肖仁富
一、企業(yè)瓶頸
1989年，施樂(lè)公司曾與一些美國(guó)電子公司進(jìn)行了存貨水平的基準(zhǔn)比較，這次評(píng)估向施樂(lè)的高層管理人員揭示了施樂(lè)與領(lǐng)先的公司在這方面的差距。施樂(lè)發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)可以壓縮“沉淀”在整個(gè)供應(yīng)鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。
從評(píng)估中，施樂(lè)公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷，物流，物料與制造部門的努力工作，總體存貨水平過(guò)高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標(biāo)。
二、突破方法
施樂(lè)成立了“物流與資產(chǎn)管理中心”來(lái)改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績(jī)效。作為一個(gè)“變革機(jī)構(gòu)”，這個(gè)小組的使命是通過(guò)發(fā)展和實(shí)施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來(lái)推動(dòng)對(duì)物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。這個(gè)小組并非只是一個(gè)普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對(duì)顧客滿意度，物流成本和削減存貨的活動(dòng)以及每一年都要進(jìn)行的對(duì)這些項(xiàng)目的優(yōu)化和改善。所以，兩個(gè)工作原則產(chǎn)生了：
1．小組的使命并非只指導(dǎo)一個(gè)“削減庫(kù)存”的運(yùn)動(dòng)，而是使“壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)”成為公司的長(zhǎng)期目標(biāo)。
2．小組的具體工作需要從長(zhǎng)期和短期兩個(gè)方面來(lái)考慮。
三、實(shí)施步驟
1．創(chuàng)立一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識(shí)：供應(yīng)鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。
2．最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一。
3．遠(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)，資產(chǎn)利用和物流成本等各個(gè)方面的具體目標(biāo)。
4．新的概念將會(huì)在一個(gè)“展示箱”中測(cè)試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施。
5．為了觀測(cè)這些指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績(jī)效衡量指標(biāo)將會(huì)被統(tǒng)一。
6．實(shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和訣竅將會(huì)被融合在整個(gè)公司的“流程再造”中，整個(gè)信息系統(tǒng)也會(huì)作出相應(yīng)的改變。
四、變革目標(biāo)
績(jī)效優(yōu)化計(jì)劃的總體目標(biāo)是非常野心勃勃的。施樂(lè)將會(huì)取得100的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨——近10億美元的節(jié)��！并節(jié)省3-4億美元的物流支出。這些成本的節(jié)省并不會(huì)以服務(wù)水平的下降為代價(jià)。施樂(lè)不僅會(huì)重新設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程，而且會(huì)改變她的公司文化，績(jī)效指標(biāo)，獎(jiǎng)懲體系，公司的內(nèi)部關(guān)系和整個(gè)公司的行為方式。
整個(gè)計(jì)劃首先匯集了各個(gè)業(yè)務(wù)單元在績(jī)效優(yōu)化中的取得的成就：有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其他分公司得到的想法和靈感而完成的。通過(guò)理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來(lái)推動(dòng)系統(tǒng)的整合。
五、流程變化
一個(gè)國(guó)際化的跨部門小組早在1986年就已經(jīng)建立了，這次的供應(yīng)鏈流程改造使這個(gè)國(guó)際小組的作用得到了強(qiáng)化。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，營(yíng)銷，質(zhì)量控制，財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)等各個(gè)部門人員都在小組中起到了極大的作用。
這個(gè)跨職能小組成為整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過(guò)他們的工作，在某個(gè)部門內(nèi)業(yè)已證實(shí)可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個(gè)業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總體目標(biāo)，不會(huì)被重復(fù)執(zhí)行；從顧客評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行了簡(jiǎn)化以便讓操作人員可以進(jìn)行控制，例如：按顧客指定時(shí)間到達(dá)的訂單百分比；在歐洲和美洲，小組通過(guò)改善后的運(yùn)輸系統(tǒng)減少了分批運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題；小組向每一個(gè)業(yè)務(wù)單元提供了充分的信息以鼓勵(lì)他們之間的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實(shí)踐也在各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣。
