1、樂百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略
樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純凈水、礦泉水后來居上，純凈水和礦泉水市場(chǎng)份額均居全國(guó)第二。
樂百氏取得如此輝煌的成績(jī)，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫(kù)存、全國(guó)范圍建設(shè)工廠、采購(gòu)管理體系等方面的采取了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。
樂百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動(dòng)策略、預(yù)測(cè)囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購(gòu)、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來降抵成本。具體來說，大體以下幾點(diǎn)情況。
1.1產(chǎn)品
樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內(nèi)，其它品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50左右的配送成本。
1.2渠道關(guān)系
比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈，樂百氏渠道價(jià)值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬只有40家，占所有分銷商的2.5，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。
1.3銷售網(wǎng)絡(luò)
樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個(gè)大區(qū)組成，六個(gè)大區(qū)市場(chǎng)孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場(chǎng)為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢(shì)市場(chǎng)為西北省份、內(nèi)蒙、云南、貴州、廣西、黑龍江、吉林。
樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)的布局是隨著優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極不平衡，大部分市場(chǎng)的產(chǎn)品是由中山長(zhǎng)途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，東北市場(chǎng)70的水和90的酸奶、華北市場(chǎng)60的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費(fèi)用與配送半徑近似成為正比。
1.4庫(kù)存策略
樂百氏的庫(kù)存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫(kù)存過高（排除其它因素），資金占?jí)簢?yán)重，成品庫(kù)存尤其是水庫(kù)存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫(kù)存，通過銷地庫(kù)存滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，2000年后取消銷地庫(kù)存，在全國(guó)設(shè)立了7大配送中心[2]，采用高度集中的庫(kù)存供應(yīng)各地銷售，一定程度上整合倉(cāng)庫(kù)資源，提高了配送積載能力，但邊遠(yuǎn)市場(chǎng)和小規(guī)�？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟(jì)，目前這種高度集中的庫(kù)存與配送在部分銷售市場(chǎng)已經(jīng)形成效益的背反。
1.5市場(chǎng)需求
樂百氏產(chǎn)品屬于同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品牌中選擇，品牌價(jià)值相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)使銷售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可在時(shí)，消費(fèi)者選擇你的產(chǎn)品的概率就大，并可能成為忠實(shí)的品牌消費(fèi)者，相反，當(dāng)消費(fèi)者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時(shí)，就開始選擇其它的品牌，你的市場(chǎng)此時(shí)就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價(jià)值。
1.6配送戰(zhàn)略
目前樂百氏對(duì)“直運(yùn)直匯”客戶實(shí)行直接配送戰(zhàn)略，深化分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用擔(dān)心運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實(shí)行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場(chǎng)的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了不同實(shí)體之間庫(kù)存呆滯和庫(kù)存不足的矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和損失。
1.7組織結(jié)構(gòu)
在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其它職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動(dòng)，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織[3]，是個(gè)目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問題傳達(dá)政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計(jì)劃。
2、樂百氏物流體系現(xiàn)狀
2.1樂百氏計(jì)劃體系
2.2樂百氏物流配送中心對(duì)分公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系[4]。
方式一：市場(chǎng)部要貨，配送中心被動(dòng)送貨。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù),并向配送中心發(fā)出要貨清單(僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存外)；然后，配送中心由專人對(duì)要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢,運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場(chǎng)部,若有需要,拉回不適銷的存外庫(kù)存/退貨。
這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場(chǎng)部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場(chǎng)部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部的送貨要求可能更加接近實(shí)際，配送中心的管理較簡(jiǎn)單；但同時(shí)市場(chǎng)部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致存外庫(kù)存的升高等缺點(diǎn)。
