美國沃爾瑪公司作為世界最大的零售業(yè)企業(yè)，已在全球擁有4000多家連鎖店，其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機(jī)構(gòu)1000余家。公司已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達(dá)100多萬人，其中國際員工25萬多人。那么，到底是什么創(chuàng)造了沃爾瑪如此輝煌的業(yè)績?
天天平價始終如一
徜徉在沃爾瑪?shù)纳痰昀铮�我們很少見�?.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標(biāo)價，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。這是為什么呢?
原來，自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費(fèi)者提供最低價位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個簡單而又平凡的道理。
沃爾瑪是怎樣實現(xiàn)其“天天平價”的承諾的呢?它不是通過處理積壓商品或質(zhì)次商品,而是通過不斷降低管理成本來實現(xiàn)的：
盡可能降低產(chǎn)品的進(jìn)價。在阿肯色州本特維拉市沃爾瑪?shù)目偛�，各個部門的采購人員每天都在與供貨商口干舌燥地談判，艱難地砍價，一分錢一分錢地壓低價格，目的只有一個--以最低的進(jìn)價達(dá)成協(xié)議。有時，采購員艱苦卓絕的談判工作，換來的結(jié)果只是比競爭對手的定價少了幾分錢。但對消費(fèi)者來說，每一分錢的差價決定了消費(fèi)者是在沃爾瑪購物而不是到其它商店購物。
降低營業(yè)成本，實行“反損耗戰(zhàn)”。在沃爾瑪?shù)霓k公室里，你絕對看不到豪華的裝修、昂貴的家具或者厚厚的地毯，而是儉仆得不能再儉樸的辦公桌。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理。為了保持低價位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。沃爾瑪?shù)娜�體工作人員，自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其它同行業(yè)競爭者。
實現(xiàn)采購本地化。在中國，沃爾瑪商店銷售的95％商品都是“中國造”，這樣，既節(jié)約成本，又適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南�費(fèi)習(xí)慣。
建立現(xiàn)代化的物流配送中心。實現(xiàn)高科技、電腦化管理，把物流、商流、信息流通過配送中心實現(xiàn)統(tǒng)一，大幅度提高效率，降低成本。
沃爾瑪將“天天平價”的銷售理念通過開店介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受�！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備有規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現(xiàn)向顧客提供低價格、高質(zhì)量商品的要求，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。
顧客至上保證滿意
沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知：第一條規(guī)定：“顧客永遠(yuǎn)是對的”；第二條規(guī)定：“如果顧客恰好錯了，請參照第一條！”更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是--顧客是員工的“老板”和“上司”。
每一個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么分別，你們只共同擁有一個“老板”--那就是顧客。顧客是你們工資的發(fā)放者，是你們的衣食父母，顧客的消費(fèi)使你有能力買房、買車，顧客的消費(fèi)使你有錢付賬，讓后代接受良好教育。要用你們的友好、禮貌和對他人需求的關(guān)注，讓顧客真正享受一些從未享受過的關(guān)愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來，滿意而歸。
為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求它的員工的服務(wù)要超越顧客的期望值；永遠(yuǎn)要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒；熟悉你部門商品的優(yōu)點、差別和價格高低，每天開始工作前花5分鐘熟悉一下新產(chǎn)品；對常來的顧客，打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。
沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運(yùn)抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。
沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，確保每個顧客都會永無后顧之憂。沃爾瑪有4條退貨準(zhǔn)則：
1、如果顧客沒有收據(jù)--微笑，給顧客退貨或退款；
2、如果你拿不準(zhǔn)沃爾瑪是否出售這樣的商品--微笑，給顧客退貨或退款；
3、如果商品售出超過一個月--微笑，給顧客退貨或退款；
4、如果你懷疑商品曾被不恰當(dāng)?shù)厥褂眠^--微笑，給顧客退貨或退款。