業(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過(guò)程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架。在這里闡述了深層目標(biāo)是如何影響了各個(gè)物流過(guò)程的基本原則。這些基本原則為每個(gè)過(guò)程的戰(zhàn)略性行動(dòng)提供了基礎(chǔ)。
這些過(guò)程并非面向某個(gè)部門，而是面向具體的物流操作。這些過(guò)程的排列是非常重要的。
首先，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語(yǔ)言（ProductLanguage）”來(lái)定義顧客需要的產(chǎn)品、部件。其次，計(jì)劃的制訂過(guò)程必須是靈活的，有精確的顧客需求所驅(qū)動(dòng)。再次，供應(yīng)鏈被定義為整個(gè)公司業(yè)務(wù)的“整合者(Integrator)“。最后，強(qiáng)調(diào)是對(duì)“資產(chǎn)流(Assetsflow)”進(jìn)行管理，而非對(duì)倉(cāng)庫(kù)中“庫(kù)存(stock)“的管理。
通過(guò)與遠(yuǎn)景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了。施樂(lè)的每一類產(chǎn)品如設(shè)備，消耗品，零配件等都需要進(jìn)行這樣的改變。不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的：零配件主要是由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件設(shè)備。消耗品不需要特別的搬運(yùn)處理，主要由電話營(yíng)銷渠道向最終用戶提供。而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機(jī)械部件，需要特別的搬運(yùn)處理，而且需要一定的可操作性。
應(yīng)用“整合”概念，施樂(lè)想出了一個(gè)理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個(gè)流程都應(yīng)針對(duì)一類產(chǎn)品特別設(shè)計(jì)，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個(gè)人復(fù)印機(jī)，小型辦公復(fù)印機(jī)和傳真復(fù)印機(jī)應(yīng)該被設(shè)計(jì)為安裝簡(jiǎn)便，即插即用。高檔產(chǎn)品應(yīng)被設(shè)計(jì)成100按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)式工作。要在顧客要求的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)又要保持盡可能少的存貨，施樂(lè)需要盡可能早地了解需求，以廉價(jià)信息來(lái)替代昂貴的存貨。
六、管理革新
管理方面最大的改變是如何將新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在公司內(nèi)部制度化。每一次管理革新在具體的實(shí)施過(guò)程中都會(huì)有幾個(gè)階段：最初的目標(biāo)是說(shuō)服每一個(gè)人，革新是必要的，并讓所有的人都認(rèn)同要產(chǎn)生的變化。第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象(PERCEPTION)并開始試點(diǎn)進(jìn)行革新工作。最后的階段是讓所感受到變化的工作人員親自去推動(dòng)變化的發(fā)生。為了能夠使革新有效的實(shí)施，必須讓每一個(gè)人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動(dòng)地去回應(yīng)變化。施樂(lè)正在以這樣的方法整合她的供應(yīng)鏈管理。營(yíng)銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中加入“供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn)”這樣的新概念，這使得對(duì)他們職能性的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評(píng)價(jià)。營(yíng)銷經(jīng)理，制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應(yīng)鏈的總體存貨水平（相對(duì)銷售收入的30）和總體顧客滿意度。當(dāng)這些部分的考慮已成為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作方式的一部分，下一步就是考慮如何分解物流成本到每個(gè)職能部門。每一個(gè)職能部門內(nèi)部的物流運(yùn)作都影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)和目標(biāo)的完成所以這些物流成本方面的問(wèn)題，闡述了這些目標(biāo)的相互影響。
七、成功關(guān)鍵
施樂(lè)的成功主要由以下幾點(diǎn)所支持的：
1．所有的供應(yīng)鏈問(wèn)題都被跨部門小組以共享的方式來(lái)解決，這些跨部門小組得到了施樂(lè)高級(jí)管理層的強(qiáng)有力支持。
2．施樂(lè)公司的公司文化是：“以質(zhì)量為核心”；強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評(píng)估與超越；注重解決實(shí)際問(wèn)題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵(lì)跨職能小組共同作業(yè)。這樣的公司文化提供了一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境去推動(dòng)革新。這種環(huán)境可以使來(lái)自不同部門的工作人員用共同的語(yǔ)言來(lái)解釋，分析和優(yōu)化每一個(gè)流程。
3．也許更重要的是施樂(lè)在短期內(nèi)就大膽的實(shí)施了改進(jìn)并使高層管理人員看到了優(yōu)化的效果，從而使他們有耐心和信心將革新推動(dòng)下去。