2000年一年英近公司全部庫房只丟了一根電纜。半年一次的盤庫，由公證公司做第三方機(jī)構(gòu)檢驗，前后統(tǒng)計結(jié)果只差幾分錢。
陳倉損壞率為千分之零點(diǎn)三。運(yùn)作成本不到營業(yè)總額的1％，……這些都發(fā)生在全國擁有15個倉儲中心，每天庫存貨品上千種，價值可達(dá)5億人民幣的英邁中國身上，他們是如何做到的呢？
一、幾個數(shù)字
一毛二分三：英邁庫中所有的貨品在擺放時，貨品標(biāo)簽一律向外，而且沒有一個倒置，這是在進(jìn)貨時就接操作規(guī)范統(tǒng)一擺放的，目的是為了出貨和清點(diǎn)庫存時查詢方便。運(yùn)作部曾經(jīng)計算過，如果貨品標(biāo)簽向內(nèi)，以一個熟練的庫房管理人員操作，將其恢復(fù)至標(biāo)簽向外，需要8分鐘，這8分鐘的人工成本就是一毛二分三。
3公斤：英近的每一個倉庫中都有一本重達(dá)3公斤的行為規(guī)范指導(dǎo)，細(xì)到怎樣檢查銷售單、怎樣裝貨、怎樣包裝、怎樣存檔、每一步驟在系統(tǒng)上的負(fù)面是怎樣的等等，在這本指導(dǎo)上都有流程圖，有文字說明，任何受過基礎(chǔ)教育的員工都可以從規(guī)范指導(dǎo)中查詢和了解到每一個物流環(huán)節(jié)的操作規(guī)范，并遵照執(zhí)行。在英近的倉庫中，只要有動作就有規(guī)范，操作流程清晰的觀念為每一個員工所熟知。
5分鐘：統(tǒng)計和打印出英邁上海倉庫或全國各個倉庫的勞動力生產(chǎn)指標(biāo)，包括人均收貨多少錢，人均收貨多少行（既多少單，其中人均每小時收到或發(fā)出多少行定單是倉儲系統(tǒng)評估的一個重要指標(biāo)），只需要5分鐘。在Impulse系統(tǒng)中，勞動力生產(chǎn)指標(biāo)統(tǒng)計適時在線，隨時可調(diào)出。而如果沒有系統(tǒng)支持，這樣的一個指標(biāo)統(tǒng)計至少得一個月時間。
10公分：倉庫空間是經(jīng)過精確設(shè)計和科學(xué)規(guī)劃的，甚至貨架之間的過道也是經(jīng)過精確計算的，為了盡量增大庫存可使用面積，只給運(yùn)貨叉車留出了10公分的空間，叉車司機(jī)的駕駛必須穩(wěn)而又穩(wěn)，尤其是在拐彎時，因此，英邁的叉車司機(jī)都要經(jīng)過此方面的專業(yè)培訓(xùn)。
20分鐘：在日常操作中，倉庫員工從接到定單到完成取貨，規(guī)定時間為20分鐘。因為倉庫對每一個貨位都標(biāo)注了貨號標(biāo)志，并輸Impulse系統(tǒng)中；Impulse系統(tǒng)會將發(fā)貨產(chǎn)品自動生成產(chǎn)品貨號，貨號與倉庫中的貨位-一對應(yīng)，所以倉庫員工在發(fā)貨時就象郵遞員尋找郵遞對象的門牌號碼一樣方便快捷。
4小時：一次，由于庫房經(jīng)理的網(wǎng)卡出現(xiàn)故障，無法使用Impulse系統(tǒng)，結(jié)果他在庫房中尋找了4個小時，也沒有找到他想找的網(wǎng)絡(luò)工作站。依賴IT系統(tǒng)對庫房進(jìn)行高效管理，已經(jīng)成為庫房員工根深蒂固的觀念。
l個月：英近的庫房是根據(jù)中國市場的現(xiàn)狀和生意的需求而建設(shè)的，投入要求恰如其分，目標(biāo)清楚；能支持現(xiàn)有的生意模式并做好隨時擴(kuò)張的準(zhǔn)備。每個地區(qū)的倉庫經(jīng)理都要求能夠在1個月之內(nèi)完成一個新增倉庫的考察、配置與實施，這都是為了飛快的啟動物流支持系統(tǒng)。在英邁的現(xiàn)念中，如果人沒有準(zhǔn)備，有錢也沒用。
二、幾件小事
1．英邁庫房中的很多記事本都是收集已打印一次的紙張裝訂而成，即使是各層經(jīng)理也不例外。
2．所有進(jìn)出庫房都須嚴(yán)格按照流程進(jìn)行，每一個環(huán)節(jié)的責(zé)任人都必須明確，違反操作流程，即使有總經(jīng)理的簽字也不可以。
3．貨價上的貨品號碼標(biāo)識用的都是磁條，采用的原因同樣是因為節(jié)約成本，以往采用的是打印標(biāo)識紙條，但因為進(jìn)倉貨品經(jīng)常變化，占據(jù)貨位的情況也不斷改變，用紙條標(biāo)識靈活性差，而且打印成本也很高，采用磁條后問題得到了根本性解決。
4．英邁要求與其合作的所有貨運(yùn)公司在運(yùn)輸車輛的廂壁上必須安裝薄木板，以避免因為板壁不平而使運(yùn)輸貨品的包裝出現(xiàn)損傷。
5．在英邁的物流運(yùn)作中，廠商的包裝和特制膠帶都不可再次使用，否則，視為侵害客戶權(quán)益。因為包裝和膠帶代表著公司自身知識產(chǎn)權(quán)，這是法律問題。如有裝卸損壞，必須運(yùn)回原廠出錢請廠商再次包裝。而如果由英還自己包裝的散件產(chǎn)品，全都統(tǒng)一采用印有其指定國內(nèi)總代理傳通公司標(biāo)識的膠帶進(jìn)行包裝，以分清責(zé)任。
提起英邁，在分銷渠道中都知道其最大優(yōu)勢是運(yùn)作成本，而這一優(yōu)勢又往往被歸由于其采用了先進(jìn)的Impulse系統(tǒng)，但從以上描述中已可看出，英還運(yùn)作優(yōu)勢的獲得并非看似那樣的簡單，而是對每一個操作細(xì)節(jié)不斷改進(jìn)，日積月累而成從所有的操作流程看，成本概念和以客戶需求為中心的服務(wù)現(xiàn)念貫穿始終，這才是英還競爭的核心所在。英邁中國的系統(tǒng)能力和后勤服務(wù)能力在英近國際的評估體系中僅被打了四分，剛剛及格，據(jù)介紹，在美國專業(yè)物流市場中，英邁國際能拿到70－80分。
作為對市場銷售的后勤支持部門，英邁運(yùn)作部認(rèn)為，真正的物流應(yīng)是一個集中運(yùn)作體系，一個公司能不能圍繞新的業(yè)務(wù)，通過一個定單把后勤部門全部調(diào)動起來，這是一個核心問題。產(chǎn)品的覆蓋面不見得是公司物流能力的覆蓋面，物流能力覆蓋面的衡量標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該經(jīng)得起公司業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)換，換了一種產(chǎn)品仍然能覆蓋到原有的區(qū)域，解決這個問題的關(guān)鍵是建立一整套物流運(yùn)作流程和規(guī)范體系，這也正是大多數(shù)國內(nèi)IT企業(yè)所欠缺的物流服務(wù)觀念。