俗話說“一寸光陰一寸金”，時(shí)間的價(jià)值無處不在，速度的重要性勿庸諱言。對(duì)于汽車制造企業(yè)來說，不僅需要精益的制造流程，市場反應(yīng)速度、新產(chǎn)品反應(yīng)速度、用戶響應(yīng)速度、售后服務(wù)速度、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)速度一樣都不能少。圍繞著“速度”這個(gè)主題，再加上安全，就形成了長安汽車（集團(tuán)）有限責(zé)任公司信息化建設(shè)的“敏捷管理”模式。
長安汽車（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱長安）是全國最大的微型汽車生產(chǎn)企業(yè)，國家重點(diǎn)扶持的五大轎車生產(chǎn)基地之一，旗下有重慶長安汽車股份有限公司、長安福特汽車有限公司、重慶長安鈴木汽車有限公司等七家公司。目前，長安已具有了50萬輛汽車的生產(chǎn)能力，1998年以來每年以30至40的速度發(fā)展，汽車產(chǎn)銷量已上升至行業(yè)第四位。
從兵器類大型骨干企業(yè)走來的長安，從上個(gè)世紀(jì)80年代初就開始推廣應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)。自1995年被列入國家“863”計(jì)劃的CIMS示范應(yīng)用企業(yè)后，長安加快了信息化建設(shè)的步伐，汽車產(chǎn)品CAD系統(tǒng)、汽車覆蓋件模具制造3C一體化系統(tǒng)均得到了成功的應(yīng)用。而長安從2001年開始采用Oracle的產(chǎn)品全面替代其已經(jīng)建立的38個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)和局域網(wǎng)絡(luò)，其信息化建設(shè)的魄力不可小視。在近期結(jié)束的第十屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)評(píng)選活動(dòng)中，長安公司《以實(shí)現(xiàn)敏捷管理為特征的信息化建設(shè)》在全國200多家參評(píng)企業(yè)中獲得了管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。信息化建設(shè)已經(jīng)初見成效的長安，繼續(xù)走著它的“敏捷管理”之路。
裝配線上的“準(zhǔn)時(shí)”供貨
從2001年開始，長安的財(cái)務(wù)和銷售系統(tǒng)首先試水“敏捷管理”。很快，作為制造行業(yè)的典型代表，長安意識(shí)到制造系統(tǒng)與管理系統(tǒng)之間相輔相成的關(guān)系，管理層決定把制造系統(tǒng)的開發(fā)提前，與財(cái)務(wù)、銷售系統(tǒng)一起啟動(dòng)�！皽�(zhǔn)時(shí)制供貨”作為“敏捷管理”理念在制造流程中最直接的體現(xiàn)，隨著2002年10月財(cái)務(wù)、銷售、制造系統(tǒng)的同時(shí)上線逐漸開始產(chǎn)生效果。
長安實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)制”前后的對(duì)比非常突出，甚至可以說令人震撼。汽車生產(chǎn)線原來必需的10萬平方米的庫房面積現(xiàn)在幾乎趨于零，1.2億元庫存資金下降至兩千多萬元。這么大的改觀是如何產(chǎn)生的？信息技術(shù)確實(shí)是實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)”的物理基礎(chǔ)，但決定性因素還是來自于業(yè)務(wù)流程的改造。
流程改造過程中，長安把生產(chǎn)管理方式從當(dāng)初的“推”式轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕袄�”式。從“推”到“拉”的一個(gè)方面，是材料供應(yīng)方式從“領(lǐng)料”到“投料”的轉(zhuǎn)變。長安的信息化主管馬軍主任舉例解釋道，如果長安每天要出貨700輛汽車，以前的情況是為了生產(chǎn)供應(yīng)而領(lǐng)取材料，可能為此要領(lǐng)取800輛到900輛汽車的零部件。但現(xiàn)在是計(jì)劃生產(chǎn)多少才投放多少材料，也就是說，投放的是準(zhǔn)確到700輛汽車所需的零部件。
