧客感到受歡迎和準(zhǔn)備花錢以及商品永不脫銷。
有這么多不同目的，沖突是不可避免的。為了符合預(yù)算，進(jìn)貨者往往追求最低的商品成本——不管其他人不得不付出代價(jià)：交貨期更長，存貨更高，由于配貨中心或店鋪的處理工作增加導(dǎo)致運(yùn)輸和管理費(fèi)用提高。預(yù)算的限制往往使進(jìn)貨者在慢銷品清倉前不能再訂購快銷品，導(dǎo)致店鋪里快銷品存貨低，慢銷品存貨太高。為繞開預(yù)算限制，他們往往把配貨中心在下半月發(fā)來的收據(jù)拖到第二個(gè)月，導(dǎo)致配貨中心月尾無所事事，月頭就忙得不可開交。
為克服這些壁壘實(shí)行一體化，所有人員必需認(rèn)識到他們的后勤活動對財(cái)政影響。方法之一是把進(jìn)貨者、計(jì)劃者／產(chǎn)品布置者甚至店鋪管理人員放入一個(gè)一切包含在內(nèi)的損益表中。以單一業(yè)績措施迫使部門認(rèn)真協(xié)調(diào)自己的決定，考慮他們的行動對整個(gè)后勤鏈的收入和成本影響。例如，若果工作在配貨中心或店鋪進(jìn)行更有成本效益的話，那么就會驅(qū)使各方面把工作放在合適地方完成。如果增加配貨中心存貨和減少店鋪的存貨可以降低總存貨量的話，那么人人都有動力去這么做。
一旦激勵所有部門合作，第二個(gè)關(guān)鍵的后勤能力——“端對端”優(yōu)化——就可建立起來了。對于大多數(shù)零售商來說，配貨中心相當(dāng)于工廠，是一個(gè)成本控制環(huán)境，可以形成規(guī)模、自動化和工作效率。店鋪是一個(gè)相對的高成本環(huán)境，但許多公司還往往把工作或存貨從配貨中心推到店鋪頭上。應(yīng)該逆此行之�？梢酝ㄟ^配貨中心分門別類地管理商品流程，以便把店鋪內(nèi)要管理的后倉存貨降至最低限度，或者使商品能直接到達(dá)店鋪經(jīng)營場所。通常配貨中心多做一些額外工作就能減輕眾店鋪的大量工作。
例如，配貨中心應(yīng)經(jīng)常有快銷品存貨，店鋪按需補(bǔ)充整箱貨物。對于慢銷和高價(jià)值貨品，則需要打開包裝箱從中拿出幾件與其他同樣慢銷的產(chǎn)品同車運(yùn)到店鋪。至于其他貨品，例如十分大或者笨重和貨品，應(yīng)減少或取消供應(yīng)商和店鋪之間的處理環(huán)節(jié)，直接從配貨中心運(yùn)到店鋪，甚至直接從供應(yīng)商到店鋪。其目標(biāo)是尋找貨品從供應(yīng)商流到顧客手中的最具成本效益的途徑，而不是逐個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化。
第三種能力是預(yù)測。善于利用信息可以提高在零售業(yè)的角色十分重要的預(yù)測工作，并大大提高公司在適當(dāng)時(shí)候?qū)⑦m當(dāng)貨品送至適當(dāng)?shù)胤降哪芰Α?BR>在各個(gè)貨品和店鋪層面上，銷售是極其多種多樣的。除了一些最暢銷產(chǎn)品或大力推廣的銷售產(chǎn)品以外，購買模式是隨機(jī)和難以預(yù)測的。但如果著眼于由同一配貨中心服務(wù)的一群店鋪，或整家公司的銷售，那么購買模式就變得較為可預(yù)料。把在各家店鋪層面上進(jìn)行預(yù)測所花的時(shí)間降到最低限度，充分利用配貨中心或公司的整體規(guī)模，那么銷售預(yù)測就更為可靠。
甚至在時(shí)裝品種銷售上的預(yù)測工作也可作改進(jìn)。一些高檔時(shí)裝零售商用目錄銷售來測量需求和在季節(jié)開始前天氣較暖的時(shí)候測驗(yàn)他們的春裝。一些零售商通過詢問一群買主來評估時(shí)裝，然后作出簡單的統(tǒng)計(jì)分析，例如買主的變化。其他一些商家訪問顧客對季前時(shí)裝展覽會錄像的觀感。
不過良好的預(yù)測也有其限制，要學(xué)會處理未料及的情況。再以高檔時(shí)裝零售為例，慢銷產(chǎn)品需在過時(shí)或開始占據(jù)對下一批新裝來說十分寶貴的空間前清走。挑選出受歡迎的產(chǎn)品和再訂購。若不可能再訂購，至少要總結(jié)可用于下一批新裝的成功經(jīng)驗(yàn)。
