“當(dāng)物流的鑼鼓敲得歡天喜地的時候，根本就看不見鑼鼓和敲打鑼鼓的人”，始一見面，華潤物流有限公司董事總經(jīng)理楊秋先生，就向我們談起了他對前兩年我國“物流熱”的看法�！艾F(xiàn)在，物流開始進行理性回歸，物流企業(yè)從改頭換面進入了實質(zhì)性發(fā)展階段。”“華潤物流”也就是在這個時候進入了市場，并且實行了一種“1 3”的物流模式，即為集團內(nèi)部提供“第一方”物流服務(wù)和為客戶提供第三方物流服務(wù)兩條腿走路。
我們關(guān)注“華潤物流”，是在2001年“華潤集團”在國內(nèi)名聲大噪之時。一批中國企業(yè)、商人戰(zhàn)果累累，“華潤集團”及其總經(jīng)理寧高寧就是其中之一。
2001年中國加入WTO，為了能更好地融入世界經(jīng)濟，能與跨國公司在同一平臺上競爭，國內(nèi)企業(yè)部的聯(lián)合、兼并、重組風(fēng)起云涌。假如把2001年稱為“中國產(chǎn)業(yè)整合年”，這一年無疑是屬于寧高寧和他領(lǐng)導(dǎo)的“華潤集團”。
談“華潤物流”，我們無法避開其母公司“華潤集團”。
華潤：中國摩根
攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內(nèi)多個行業(yè)進行大肆收購。這就是媒體稱之為“中國摩根”的中資巨頭——香港華潤集團。
華潤集團1948年在香港成立，建國后，“華潤”變成一家政策性壟斷公司，執(zhí)行中國外貿(mào)出口的任務(wù)。在上個世紀(jì)70年代末、80年代初，全國的進出口總額只有500億美元，“華潤”就要執(zhí)行100億美元。
20世紀(jì)80年代中期開始，外貿(mào)體制改革給“華潤”帶來生存危機，“華潤”的壟斷優(yōu)勢沒在了，于是開始投資多元化，做了很多和貿(mào)易有關(guān)的投資，比如零售、倉庫等。進入20世紀(jì)90年代，開始做第一個上市公司華潤創(chuàng)業(yè)（于1997年晉升為恒指成分股）。后來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市。
1996年前后，香港市場對紅籌股的追捧讓“華潤”受益多多，華潤從而積累了大量資金。
雖然在資本市場上很幸運，但“華潤”業(yè)務(wù)龐雜的毛病從來就沒有被全面地清理過，從行業(yè)營業(yè)額及盈利分布上，很難清晰地描述出其主業(yè)，一會兒被歸為地產(chǎn)類，一會兒又被歸為綜合類，給市場的要領(lǐng)不太清楚。
寧高寧說：“華潤現(xiàn)在既沒有取得一個高P/E的估值，也沒有取得一個自由擴張的價值。我們努力的方向，應(yīng)該在這兩方面�！彼�在華潤內(nèi)部發(fā)表了一篇《生物鏈》，其中心思想是：華潤要轉(zhuǎn)型，是為了在企業(yè)競爭形成的生物鏈中，獲取更高級的食物。
在這樣一個意圖下，華潤的生組計劃于2000年被催生而出。計劃中有兩大任務(wù)，一是調(diào)整集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，一是把業(yè)務(wù)中心向大陸轉(zhuǎn)移。
調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，相對專業(yè)化，把業(yè)務(wù)清晰為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個方向，華創(chuàng)、北京置業(yè)、勵致作為“華潤”上市三旗艦依次擔(dān)負(fù)起前三項業(yè)務(wù)的發(fā)展任務(wù)。
“華潤向大陸做出整體資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移是必然的，沒有第二個選擇�！�
2000年“華潤”中國公司收購萬科股份，成為萬科第一大股東。2001年，在寧高寧的帶領(lǐng)下，“華潤”的整體業(yè)務(wù)重心向大陸轉(zhuǎn)移。6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，并協(xié)議部署15億元控股東北制藥；8月，從萬科手中以4。5億元從萬科手中買入萬佳超市72的控股權(quán)，加快向內(nèi)地零售業(yè)的擴軍步伐；“在零售業(yè)，我們第一步計劃是投資50億，把營業(yè)額做到500億。”9月，收購華遠股權(quán)，短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一路成為地產(chǎn)老大；10月，與藍劍聯(lián)手制造并購大案，使中國啤酒業(yè)座次重新排定，華潤通過資本力量整合啤酒業(yè)。