其實(shí)，并非以前的管理者看不到“領(lǐng)料”的浪費(fèi)和難于管理，也并不是他們想不到“隨需應(yīng)變”，面對(duì)生產(chǎn)1輛汽車所需的1億多個(gè)的零部件，在沒有計(jì)算機(jī)管理的情況下要做到精確供應(yīng)，難度可想而知。并且，任何事物的存在都自有它的道理，“領(lǐng)料”方式用庫存供應(yīng)下一道工序并讓庫存處于過剩狀態(tài)，是為了保證當(dāng)諸如零部件質(zhì)量異常等問題出現(xiàn)時(shí)，裝配線能方便的得到備用零部件。
為了在“投料”方式中也處理好這個(gè)問題，長安選擇了長安民生物流公司作為第三方物流來管理零部件進(jìn)入裝配線的過程，若出現(xiàn)問題將及時(shí)完成補(bǔ)貨，這也正是長安敏捷管理的本質(zhì)要求。
在這種模式下，配套零部件100進(jìn)入長安民生物流。它代表所有供應(yīng)商來投料，這一工作甚至深入到長安民生負(fù)責(zé)將零部件分裝并放到標(biāo)準(zhǔn)貨架上。這里的“標(biāo)準(zhǔn)”是指長安要求在生產(chǎn)過程中，所有零部件按照最少批量12份來供給的規(guī)則。例如每輛汽車需要兩個(gè)觀后鏡，送入車間生產(chǎn)線的貨架上就一定是24個(gè)。在每個(gè)貨架的固定位置都有正、副兩張物料卡，卡上的信息包括零部件的名稱、制造商、條碼或者代碼、貨架上的數(shù)量等。在車間的入口，計(jì)算機(jī)收集副卡并對(duì)其掃描，監(jiān)控進(jìn)場的零部件數(shù)量，正卡則流入裝配線工位。該貨架使用完畢后將回到出口，讓其正卡接受掃描，把貨架上材料的實(shí)際使用情況傳遞給系統(tǒng)。如果貨架上仍然有未使用的零部件，自然是裝配過程或者零部件本身出現(xiàn)了問題。
同時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)根據(jù)每次送入貨架上那些零件的平均裝配時(shí)間，控制下一批材料的入場時(shí)間。此時(shí)，空料架也從出口送出，循環(huán)進(jìn)行供貨。這樣一來，工件等待時(shí)間減少，相應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期也大幅縮短，從而更好地保證了產(chǎn)品交貨期�？窗逯甘�、物流卡、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)構(gòu)成了“準(zhǔn)時(shí)制”的物理基礎(chǔ)。
從“推”到“拉”的改革還包含了生產(chǎn)計(jì)劃方式的轉(zhuǎn)變。用市場“拉”動(dòng)式的方式來組織生產(chǎn)，就是根據(jù)不同的預(yù)測數(shù)據(jù)來快速模擬“資源、采購及生產(chǎn)需求”發(fā)生變化時(shí)對(duì)其產(chǎn)生的不同影響，精確的預(yù)測銷售情況，并編制生產(chǎn)計(jì)劃，以達(dá)到快速響應(yīng)市場的目標(biāo)。以往的“推”式系統(tǒng)正好與之相反。隨著長安生產(chǎn)品種的增多和規(guī)模的增大，若市場需求發(fā)生劇烈變化或生產(chǎn)出現(xiàn)設(shè)備故障、質(zhì)量異常，“推出來的”要么是庫存過剩，要么是原材料、在制品缺貨。而“拉”式系統(tǒng)的庫存量極少。
在確保零部件實(shí)物交接、儲(chǔ)存、投入準(zhǔn)確有序的同時(shí)，物流卡每次入場、出場操作一旦完成，零部件的數(shù)量、品種等信息就立即產(chǎn)生，成本也自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)，公司財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門也就立即能查詢到這些信息并根據(jù)這些信息進(jìn)行分析和監(jiān)督。
曾幾何時(shí)，汽車組裝完成之后抄寫各種數(shù)據(jù)是長安車間內(nèi)相關(guān)員工每天都要進(jìn)行的工作，“靠肉眼看、手工抄”被他們形容為“提心吊膽”，生怕自己什么時(shí)候漏掉或弄錯(cuò)某個(gè)重要原始數(shù)據(jù)。這樣“痛苦”的經(jīng)歷不再重現(xiàn)之時(shí)，整個(gè)生產(chǎn)制造過程自然敏捷起來，不僅可以在相當(dāng)狹窄的生產(chǎn)、輔助面積內(nèi)充分合理的調(diào)配資源，成車下線時(shí)間也由原來2.5分鐘減到了1分鐘。馬軍說，“準(zhǔn)時(shí)制的效果已經(jīng)體現(xiàn)出來了，現(xiàn)在主要的問題是員工們對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用熟練程度還有待進(jìn)一步提高。”
