我們從海爾國(guó)際化戰(zhàn)略出發(fā)，以企業(yè)資源管理理論為指導(dǎo)，論述國(guó)際化物流作為海爾的企業(yè)資源具有價(jià)值性、稀缺性和難于仿制性的特性，從而可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力，成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的秘密的武器。海爾的物流改革又一次走在了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的前列。海爾在考慮如何將企業(yè)做"強(qiáng)"時(shí)，必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，走國(guó)際化道路，物流改革迫在眉睫。海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國(guó)家特大型企業(yè)。
短短15年來，海爾以"先難后易"的戰(zhàn)略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)拓展。現(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，30000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，1998年，海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國(guó)家設(shè)廠，向國(guó)際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。
雖然集團(tuán)在創(chuàng)立世界名牌的過程中，緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務(wù)，取得了令國(guó)內(nèi)外同行矚目的業(yè)績(jī)，但正如集團(tuán)總裁張瑞敏先生在'99財(cái)富上海論壇上的發(fā)言所說，海爾集團(tuán)不僅僅是在考慮如何去做"大"，而且考慮如何做"強(qiáng)"，使海爾集團(tuán)與世界著名大型跨國(guó)公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)世界制造業(yè)的先進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來，突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組，能有力推動(dòng)海爾的發(fā)展。
對(duì)物流的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動(dòng)人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對(duì)其自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。放眼所有的世界500強(qiáng)企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而海爾正是希望通過物流重組，同他們那樣，實(shí)現(xiàn)物流管理的總目標(biāo)，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。
物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定位，它對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值的一般過程作出貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，物流作業(yè)被高度集成化，并定位成一種核心能力時(shí)，就能夠?qū)��?zhàn)略優(yōu)勢(shì)起到奠基石的作用。
海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是"有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品"的質(zhì)量意識(shí)："用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的"的用戶至上意識(shí)："賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品"的品牌意識(shí)。縱觀以上各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，物流無不貫穿始終，海爾過去正是依靠向顧客提供星級(jí)服務(wù)和產(chǎn)品及時(shí)配送取得了巨大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，海爾集團(tuán)一旦將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在全過程中的企業(yè)綜合物流能力上，就具有了難以重復(fù)的再現(xiàn)的特色，使物流成為集團(tuán)的核心戰(zhàn)略能力。
海爾"創(chuàng)立世界名牌"的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業(yè)部的局限于國(guó)內(nèi)的采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄�(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際化采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即4D挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量的不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。
過去，海爾集團(tuán)的物流同國(guó)內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸工作。隨著市場(chǎng)開拓，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場(chǎng)，更重要的是如何在市場(chǎng)需要的時(shí)候，生產(chǎn)和遞交顧客的需要的產(chǎn)品及服務(wù)。但由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，與集團(tuán)走國(guó)際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。
集團(tuán)空調(diào)產(chǎn)品本部從去年開始，對(duì)部?jī)?nèi)的物流管理進(jìn)行了回顧及檢查，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。