簡而言之，確保自己對能預(yù)測的情況做好預(yù)測，建立對不能預(yù)測的情況作出快速反應(yīng)的機(jī)制。
散發(fā)策略優(yōu)勢
一些優(yōu)秀的零售商裁制支持他們的策略的后勤系統(tǒng)時(shí)超出了上述三個(gè)根本。我們概括了三條截然不同的策略，展示了零售商如何成功地根據(jù)自己的情況裁制后勤系統(tǒng)。
1.快速上市
新式時(shí)裝是高風(fēng)險(xiǎn)生意。潮流設(shè)定者不能僅僅回應(yīng)顧客需求。
他們必須以原創(chuàng)新款讓顧客驚奇，但要了解他們的革新將為人接受。因此設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和營銷每一階段都進(jìn)行細(xì)致的計(jì)劃，以減少在這個(gè)快變行業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)。這里有一家領(lǐng)先的時(shí)裝零售商裁制后勤以支持其生意的例子。
革新周期和市場測試是由日歷驅(qū)動的。每年推出五個(gè)范圍的服裝，款式、纖維和價(jià)格全都要作廣泛的市場研究。用郵寄訂單來測量早期顧客需求，在不同地區(qū)測試品味的多樣性，從率先推出新款的商店收集統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
這家公司獲得最大的后勤優(yōu)勢在于確保通過市場測試的設(shè)計(jì)在潮流興起前進(jìn)駐商鋪。其部分努力在于培養(yǎng)與供應(yīng)商的關(guān)系，有時(shí)成為供應(yīng)商的唯一買家。通過長期維持的關(guān)系，零售商可以確保供應(yīng)商能迅速把其設(shè)計(jì)做成衣服，同時(shí)達(dá)到嚴(yán)格的質(zhì)量要求。為了爭取更多時(shí)間進(jìn)行市場測試和革新的爭取更多時(shí)間，公司通常向供應(yīng)商預(yù)訂生產(chǎn)能力，到最后一分鐘才確切指定生產(chǎn)什么。
這種速度延續(xù)到整條分發(fā)鏈。零售商通常只將出乎意料脫銷的產(chǎn)品空運(yùn)，但這家零售商空運(yùn)所有在測試期賣得比預(yù)計(jì)好的產(chǎn)品。有時(shí)超過一半以上的貨是空運(yùn)的。為緩沖需求的變化，貨物放在一家集中的倉庫里，由公司擁有的卡車運(yùn)送，保證三天內(nèi)運(yùn)到商鋪。這種分銷速度并不便宜，但提高銷售量和減少降價(jià)足以彌補(bǔ)這些費(fèi)用有余。整套運(yùn)作是為充分利用銷售機(jī)遇而設(shè)。詳細(xì)的市場研究洞察銷售機(jī)遇，然后后勤服務(wù)迅速發(fā)運(yùn)貨品，確保抓住每一個(gè)銷售機(jī)遇。
后勤系統(tǒng)也有處理滯銷品的良好配置。對照市場的預(yù)測來監(jiān)視銷售能迅速讓滯銷品現(xiàn)形，于是中央進(jìn)貨者可以提早迫使店鋪降價(jià)，并在季節(jié)過去前清貨。
每一個(gè)機(jī)遇速度是擴(kuò)大銷售和利潤的優(yōu)勢，盡管這意味著運(yùn)輸成本提高。
2.品種新潮流
并不是所有的零售商都需要如此迅速地跟上口味的變化。目的是滿足較可預(yù)測的需求的零售商可以通過提供連貫的選擇范圍來吸引顧客。
美國幾家連鎖店競爭出售休閑棉布服裝。最成功之處是他們不時(shí)引入新花式，使同一種貨品給人嶄新感覺。重要的是使店鋪總是存有不同顏色、尺碼和設(shè)計(jì)的品種。因?yàn)樾滦鲁睍r(shí)裝店的顧客可能愿意為從倉庫拿來尺碼和顏色合心的服裝等上幾天，而休閑服的顧客如果不能立刻買到合心的服裝就可能走開。一個(gè)有紀(jì)律，組織嚴(yán)密和高效率的后勤系統(tǒng)可滿足休閑服顧客對新花式和存貨充足的商店的需求。
這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊每年推出幾種新款潮流。從訂貨到交貨時(shí)間很長，因?yàn)榘褍r(jià)錢壓至最低，產(chǎn)品在海外制造。價(jià)格的限制也排除了使用空運(yùn)的可能，所以長時(shí)間的運(yùn)輸進(jìn)一步延長交貨至店鋪的時(shí)間。因此后勤策略的關(guān)鍵不是要爭取速度，而是一波波新款上市之間平穩(wěn)、無縫的過渡，以及產(chǎn)品從工廠經(jīng)過店鋪抵達(dá)顧客手中的穩(wěn)定流程。