另一種“秋后算賬”
伴隨著“準(zhǔn)時(shí)制”對(duì)生產(chǎn)效率的成倍提升，物料卡與第三方物流的結(jié)合使生產(chǎn)過程有了更高的可控性。物料卡上的數(shù)據(jù)進(jìn)一步成為財(cái)務(wù)結(jié)算的依據(jù)，長安獨(dú)特的“落地?cái)?shù)結(jié)算”方式“落地出生”了。
此結(jié)算方式針對(duì)的是汽車裝配線上的每一個(gè)零部件。在這一點(diǎn)上，長安的物料結(jié)算方式經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。最早的是典型的零部件到貨驗(yàn)收后就視為存貨資產(chǎn)，作為長安的應(yīng)計(jì)負(fù)債。第二個(gè)階段的情況是到貨驗(yàn)收后，零部件不作為長安的存貨資產(chǎn)，而是在裝配工位上實(shí)際投料時(shí)才認(rèn)定。實(shí)施“敏捷管理”之后，到貨驗(yàn)收和工位投料的零部件都不被視為長安的存貨資產(chǎn)，而是用汽車“落地”（下線）的數(shù)量倒推零部件使用數(shù)量，作為與配套廠家結(jié)算的數(shù)量。而汽車在整車沒有下線之前，所有零部件都算作是供應(yīng)商的，第三方物流實(shí)際上可以看作是代供應(yīng)商管理物料。

相對(duì)于前兩個(gè)階段的結(jié)算方式，這一改革的目的并非僅僅在于通過改變付款依據(jù)從而避免異常零部件造成資金損失，因?yàn)殚L安可以與供應(yīng)商進(jìn)行零部件的退換。重要的是，既然下線以前零部件不算作長安公司的資產(chǎn)，長安對(duì)它們的檢測等環(huán)節(jié)基本上退出了“歷史舞臺(tái)”，精簡環(huán)節(jié)自然帶來了敏捷的管理。馬軍坦言，“其實(shí)就算回到從前的樣子，檢測生產(chǎn)線每個(gè)入場零件來確認(rèn)其是否合格，對(duì)于發(fā)展到當(dāng)下生產(chǎn)規(guī)模的長安來說，這種高成本的動(dòng)作也怕是再也不可能了�！�
“落地?cái)?shù)結(jié)算”的結(jié)果是投入產(chǎn)出的一一對(duì)應(yīng)。過去長安公司投入100套零部件，也許只能生產(chǎn)出95輛車，損耗的5套很難區(qū)分是工廢還是料廢，責(zé)任不清。現(xiàn)在因?yàn)閷?shí)施“落地?cái)?shù)結(jié)算”，加上“準(zhǔn)時(shí)制”對(duì)整個(gè)裝配流程的控制，100套零部件肯定生產(chǎn)出100輛車。并且，長安有效地區(qū)分了供應(yīng)商和自己的責(zé)任，控制了工廢，加強(qiáng)了管理的精度，也促進(jìn)了供貨商產(chǎn)品質(zhì)量的提高。真正意義上的“零庫存”正是這樣產(chǎn)生的。
如今，長安生產(chǎn)線上流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)天數(shù)由過去的平均152天降為平均55天。不僅如此，新的結(jié)算方式還改變了整個(gè)長安公司的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)月度結(jié)算時(shí)間由至少10天縮短為3天。以前每次結(jié)算財(cái)務(wù)部門要投入的人力、物力是相當(dāng)驚人的，并且很難保證準(zhǔn)確性。例如做存貨和成本核算，公司財(cái)務(wù)部兩個(gè)處再加上車間會(huì)計(jì)人員，至少有40人從事該項(xiàng)工作。
“金魚缸”式的透明管理
不論以多快的速度造了多好的汽車，多賣汽車、減少成本才是長安最終的盈利之道。于是，長安把“敏捷管理”的思想再運(yùn)用于管理其龐大的市場網(wǎng)絡(luò)，這實(shí)際也是馬軍對(duì)于長安信息化目前進(jìn)展最滿意的一部分。