寧高寧多次表示，“華潤”的目標(biāo)是5年內(nèi)做成國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)袖，經(jīng)過3年的整合之后，在大陸再次打造一個500億資產(chǎn)的新“華潤”�！叭A潤”目前最大的優(yōu)勢在于資金充裕�！叭A潤集團”旗下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)1992年上市以來除了2000年之外，每年都發(fā)少則10億多則40億元的股票�！叭A潤集團”目前總資產(chǎn)600個億，其中凈資產(chǎn)400多億，手頭上有170億現(xiàn)金，基本業(yè)務(wù)在香港保持了一個每年有30億的盈利。這是“華潤”在內(nèi)地作產(chǎn)業(yè)整合的真正的核心基礎(chǔ)。
因應(yīng)母公司的業(yè)務(wù)重組及發(fā)展需要，2001年1月，華潤物流有限公司由華夏企業(yè)（集團）有限公司更名成立。
集團內(nèi)部物流：華潤物流的“1”
“1”即為集團內(nèi)部提供“第一方”物流服務(wù)。
“金角銀邊草肚皮”，如何整合各種資源，是一門藝術(shù)，“華潤物流”不乏精英，也不缺資本，如何將資源合理配置，以發(fā)揮其最大效力，他們借鑒了圍棋的藝術(shù)。
圍棋講求“取勢”，“華潤集團”收購萬佳百貨的戰(zhàn)略就是“取勢”，“華潤物流”當(dāng)前開展為集團內(nèi)中提供物流服務(wù)（第一方物流）的思路也是“取勢”，畢竟“先入漢中者為王”。
圍棋還講求“協(xié)同性”，單單一個棋子往往效力有限，但幾個棋子經(jīng)高手排布后，協(xié)同性便發(fā)揮得淋漓盡致，“遠交近攻”、“圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出�！拔锪魇且粋�需要整體協(xié)同作戰(zhàn)的行業(yè)”，楊秋說。對于“華潤物流”來講，協(xié)同性總指與集團各個產(chǎn)業(yè)之間市場業(yè)務(wù)方面的協(xié)同、也包括“華潤物流”全國范圍內(nèi)各分支機構(gòu)之間的協(xié)同。
“華潤物流”不僅僅是一個提供第三方物流服務(wù)的物流公司，同時還是一個提供“第一方”物流服務(wù)的物流公司。它是“華潤集團”整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分，是與集團其他產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，共同推進，協(xié)同作戰(zhàn)的一個公司。
零售業(yè)是“華潤集團”的主業(yè)，而零售業(yè)又是一個對運輸、倉儲、配送等物流服務(wù)需求量很大的行業(yè)。
華潤超級市場在香港和內(nèi)地共經(jīng)營333家超級市場，是香港和內(nèi)地最在超級市場連鎖店經(jīng)營商之一。
華潤創(chuàng)業(yè)近年在中國與世界著名品牌經(jīng)銷商積極合作開拓中國內(nèi)地市場，本集團亦迅速成為主要的品牌時裝經(jīng)銷商之一，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全中國，現(xiàn)已發(fā)展成為一個擁有超過520間的連銷專賣店網(wǎng)絡(luò)。
去年9月“華潤”正式入主萬佳百貨，與此同時，萬佳珠海拱北店、中山石岐店相繼開業(yè)，萬佳百貨高速規(guī)�；瘮U張正式啟動，預(yù)計到2004年，萬佳百貨在廣東省的分店總數(shù)將超過34家，年營業(yè)額將突破110億。
如此大的規(guī)模，需要一個大的物流體系來支撐，“華潤物流”將幫助集團解決這方面的問題。
解決了集團“第一方物流”問題，“華潤物流”在“第三方物流”市場上并沒有停下腳步。
與客戶同創(chuàng)價值：“華潤物流”的“3”