隨著顧客對零售業(yè)的期望值越來越高，如可提供良好的服務(wù)和服務(wù)多元化，真正做到“顧客至上，保證滿意”是每個零售企業(yè)面對的課題。
自有品牌全新感受
到過沃爾瑪?shù)娜�，對沃爾瑪�(shù)乃_姆國貨精選、鮑比·布魯克斯服裝、奧羅伊狗食、特選小貓食、常用機(jī)械五金工具、野外運(yùn)動獵裝、沃爾瑪家用油漆、沃爾瑪紙張用品等自有品牌，有一種全新的感受，認(rèn)為是集沃爾瑪品牌的平價與優(yōu)質(zhì)于一身的商品。
以薩姆國貨精選為例，各沃爾瑪連鎖店供應(yīng)的“薩姆國貨精選”品種豐富多彩，有曲奇餅干、咖啡、糖果、薄脆餅干、軟飲料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹飪油、家用設(shè)備、園藝設(shè)備、寵物食品、沙拉醬等等；而最新品牌之一的常用機(jī)械五金工具，不但每件“常用機(jī)械”工具都享有終身服務(wù)的保證，而且這些工具僅僅以相當(dāng)于其它著名品牌一半的價格出售，深受顧客喜愛。
沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)姻。1999年6月，沃爾瑪同通用電器公司達(dá)成獨(dú)家使用通用電器小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。由于顧客對沃爾瑪和通用電器的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價值令其它品牌無法與之相比。這種聯(lián)姻給沃爾瑪和通用電器都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應(yīng)。
沃爾瑪歷來重視自有品牌的開發(fā)和運(yùn)用，主要體現(xiàn)在沃爾瑪購物廣場和薩姆會員店的品牌效應(yīng)，它們已經(jīng)在顧客中建立了信任感。沃爾瑪在開發(fā)自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求，并著重在以下方面體現(xiàn)品牌的價值：可信度、一貫性、低價格(低于國內(nèi)品牌10％)、質(zhì)量優(yōu)(高于或等于國內(nèi)品牌)、獨(dú)特性等。這些自有品牌一經(jīng)建立，便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。
零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律是從一般品牌開始的，但在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。不少大型零售商都經(jīng)歷了以一般品牌為主，逐步發(fā)展為自有品牌為主的過程，有的大型零售商的自有品牌達(dá)到20－25％。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特，價格低廉，統(tǒng)一設(shè)計，統(tǒng)一貨源，統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適合特定顧客的需要。
因此，建立和發(fā)展自有品牌，充分發(fā)揮品牌效應(yīng)是連鎖零售業(yè)和大型零售商的發(fā)展趨勢。
物流配送世界一流
沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運(yùn)用方面，投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資4億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況。科學(xué)技術(shù)為沃爾瑪稱雄世界提供了強(qiáng)大的后勤保證。
沃爾瑪對物流的要求是以優(yōu)質(zhì)和高效的工作程序?qū)⑸唐愤\(yùn)送到各個營運(yùn)單位，及時地將商品陳列在貨架上，并且以合理的價格提供給顧客。在沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)。由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美，其高效率的物流過程具有以下幾個環(huán)節(jié)：首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發(fā)出訂單→供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心→配送中心經(jīng)過處理之后由卡車運(yùn)去各個商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購買→商店通過電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。如此不斷地循環(huán)。
沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應(yīng)700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。
零售業(yè)尤其是跨國經(jīng)營的零售集團(tuán)和大型連鎖企業(yè)，現(xiàn)代化管理水平的提高主要依賴高科技的運(yùn)用。信息收集和傳播、銷售數(shù)據(jù)、商品分類管理、庫存和商品盤點、供應(yīng)鏈的管理，都要靠高科技電子技術(shù)才能高效率地完成。大型零售商、跨國零售集團(tuán)如何形成以最終需求為導(dǎo)向，以現(xiàn)代化交通和高科技信息網(wǎng)絡(luò)為橋梁，以合理分布的配送中心為樞紐的完備和現(xiàn)代化的物流配送系統(tǒng)，沃爾瑪為我們上了生動的一課。
營銷互補(bǔ)共生共榮
沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。
通常，在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關(guān)系中獨(dú)樹一幟。
沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經(jīng)營世界最大的包裝貨品制造商之一--P＆G產(chǎn)品的主要零售商。此前，P＆G對生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，P＆G也無法制訂有關(guān)沃爾瑪未來需求的計劃。沃爾瑪主動會晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標(biāo)和關(guān)注的焦點始終應(yīng)當(dāng)是：不斷改進(jìn)工作，提供良好服務(wù)和豐富優(yōu)質(zhì)的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達(dá)，雙方還共同討論了運(yùn)用計算機(jī)科技交換每日信息的方法。
沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。
不論供貨商的經(jīng)營規(guī)模是大是小，這種“雙贏”的合作關(guān)系已經(jīng)成為沃爾瑪與他們交往的基礎(chǔ)。
應(yīng)該指出，工業(yè)社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從互相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關(guān)系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場，了解消費(fèi)者需求，提出適銷對路產(chǎn)品和價格的建議；供貨商根據(jù)市場需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，保證質(zhì)量，使產(chǎn)品適銷對路，生產(chǎn)不斷發(fā)展。這種新型合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來巨大的利益，應(yīng)該受到零售商和供貨商的高度重視。
員工關(guān)系伙伴同仁
沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。這是該公司面對競爭能夠表現(xiàn)出色的原因之一。
提起“同仁”，這里還有一段故事。該公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓在一次同妻子海倫去英格蘭度假旅行時，中途參觀了列維斯公司的一家零售商店--J·W·列維斯伙伴連鎖店。他在這家商店看到一個標(biāo)牌，上面列出了所有員工同仁的名字，這給他留下了極深的印象。回到公司后薩姆先生第一件事就是把沃爾瑪?shù)墓蛦T全部改稱為“同仁”了。
的確，“雇員”、“同仁”這兩個詞之間有很大的區(qū)別�！肮蛦T”是指為別人工作的人；“同仁”則是指像盟友一樣結(jié)成伙伴關(guān)系。
在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系，這僅僅是革新的開始。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”，同時付諸實施的還有“購買股票計劃”，“員工折扣規(guī)定”，“獎學(xué)金計劃”等等。除了以上這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身及住房保險等。其中一些計劃在經(jīng)濟(jì)上體現(xiàn)了伙伴關(guān)系，每一項計劃都是遵循薩姆先生所說的“真正的伙伴關(guān)系”而制定的，這種伙伴關(guān)系是指一種坦誠的關(guān)系，使每一個參與者都成為贏家，這使沃爾瑪具有足夠的吸引力。
公司的“利潤分紅計劃”規(guī)定：任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與“利潤分紅計劃”。公司運(yùn)用在利潤增長基礎(chǔ)上產(chǎn)生的某個公式，從每一個有資格參與的員工的工資中撥出一定比例，投入該項計劃。
“購買股票計劃”可以使員工更容易地進(jìn)行股票投資并從中獲利。公司規(guī)定員工可選擇在自己的工資中每次扣留固定的數(shù)額，或者一次性付款來購買股票；還可以接受公司提供的資助來購買股票，其數(shù)額相當(dāng)于員工可受資助額的15％。任何已達(dá)到其所在州成年年齡的全職員工或旺季聘用的員工都有資格參與這項計劃。
根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以打10％的折扣。
對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。即將高中畢業(yè)，同時又為沃爾瑪工作，或者是還沒有資格享受沃爾頓基金會所提供的獎學(xué)金的員工，也會得到幫助。
員工們在沃爾瑪?shù)募�勵下貢獻(xiàn)著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一位員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪花錢的送貨上門服務(wù)可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年能為沃爾瑪省開支100萬美元以上。一位員工關(guān)于現(xiàn)金收支報告周轉(zhuǎn)合理化的建議，每年節(jié)省開支9000美元以上。
這就是為什么沃爾瑪有如此強(qiáng)大凝聚力的原因所在。