工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不清晰：
1、未考慮中心倉(cāng)庫(kù)，集中倉(cāng)儲(chǔ)和配送較困難。
2、生產(chǎn)節(jié)奏難協(xié)調(diào)：車間暫存庫(kù)較大。
物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不緊密。
1、銷售及服務(wù)是整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的較成功的部門，但物流成本相對(duì)較高。
2、庫(kù)存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài)，分供方供貨周期長(zhǎng)、檢驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)均造成庫(kù)存量加大。
3、信息管理分散，各部門采用局部的計(jì)算機(jī)管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)。
物流專業(yè)功能管理不完善。
1、外租庫(kù)較多，功能單一（存放），其他的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。外租庫(kù)分散于各處，不便于集中管理，庫(kù)位的利潤(rùn)率不高，增加了倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸費(fèi)用，因3PL未實(shí)現(xiàn)，外租庫(kù)沒有辦法納入系統(tǒng)管理體制。
2、物流管理最基本的工作--容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全做到。
這些過去存在的問題，在集團(tuán)有著典型的代表意義，與國(guó)際化的海爾集團(tuán)有著較大的差距。
海爾物流改革的主要做法是實(shí)施物流重組，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)的物流管理的建設(shè)，以市場(chǎng)鏈為依托，制定詳細(xì)的中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃。
在海爾國(guó)際化戰(zhàn)備指引下，實(shí)施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價(jià)值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是海爾實(shí)施物流改革的發(fā)展的戰(zhàn)略。
為此集團(tuán)制定了一系列的發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)資源管理系統(tǒng)等各個(gè)方面去進(jìn)行物流重組，組織機(jī)構(gòu)和職能管理是改革的有力的保證。集團(tuán)已成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，由制造部長(zhǎng)牽頭，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場(chǎng)鏈為依托制定了詳細(xì)的中期長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)和實(shí)施效果。
物流推進(jìn)本部由集團(tuán)見習(xí)總裁負(fù)責(zé)，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、運(yùn)輸三個(gè)事業(yè)部、使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。
采購(gòu)是物流活動(dòng)中重要的一環(huán)，海爾為推進(jìn)物流重組，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過提供及時(shí)購(gòu)買來支持制造系統(tǒng)。
企業(yè)內(nèi)部的庫(kù)存管理將實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫(kù)存速度替代庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，成品將實(shí)施配送需求計(jì)劃（DRP），并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略，倉(cāng)儲(chǔ)配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫(kù)存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障。
集團(tuán)將對(duì)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建運(yùn)輸事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)。
海爾物流改革，依托基礎(chǔ)資源，邀請(qǐng)專業(yè)物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，成立專家物流委員會(huì)，借力發(fā)展。
海爾能夠迅速實(shí)施全方位物流改革，我們認(rèn)為主要是基于擁有和利用了下述基礎(chǔ)資源：
1、規(guī)模資源
GE公司認(rèn)為"他們不是在管理規(guī)模，而只是在利用規(guī)模"。其含義是，規(guī)模是企業(yè)的一項(xiàng)重要資源。企業(yè)有了規(guī)模，可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化、研究開發(fā)、營(yíng)銷等方面有更多的協(xié)調(diào)能力和發(fā)言權(quán)。海爾經(jīng)過15年的不斷發(fā)展，整個(gè)集團(tuán)已經(jīng)擁有了較大規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展，特別是在與生產(chǎn)緊密相關(guān)的物流各環(huán)節(jié)合面改革的過程中，除了自身的努力外，還需要各個(gè)分供方的大力協(xié)作。如果海爾沒有一定的規(guī)模，不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關(guān)分供方，由其迅速實(shí)施，物流改革的進(jìn)程就可能大大推遲，甚至影響生產(chǎn)，偏離改革的目標(biāo)。
2、良好的基礎(chǔ)管理
