——1500萬的含金量到底是多少？
內(nèi)蒙古伊利公司將在未來5年內(nèi)投入1500萬元進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)。并且他們還將依據(jù)分銷管理系統(tǒng)的柔性配置，從管理分支機(jī)構(gòu)和庫存開始，將系統(tǒng)擴(kuò)展到財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系管理方面，為將來伊利大范圍采用電子商務(wù)平臺的直銷方式奠定基礎(chǔ)。這對一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)來說，可算是一個(gè)大手筆啊！

先知先覺信息化
伊利的決策層在企業(yè)信息化方面早有“先知先行”的舉動(dòng)。1996年，伊利進(jìn)行了一次“MRPII演習(xí)”。MRPII（生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)）主要幫助伊利實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存的信息化管理，解決原料供應(yīng)管理問題。為什么說它是演習(xí)呢，因?yàn)槟谴瓮度虢o伊利帶來了太多思考。那套系統(tǒng)目前還在伊利使用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，他們只用了MRPII大約一半的模塊，還有很多未用上的模塊，原因是與企業(yè)的管理方式很難吻合。這套系統(tǒng)大約花去了伊利200萬元的投資，雖然解決了一些原料進(jìn)貨和存貨管理的問題，但并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。于是伊利的決策層開始思考：企業(yè)進(jìn)行科學(xué)高效管理的切入點(diǎn)到底在哪里？適合的方式又是什么？
先建立局域網(wǎng)！到2000年，伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)已有500個(gè)節(jié)點(diǎn)，基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司人手一機(jī)。但剛開始接入局域網(wǎng)時(shí)，員工并沒有從觀念和工作方式上改變過來，可以無紙化的沒有實(shí)現(xiàn)無紙。伊利的管理層也沒有急于求成，而是通過采取“付費(fèi)”的方式來轉(zhuǎn)變大家的習(xí)慣。比如，員工可以把文件打印出來，但必須自付紙張費(fèi)用；如果員工看不到開會(huì)通知，就必須為遲到和缺席支付昂貴的代價(jià)——這樣，大家就習(xí)慣了一上班就開機(jī)，一開機(jī)就上內(nèi)部網(wǎng)查看各種信息。這僅僅是伊利集團(tuán)有效利用網(wǎng)絡(luò)的開始，但并不是伊利解決經(jīng)營管理問題的主要途徑。集團(tuán)的信息技術(shù)負(fù)責(zé)人付翀為記者講了兩個(gè)有趣的現(xiàn)象：一是在中層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)討論關(guān)于下一季度或年度的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃時(shí)，最常見的事情是，有人認(rèn)為應(yīng)該增長40，有人認(rèn)為應(yīng)該增長50。理由差不多都是，去年或上個(gè)季度的發(fā)展態(tài)勢不錯(cuò)，總應(yīng)該比去年或上個(gè)季度強(qiáng)吧！由于沒有細(xì)化的數(shù)據(jù)分析，無法對市場做準(zhǔn)確的預(yù)測及采取敏感的應(yīng)對手段。二是北京某連鎖超市集團(tuán)的采購部門有一天同時(shí)接待了3名伊利集團(tuán)的銷售人員。這與伊利當(dāng)前的管理組織結(jié)構(gòu)有關(guān)，伊利共有3種產(chǎn)品：液態(tài)奶、奶粉和冷凍產(chǎn)品，因此相應(yīng)地就有三個(gè)事業(yè)部，并且是相互獨(dú)立經(jīng)營運(yùn)作、管理結(jié)算。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)應(yīng)歸結(jié)于企業(yè)面臨需重新整合內(nèi)部資源，避免資源浪費(fèi)的問題。