“3”即是為客戶提供第三方物流服務(wù)。
“我們?yōu)榭蛻籼峁┮徽臼降奈锪鞣��?wù)，與客戶代創(chuàng)價值”，楊秋在談到“華潤物流”的服務(wù)理念時說。
自1949年華夏企業(yè)有限公司在香港成立至今，“華潤物流”的發(fā)展經(jīng)歷了一個從注冊資金500萬港幣到今天管理分布于香港與內(nèi)地數(shù)十億港幣資產(chǎn)的物流企業(yè)�！叭A潤物流”在香港和內(nèi)地建立了多間合資船公司，貨運公司等大型貨運倉儲企業(yè)，并在主要城市建立了一批全資貨運公司、業(yè)務(wù)代表處，形成一張覆蓋廣泛的運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其業(yè)務(wù)范圍包括碼頭與集裝箱管理、倉儲管理、配送、貨運代理、速遞、供應(yīng)鏈管理、船舶修理等。
“我們一般不做單一的運輸或倉儲業(yè)務(wù)，我們要做就做整個供應(yīng)鏈管理�！庇凭玫臍v史，良好的信譽，強大的背景，過硬的設(shè)施，優(yōu)秀的團隊，這些都成為“華潤物流”的核心競爭力，使客戶放心將自己的物流管理交給“華潤物流”。
2001年6月1日，“華潤物流”和GE塑料舉行了簡短的物流服務(wù)合約簽約儀式�！叭A潤物流”經(jīng)過長達半年的準(zhǔn)備，在美國通用電器公司（GE）塑料、有機硅兩大部門網(wǎng)上招標(biāo)和審核中，成功獲得GE塑料和半導(dǎo)體產(chǎn)品在中國區(qū)域7個城市，包括香港、上海、深圳、廣東南沙、廈門、天津、大連的全面物流服務(wù)合約，有效期兩年。
此次中標(biāo)，是“華潤物流”第一次為跨國公司提供全方位一站式的物流服務(wù)，是其由傳統(tǒng)的貨運倉儲企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的可貴嘗試。
2002年2月20日，“華潤物流”與TCL集團海外銷售公司在香港正式簽訂物流服務(wù)合約，“華潤物流”將與TCL彩電外銷俄羅斯提供陸運、海運、海外保稅倉儲管理及配送的一體化物流服務(wù)。此次簽約是華潤集團與TCL集團高層領(lǐng)導(dǎo)探討物流及分銷領(lǐng)域合作的成果，是繼GE項目后“華潤物流”獲得的又一個全程一站式物流合約。
在物流信息管理方面，“華潤物流”實施了位居世界先進水平的MKlogistics系統(tǒng)，滿足第一方和第三方物流服務(wù)的應(yīng)用要求，將第一方物流服務(wù)與第三方物流服務(wù)統(tǒng)一到一個信息平臺上。
在歷時6個月的深入評估后，“華潤物流”在2002年1月16日正式實施了MK物流信息管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)是對“華潤物流”現(xiàn)有軟件系統(tǒng)的全面升級，不僅使其信息平臺有了飛躍性的進步，從而在中國物流市場獲得技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。而且通過MK系統(tǒng)的實施，在“華潤物流”內(nèi)部，正在涌現(xiàn)出一批MK系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型設(shè)計、實施、培訓(xùn)方面的專業(yè)人才。在他們的帶動下，“華潤物流”各地的公司將能開辟列多新型的物流業(yè)務(wù)，配合公司在資產(chǎn)運營、內(nèi)部資源整合等方面的計劃。
MK項目將極大地推動“華潤物流”轉(zhuǎn)型成為中國領(lǐng)先的第三方物流服務(wù)商的進程，為華潤集團分銷及相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展打下較為堅實的基礎(chǔ)。
正如“華潤集團”的莊嚴(yán)使命里所昭示，“通過堅定不移的改革和發(fā)展，把‘華潤’建設(shè)成在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)鳳東價值和員工價值最大化”。
“華潤物流”也正是在這種使命的驅(qū)動下，整合已有的物流服務(wù)設(shè)施與人員，成為能夠為每個內(nèi)部需求不同的客戶提供一站式的第三方物流服務(wù)的公司。力急電在3~5年的時間成為我國物流行業(yè)的佼佼者。