50萬輛汽車生產(chǎn)能力、全國20多家省級(jí)銷售公司、近200家直銷店及800多家經(jīng)銷商，在長安持續(xù)擴(kuò)大的銷售規(guī)模下，對(duì)外部物流、資金流和信息流的有效監(jiān)控，對(duì)市場狀況的及時(shí)了解和對(duì)銷售過程有效監(jiān)督成為支撐長安持續(xù)發(fā)展的重要條件。長安選擇了浙江省作為銷售網(wǎng)絡(luò)信息化管理的試點(diǎn)，同時(shí)綜合考慮了其他省市的需求，建立了自己的系統(tǒng)模板。
在這個(gè)方案中，長安的銷售體系分為三級(jí)，總部、銷售分公司，還有直銷店和經(jīng)銷商。總部和省公司均采用ERP系統(tǒng)的銷售管理子系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作和管理，而直銷店和經(jīng)銷商則采用第三方的分銷管理系統(tǒng)。盡管如此，這兩個(gè)系統(tǒng)是高度集成的，例如直銷店和經(jīng)銷商在分銷管理系統(tǒng)中發(fā)出的采購訂單會(huì)在ERP系統(tǒng)中自動(dòng)轉(zhuǎn)化為上一級(jí)的銷售訂單，從而開發(fā)各類報(bào)表以指導(dǎo)業(yè)務(wù)和決策。另一方面，分銷系統(tǒng)也與長安的CRM系統(tǒng)集成，客戶的資源被有效地運(yùn)用到了客戶關(guān)系管理中。
在統(tǒng)一了銷售網(wǎng)絡(luò)不同層次、不同階段的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，長安開始以銷售訂單管理為中心，通過跟蹤銷售訂單的執(zhí)行過程來管理業(yè)務(wù)。盡管主題是信息化，為了實(shí)現(xiàn)“敏捷管理”，長安每一個(gè)細(xì)到“舉手投足”的改革還是必須基于管理方式的改進(jìn)。例如，實(shí)施敏捷管理以前銷售啟票不均衡，月初松、月底緊，且代保管現(xiàn)象較普遍�，F(xiàn)在，在系統(tǒng)實(shí)施的同時(shí)，公司強(qiáng)制要求啟票后代保管不能超過三天，月末關(guān)賬前所有代保管商品車全部出庫，從而杜絕人為漏洞，提高財(cái)務(wù)月結(jié)的準(zhǔn)確性和效率。
目前，長安銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已在浙江試點(diǎn)成功。實(shí)實(shí)在在的成果是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)、所有渠道的產(chǎn)品基本能達(dá)到“金魚缸”式的透明管理，所有商家的庫存車輛都能通過每天的報(bào)表顯示出來。現(xiàn)在，第一批省市的推廣工作正在進(jìn)行，長安計(jì)劃今年年底全部推廣完畢。
在成本控制方面，除了“準(zhǔn)時(shí)制”和“落地?cái)?shù)結(jié)算”，長安開始嘗試基于自己每天的盈利情況來制定自己的價(jià)格政策。如果競爭對(duì)手在市場上降了價(jià)，針對(duì)系統(tǒng)每天可自動(dòng)生成的損益表，長安立即就能知道自己的產(chǎn)品有多少降價(jià)空間。這個(gè)損益表是基于“標(biāo)準(zhǔn)成本（目標(biāo)成本）管理”實(shí)現(xiàn)的，這種管理模式利用區(qū)別于零部件的合同價(jià)格或采購價(jià)格的“目標(biāo)價(jià)格”，來協(xié)調(diào)每年的利潤預(yù)測、各個(gè)部門的預(yù)算指標(biāo)。
馬軍說，“這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要更多的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)入管理會(huì)計(jì)、分析會(huì)計(jì)以及資本運(yùn)營這一部分。而財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)軌的工作量將是非常大的，很多難題都有待解決�！辈贿^，對(duì)于員工的技能培訓(xùn)和思想轉(zhuǎn)變，長安似乎已有多年的成功經(jīng)驗(yàn)——不論是專門建立的能顧及所有層次員工的教育培訓(xùn)中心，還是深諳信息化之重的長安老總尹家緒。
尹家緒的目標(biāo)是“無形的控制有形的，虛擬的控制實(shí)體的�！绷鞒谈脑旌汀懊艚莨芾怼币呀�(jīng)初見成效的長安汽車，“下一步的關(guān)鍵就是實(shí)現(xiàn)這種信息化的深度和廣度！”馬軍這樣期待。