從構(gòu)建分銷系統(tǒng)開始
問題的關(guān)鍵已經(jīng)找到了，伊利需要用一個(gè)強(qiáng)大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)來解決。該數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)要能覆蓋其遍布全國的分銷網(wǎng)點(diǎn)，使伊利原有的業(yè)務(wù)流程移植到這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上來。于是，2000年9月，伊利真正開始動(dòng)手了。但，伊利信息技術(shù)方面的人才不到30人，要想自己獨(dú)立開發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用這樣的系統(tǒng)，要面對的問題實(shí)在太多，于是他們決定采用用友偉庫提供的ASP平臺產(chǎn)品及服務(wù)，實(shí)施運(yùn)用分銷庫存管理系統(tǒng)。伊利集團(tuán)目前下轄三大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在全國都有近百家分支機(jī)構(gòu)和銷售辦事處，生產(chǎn)廠家近30家，倉庫近60座，各級代理商和經(jīng)銷商近5000家左右。伊利的設(shè)想是從銷售網(wǎng)絡(luò)化開始，建立一套面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各個(gè)事業(yè)部、分（子）公司、經(jīng)銷商以及各級代理商、倉庫等有機(jī)順暢地銜接起來，以使得企業(yè)方方面面的經(jīng)營信息傳遞得更快，資金流動(dòng)得更加通暢，業(yè)務(wù)管理更加規(guī)范和快捷。用付翀的話講就是“我們的老總在任何地方出差時(shí)，只要他有手提電腦，并能接入互聯(lián)網(wǎng)，就能登錄到伊利的分銷系統(tǒng)中，在其權(quán)限范圍內(nèi)查詢這幾天伊利冷飲在北京賣得怎么樣、庫存如何、在天津怎么樣等等。并能及時(shí)向各個(gè)部門傳達(dá)他的一些指示和意見�！憋@然，這個(gè)理想在今天可以實(shí)現(xiàn)了。
伊利在實(shí)施這套系統(tǒng)的時(shí)候，需要改變原有的部分手工作業(yè)流程，比如他們將逐漸改變過去多聯(lián)傳票的傳遞，代之以電子信息流的傳遞，使業(yè)務(wù)的處理速度和流程變得更加清晰。但這并不意味著伊利要大動(dòng)干戈了，系統(tǒng)的整體思路仍然要按照伊利的管理特點(diǎn)來量身訂制，只是在某些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上有所完善和補(bǔ)漏。
比如，在應(yīng)用了新的系統(tǒng)后，北京地區(qū)奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的訂單都將通過區(qū)域經(jīng)理審批，并報(bào)送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部。而在過去，大區(qū)經(jīng)理則根本無法審批。因?yàn)殡p方處在不同的區(qū)域，沒有實(shí)時(shí)的各種庫存、銷售、應(yīng)收等數(shù)據(jù)可以參考。
同時(shí)伊利還要將這套系統(tǒng)應(yīng)用在有效地管理其供應(yīng)鏈的中下游方。首先，伊利集團(tuán)各大區(qū)事業(yè)部將直接面對其所有排名在前的大客戶、分銷商、分（子）公司。譬如，這些大客戶的訂單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)訂單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到哪個(gè)具體的相應(yīng)的分（子）公司，并且根據(jù)各分（子）公司各地的庫存情況來調(diào)配。然后再由這些具體的分（子）公司實(shí)現(xiàn)為客戶配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)。
這樣從一定程度上解決了幾個(gè)問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利事業(yè)部的分（子）公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對簡單了。其二，從資金上，解決了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收而“爭斗”的問題，系統(tǒng)中很清楚地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。這其中可能會(huì)遇到的問題，主要來自于原先各個(gè)不同地區(qū)的銷售經(jīng)營模式存在著差異，而現(xiàn)在都要整合成相對統(tǒng)一和固定的模式。并且在實(shí)施了此系統(tǒng)之后，原先不規(guī)范的操作根本不能運(yùn)行，可能出現(xiàn)的一些銷售人員的黑箱問題等，都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。

建立虛擬倉庫
目前伊利集團(tuán)在全國共有大約60個(gè)大型倉庫。由于不同事業(yè)部經(jīng)營的產(chǎn)品特性不同，因此對倉庫的要求自然也不同。譬如說液態(tài)奶由于保質(zhì)期只有兩天，基本上從產(chǎn)品下線后就不進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)倉庫，而是直接進(jìn)入物流配送中心的倉庫或短期存儲(chǔ)后就進(jìn)入到流通領(lǐng)域。而且，由于產(chǎn)品有淡、旺季之分，因而能在旺季來臨前有足量的儲(chǔ)備以及淡季合理的儲(chǔ)備就都顯得非常重要。為此，伊利希望能建造一個(gè)全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。
目前一般的較為有效的庫存管理方法是ABC分類，伊利的未來系統(tǒng)將能實(shí)現(xiàn)倉庫群單體和整體的存量ABC分類。為此，伊利集團(tuán)新購進(jìn)了300臺電腦，放置在全國的各個(gè)分倉，使每個(gè)分倉都能在這套系統(tǒng)上運(yùn)作，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)監(jiān)控。目前伊利的管理者能夠從系統(tǒng)中看到全國各個(gè)事業(yè)部庫存的總金額和各個(gè)商品的數(shù)量分布、全國每種商品存量ABC分類、每種商品安全存量以及每種商品批次的保質(zhì)期管理情況等，掌握了這些情況非常有利于進(jìn)行商品調(diào)配。
人們常說流通業(yè)的理想狀態(tài)是實(shí)現(xiàn)“零庫存”。這個(gè)“零”是指沒有生產(chǎn)庫存積壓，以及商品的流轉(zhuǎn)率非常高。對于伊利來講，當(dāng)一批商品進(jìn)入倉庫后，他們能知道它們將在多少小時(shí)后進(jìn)入到某個(gè)商業(yè)流通環(huán)節(jié)去，以便具體安排下一批產(chǎn)品的進(jìn)庫。這體現(xiàn)出來的是，同樣物理面積的倉庫能達(dá)到最優(yōu)化的使用，也就是供與求在零點(diǎn)上達(dá)到一個(gè)平衡。
在采訪過程中記者發(fā)現(xiàn)，伊利集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視對于信息化建設(shè)起著非常關(guān)鍵的作用。信息技術(shù)負(fù)責(zé)人付翀把集團(tuán)信息化建設(shè)評價(jià)為“老總工程”。他說，老總的支持不僅體現(xiàn)在資金的運(yùn)用方面，而且體現(xiàn)在對信息化建設(shè)的強(qiáng)有力推動(dòng)方面。在信息化建設(shè)的過程中，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)有很多不同的意見，在很多時(shí)侯，強(qiáng)制性的行政命令尤為重要。
我們有理由相信，信息化建設(shè)給伊利集團(tuán)的管理流程、管理信息、管理決策等方面帶來的改變目前雖然只是初見成效，但這套信息系統(tǒng)的含金量和效應(yīng)在未來會(huì)更加顯著。