當(dāng)貨離工廠時(shí)，已有一大批指定送往具體的店鋪，在配貨中心停留的時(shí)間剛好足夠裝卸。每家商家出售花色品種相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的貨物，以符合其以往的銷售模式。銷售情況被密切監(jiān)視，每周都通知店鋪哪種慢銷產(chǎn)品必須降價(jià)出售。
然而標(biāo)準(zhǔn)的花色品種不可能滿足商店實(shí)際總需求，為了應(yīng)付不同需求——特別的顏色，尺碼或設(shè)計(jì)——零售商策略第二個(gè)組成部分是靈活性。地區(qū)倉庫要靠近店鋪，能夠具成本效益地進(jìn)行經(jīng)常的補(bǔ)貨，提供緩沖存貨時(shí)刻準(zhǔn)備填補(bǔ)店鋪貨架的空隙。
3.低成本
保持后勤低成本是象沃爾瑪這些能成功壓低價(jià)格的零售商的特點(diǎn)。沃爾碼對配貨中心擴(kuò)展的裁制很有名。店鋪圍繞配貨中心布，以降低更換存貨的時(shí)間和成本。但此領(lǐng)域的領(lǐng)先者為削減成本技能又增添了一些新技巧。
越來越大有價(jià)格意識的零售商采取的技巧是將存貨和后勤責(zé)任推給供貨商，向他們提供銷售信息使之能盡可能有效率地管理自己的生產(chǎn)，從而帶出雙方存貨成本減少的結(jié)果。有些時(shí)候工作被推回給制造商。例如按指定貨盤定購各家店鋪和配貨中心都沒存貨的邊緣產(chǎn)品。為了做成生意，制造商必須運(yùn)送正好包含零售商指定的品種在內(nèi)的混合產(chǎn)品貨盤，以便貨品能通過配貨中心直接裝運(yùn)上車送到個(gè)別商店。然后裝在包裝箱里的貨品直接被送到經(jīng)營場所，而不是效率極低下地分類和存儲在店鋪后倉，最后才由營業(yè)員拖出來。
宣傳用品在宣傳活動前運(yùn)到時(shí)，在包裝箱子或袋子上特別做上記號，放在后倉的特定位置，以便將額外的處理工夫減至最低。在宣傳時(shí)，有效率地拿出大多數(shù)宣傳物資到宣傳點(diǎn)。最后將所有可在店鋪外做的工夫推回到配貨中心或供應(yīng)商做，他們的工作成本更便宜。特別是打價(jià)錢牌、把衣服掛上衣架，安裝展覽物等，這些全都可以在貨品到達(dá)商店前做好，使商店職員能集中于他們價(jià)值最高的工作；為顧客服務(wù)。
這條策略縝密地剔除從店鋪退到供應(yīng)商的全程成本，旨在降低總體運(yùn)輸成本。
一個(gè)模式不一定放之四海皆準(zhǔn)
當(dāng)然還有許多其他成功的零售策略，各自需要仔細(xì)裁制后勤支持。有個(gè)零售商要提供售低價(jià)而又最新產(chǎn)品，并針對這兩個(gè)目的設(shè)計(jì)后勤，他進(jìn)行廣泛的調(diào)查，預(yù)計(jì)銷售量，設(shè)一個(gè)單獨(dú)的配貨中心以滿足不可避免的多樣化需求。但使之與眾不同的是他等到看見價(jià)格較高的競爭者賣什么才向供應(yīng)商下齊訂單。它不具有預(yù)測當(dāng)季流行什么的專長，但一旦最流行式樣顯現(xiàn)，他就迅速與海外低成本制造制造商網(wǎng)絡(luò)行動起來。這些制造商由其控制，因?yàn)樗�是他們唯一的客戶。結(jié)果得以出售低價(jià)的當(dāng)令的新時(shí)裝。
開發(fā)任何后勤系統(tǒng)在資金和積累的專長方面都是昂貴的。試圖建立可同時(shí)支持所有策略的系統(tǒng)幾乎是不可能的：你想成為絕對低成本競爭者的話，你就不能用空運(yùn)來確保運(yùn)貨快速。如果你為了滿足不同的市場層次而著眼太廣泛的貨物范圍，你將被有重點(diǎn)并據(jù)之調(diào)校后勤系統(tǒng)的公司超過。所以裁制后勤給你真正的競爭優(yōu)勢。后勤系統(tǒng)必須支持使你最具特點(diǎn)的產(chǎn)品，要知道你可能不得不在支持其他產(chǎn)品上作出讓步，理智地作出這些讓步，你才能贏。