OEC管理是海爾獨(dú)創(chuàng)的有效管理模式，它是指對(duì)每件事，每個(gè)人，每天進(jìn)行全方位的管理，每個(gè)海員工都需要對(duì)本日工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)比目標(biāo)，找出問題點(diǎn)或工作的最短板（木桶原理），及時(shí)采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實(shí)施多年，是海爾成功發(fā)展的重要基石。目前，海爾集團(tuán)實(shí)行了內(nèi)?quot;市場(chǎng)鏈"制度--每個(gè)員工都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是用戶，每個(gè)人都有下道工序，每個(gè)部門也有下道工序，這就是市場(chǎng)。原來每個(gè)部門都有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在所有部門的上級(jí)都是市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈的實(shí)施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，為海爾實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，特別是保證物流改革的成功，打下更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因?yàn)檎麄�(gè)集團(tuán)和物流改革涉及到18個(gè)產(chǎn)品制造事業(yè)部的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、零部件配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送運(yùn)輸?shù)榷鄠�(gè)環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。實(shí)行市場(chǎng)鏈后，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，形成整體協(xié)同，扁平化組織，使各環(huán)節(jié)能夠明確服務(wù)的目標(biāo)，相互連接，相互咬合，進(jìn)行緊密的協(xié)作，并可以分清責(zé)任，提高效率，對(duì)實(shí)施物流改革有非常重要的推進(jìn)作用。
3、創(chuàng)新精神
海爾發(fā)展的動(dòng)力源泉在于創(chuàng)新。海爾認(rèn)為：強(qiáng)化以人為本的管理，其實(shí)質(zhì)就是體現(xiàn)在管理人員的創(chuàng)新精神上。海爾與國(guó)際化大公司在技術(shù)、資金等方面都有差距，海爾的優(yōu)勢(shì)是速度、效率和創(chuàng)新。張瑞敏總裁指出："如果管理者沒有了上升空間，也將失去生存的空間。"正是在創(chuàng)新精神的激勵(lì)下，從高層管理者到車間工人，從研究開發(fā)人員到貿(mào)易采購(gòu)的業(yè)務(wù)員，都在下斷尋求新的突破。海爾每2天一項(xiàng)的專利技術(shù)，不斷涌現(xiàn)的車間小發(fā)明，海爾的新產(chǎn)品推出速度等等，無一不是創(chuàng)新精神的反映。海爾目前進(jìn)行的物流改革，對(duì)原有運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了巨大創(chuàng)新，減少了條塊分割。它能夠順利進(jìn)�，脫]寫由系較碌拿懇晃徊斡胝叩拇蔥戮�神，是不抠犐惖现的�?
4、借力發(fā)展
為了保證物流改革者的科學(xué)性，海爾還邀請(qǐng)了專業(yè)的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，并成立物流專家委員會(huì)作為海爾物流改革的智囊團(tuán)，向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
海爾突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面、全面突破的方針，制定物流改革實(shí)施計(jì)劃，實(shí)施取得了階段性成果。
在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調(diào)的部件庫(kù)為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫(kù)，以此推動(dòng)向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。
1、以立體庫(kù)為突破口，兩翼推進(jìn)。
海爾集團(tuán)經(jīng)過多次論證，從制約生產(chǎn)發(fā)展的部件庫(kù)開始進(jìn)行物流改革。空調(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化物流中心庫(kù)。海爾國(guó)際化物流中心庫(kù)采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運(yùn)設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)精確公司提供商精確公司提供。軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫(kù)共有9168個(gè)庫(kù)位，日進(jìn)出托盤1600個(gè)。
該立體庫(kù)在物流重組的不同階段具有不同作用。
代外租庫(kù)：采取適度集中存儲(chǔ)解決方案，利用現(xiàn)代化的立體倉(cāng)庫(kù)取代了落后的6.5萬平方米的外租庫(kù)，用48人的庫(kù)管人員取代了原雇傭的389人的倉(cāng)管人員，提高了效率，降低了倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用，鐾庾夥延鎂涂山讜?200萬元/年。
降低物料庫(kù)存：采用現(xiàn)代化的管理手段和設(shè)備，高效自動(dòng)地進(jìn)行生產(chǎn)用物料的配送，降低了生產(chǎn)車間的物流庫(kù)存，減少了寶貴生產(chǎn)面積的浪費(fèi)。
供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化，采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使得供貨運(yùn)輸模式單元化，、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、極大地減少倒庫(kù)和分箱作業(yè)的次數(shù)，使得"目視化"管理成為可能，極大地減低了庫(kù)存、驗(yàn)收、清點(diǎn)、堆垛、抽檢、出庫(kù)等一系列存儲(chǔ)作業(yè)的工作量，減少了人工成本。
庫(kù)存管理自動(dòng)化：通過采用先進(jìn)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，適時(shí)反映不同產(chǎn)品庫(kù)存量，便于采購(gòu)員計(jì)劃的制定的執(zhí)行和生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，為實(shí)行JIT生產(chǎn)模式奠定基礎(chǔ)。
庫(kù)存管理柔性化：立體庫(kù)所具備的靈活性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)，更可以擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整個(gè)物流成本。
深化了企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃：立體倉(cāng)庫(kù)的使用，將下一工序--車間的物流規(guī)劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化的物流設(shè)備和器具，將車間進(jìn)行物流系統(tǒng)規(guī)范化。
推動(dòng)實(shí)施ERP系統(tǒng)：海爾國(guó)際化物流中心立體高架庫(kù)采取先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理，促使集團(tuán)在采購(gòu)定單的管理，生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的客理等方面與物流中心相配套，推動(dòng)集團(tuán)資源管理系統(tǒng)（ERP）的實(shí)施。
2、物流容器標(biāo)準(zhǔn)化及搬運(yùn)機(jī)械化
為配合JIT生產(chǎn)模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標(biāo)準(zhǔn)化和搬運(yùn)機(jī)械化措施。現(xiàn)在立體高架庫(kù)內(nèi)存放的空調(diào)，洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部的零件已經(jīng)做到使用標(biāo)準(zhǔn)化、單元化的容器，以便于堆垛和機(jī)械化搬運(yùn)；盞魘亂擋康拇蟛糠植還嬖蠆考�，如钤侙狛，塑料件谍x�使用标准祼累叠手v摯飭?000個(gè)，可以多達(dá)四層堆垛，使現(xiàn)場(chǎng)更整潔，空間利用率更高，對(duì)物料的品質(zhì)保證效果更好。冰箱，洗衣機(jī)的成品出庫(kù)采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節(jié)省了人力。海爾還將繼續(xù)在集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部推行標(biāo)準(zhǔn)化物流容器和機(jī)械化搬運(yùn)的措施，預(yù)期在2000年末實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的物流容器的標(biāo)準(zhǔn)化和搬運(yùn)機(jī)械化，為JIT生產(chǎn)方式的最終實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3、檢驗(yàn)外移及庫(kù)存控制
利用立體高架庫(kù)的硬件設(shè)施和SAPR3管理軟件，海爾實(shí)施"立體高架庫(kù)只保存3天庫(kù)存"的政策，又根據(jù)工廠生產(chǎn)的JIT要求，在工廠區(qū)域內(nèi)，沒有檢驗(yàn)區(qū)域和時(shí)間，要求進(jìn)入工廠的物料是100合格品，因此進(jìn)入立體高架庫(kù)的料也必須是100的合格品，為達(dá)到這些要求，海爾選擇合適的3PL服務(wù)商，推選物料檢驗(yàn)外移的戰(zhàn)略，即：由海爾派駐檢驗(yàn)人員集中在3PL處對(duì)供方物料進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)外移后，進(jìn)入海爾的物料間接地達(dá)到免檢的目的，有力地推動(dòng)今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫(kù)存，節(jié)省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行。實(shí)施后的初步階段，可以節(jié)省庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金3億元。全面推廣后，預(yù)計(jì)可節(jié)省庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金8億元，將給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
4、以空調(diào)事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)，帶動(dòng)集團(tuán)全面突破。在考察物流先進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)上，海爾聘請(qǐng)物流專家對(duì)目前車間的物流現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷和系統(tǒng)的規(guī)劃，從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間的物料配送的"看板"管理系統(tǒng)進(jìn)行了全面規(guī)劃，利用3PL，實(shí)施"JIT"生產(chǎn)管理模式，分供方也積極地配合海爾的物流改革，呈現(xiàn)了良性的互動(dòng)。成品的集中倉(cāng)⑴淥凸芾硪慘涯扇敫母鎦氐�，售后服务零部件的及时艤O鴕步�进行�?br>集團(tuán)計(jì)劃在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，摸索出一套海爾獨(dú)有的物流管理模式，創(chuàng)立海爾物流體系，使海爾的物流能力成為海爾爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力，為此，海爾正努力建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的物流事業(yè)部門，并在為集團(tuán)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最終社會(huì)化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。海爾物流企業(yè)事業(yè)部門將以嶄新的物流管理系統(tǒng)，成為海爾新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也成為真正意義上的第三利潤(rùn)源泉，并有力地推動(dòng)海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。