方式二：配送中心主動(dòng)送貨式。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù),傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件,制定出針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量,同時(shí)向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢,運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場(chǎng)部,若有需要,拉回不適銷的存外庫(kù)存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)存外的控制更強(qiáng)，貨源可在大區(qū)內(nèi)充分平衡；但同時(shí)配送中心的配貨可能與實(shí)際要求有差距。
2.3客戶對(duì)樂百氏的物流要求
根據(jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查,34網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時(shí)間為2天，32認(rèn)為是3-4天，20認(rèn)為是1天。[5]所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對(duì)于一般要(送)貨，配貨中心應(yīng)當(dāng)有2天內(nèi)到貨的能力,但沒有必要當(dāng)天送到。
配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3-4次,淡季一周1次。(網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨的頻率的調(diào)查，對(duì)于旺季，37的回答為2-3天一次，25的回答為4-5天一次;對(duì)于淡季，39的回答為>7天一次，30回答為6-7天一次)
3、樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析
從現(xiàn)狀分析，樂百氏目前物流運(yùn)作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿意率低的服務(wù)水平。
3.1物流成本問題
物流成本主要由運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場(chǎng)集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動(dòng)，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求，當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)能力不足或所在區(qū)域內(nèi)沒有生產(chǎn)廠的市場(chǎng)主要由中山通過鐵路長(zhǎng)途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽運(yùn)將貨物送至客戶手中。因此由于長(zhǎng)途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大。例如從中山發(fā)往哈爾濱的水的運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價(jià)值的比例超過25。不通過長(zhǎng)途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費(fèi)用占產(chǎn)品價(jià)值的比例低于9。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：
運(yùn)輸費(fèi)用高
·產(chǎn)能布局布局不合理，整體配送半徑過大，大量的長(zhǎng)途調(diào)撥、二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸費(fèi)用高的本質(zhì)原因。
·銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率低
影響率在90以上
·回程車?yán)�用�?BR>·操作失誤引起的空載現(xiàn)象
淡季倉(cāng)儲(chǔ)面積大
·季節(jié)性銷量突變，導(dǎo)致旺季爆倉(cāng)和淡季空倉(cāng)。影響率在90以上
·倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃失誤

·營(yíng)運(yùn)費(fèi)率低
·配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大
3.2物流服務(wù)水平問題
物流的高成本并沒有對(duì)應(yīng)著合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
訂單的處理時(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)
·一張周訂單的實(shí)際平均交貨周期為15左右。
l運(yùn)輸期長(zhǎng)，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理的變相問題
l流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持。
分銷的周貨源計(jì)劃在報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再報(bào)給總部，總部對(duì)訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間在3天左右，在計(jì)劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢時(shí)間為3天，從生產(chǎn)廠成品倉(cāng)庫(kù)到配送中心之間用鐵路來調(diào)撥，申報(bào)車皮計(jì)劃和貨物在途時(shí)間長(zhǎng)約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實(shí)際交貨周期為15左右。
訂單滿足率低
·有30以上訂單無法滿足
l庫(kù)存策略。樂百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運(yùn)直匯和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性。影響率在40。
生產(chǎn)能力不足。4個(gè)月間，由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的銷售計(jì)劃的調(diào)整達(dá)27次，同時(shí)對(duì)于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整計(jì)劃，也使一部分訂單無法完成。
影響率在40l物流成本約束。對(duì)于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過高而放棄該訂單。影響率在20。
交貨不及時(shí)
·交貨不及時(shí)成為客戶投訴的首要問題
·訂單的處理時(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)。成為導(dǎo)致交貨過程中的諸多不可控因素。影響率為30左右
·生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常導(dǎo)致整個(gè)訂單或一張內(nèi)某種型號(hào)的生產(chǎn)延遲，造成了裝運(yùn)等待。影響率在30左右
·配送能力。由于配送計(jì)劃的失誤和對(duì)承運(yùn)商管理不嚴(yán)，因配送延遲導(dǎo)致交貨不及時(shí)。影響率在20左右
·倉(cāng)庫(kù)分置。內(nèi)外倉(cāng)的分置造成一個(gè)訂單多點(diǎn)裝運(yùn)，造成裝運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)。影響率為10左右
·裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時(shí)刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為5左右
·多點(diǎn)卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時(shí)協(xié)助卸貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運(yùn)力調(diào)度的緊張。
影響率在5訂單供應(yīng)比率低
·訂單供應(yīng)比率低為客戶不滿意的同等重要問題
·由于采購(gòu)缺貨、生產(chǎn)能力導(dǎo)致的訂單某些型號(hào)的不一致影響率為90左右
·配送中心錯(cuò)發(fā)。銷售巔峰時(shí)刻裝卸力嚴(yán)重不足。
影響率為10左右物流過程產(chǎn)品批號(hào)陳舊
·導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期長(zhǎng)，實(shí)際上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可避免的原因。
物流運(yùn)作瓶頸
·定期的運(yùn)輸和裝卸瓶頸
·每個(gè)結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸
·每個(gè)促銷期末，短期價(jià)格博弈引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸
交貨時(shí)間不合理
·配送計(jì)劃排程
·交通管制司機(jī)服務(wù)態(tài)度差
·承運(yùn)商自身素質(zhì)
·承運(yùn)商培訓(xùn)不足貨損率高
·承運(yùn)商運(yùn)輸品質(zhì)
綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平的戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測(cè)與庫(kù)存和分銷政策，[6]這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長(zhǎng)途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽運(yùn)短駁的好幾倍，計(jì)劃和預(yù)測(cè)的提前期也必須相應(yīng)地增大，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率就會(huì)降低，同時(shí)更改和調(diào)整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長(zhǎng)意味著要應(yīng)付更大的市場(chǎng)需求變動(dòng)，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)價(jià)值。
4、樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系
2002年中期，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)入主樂百氏后，對(duì)樂百氏的物流管理進(jìn)行了優(yōu)化，將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。主要的變動(dòng)是將周計(jì)劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)。
4.1周計(jì)劃為什么不準(zhǔn)確？
樂百氏目前計(jì)劃運(yùn)行不暢，問題主要存在于周計(jì)劃中。原因分析如下：
假設(shè)分公司的期初庫(kù)存為零，客戶周一向分公司提報(bào)下周貨源計(jì)劃，絕大部分貨物實(shí)際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計(jì)劃員往往提前兩周預(yù)測(cè)客戶的貨源計(jì)劃，提前備貨，周一客戶向分公司報(bào)下周貨源計(jì)劃時(shí)，該批貨實(shí)際上已經(jīng)在途。因此，周計(jì)劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計(jì)劃員的預(yù)測(cè)、生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性、采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)性和長(zhǎng)途發(fā)貨的一致性，但這幾個(gè)因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)（更為經(jīng)常的是一個(gè)計(jì)劃中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無法裝運(yùn)）、長(zhǎng)途發(fā)運(yùn)延遲，即使客戶所報(bào)的周計(jì)劃修改概率為零，周計(jì)劃的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說是執(zhí)行率，也很難保證有70。在2000年12月到2001年4月，周計(jì)劃調(diào)整65次，因?yàn)殇N售主動(dòng)調(diào)整29次，因?yàn)樯�產(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購(gòu)斷貨導(dǎo)致的計(jì)劃調(diào)整有9次，客戶的周計(jì)劃修改概率為零嗎?顯然也不可能。
首先，客戶周一報(bào)下周計(jì)劃時(shí)，下周六、周日的貨源需求提前了12天進(jìn)行預(yù)測(cè)，即使經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測(cè)十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計(jì)劃員計(jì)劃的調(diào)整，掩蓋實(shí)際需求，計(jì)劃員在提前預(yù)測(cè)時(shí)也只是將月計(jì)劃分解到周，然后再做一些簡(jiǎn)單調(diào)整，形成周計(jì)劃；再次，由于水在旺季時(shí)，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計(jì)劃做大，人為地放大需求，而且這種放大在銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃上，有逐級(jí)放大的趨勢(shì)，即需求放大效應(yīng)，如圖所示，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營(yíng)運(yùn)，而目前樂百氏對(duì)周計(jì)劃行政考核、對(duì)經(jīng)銷商周計(jì)劃準(zhǔn)確率的約束力不強(qiáng)，無法調(diào)動(dòng)一線計(jì)劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計(jì)劃科在調(diào)整分公司銷售計(jì)劃時(shí)，又缺乏市場(chǎng)感覺，很難把握銷售時(shí)點(diǎn)的節(jié)拍和品種平衡。
當(dāng)客戶由于預(yù)測(cè)的失誤要修改周計(jì)劃，或生產(chǎn)因停機(jī)、缺料等原因無法執(zhí)行周計(jì)劃時(shí)，這種變化將會(huì)引起周計(jì)劃與下周計(jì)劃的連鎖反應(yīng)，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)上的影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，[7]尤其是末端的采購(gòu)，當(dāng)銷售計(jì)劃在某個(gè)品種稍作調(diào)整后面的采購(gòu)計(jì)劃可能全部打亂，因此采購(gòu)必須加大庫(kù)存，滿足銷售計(jì)劃引起的物料需求的變動(dòng)。
從周計(jì)劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（Bottom-up）計(jì)劃的實(shí)際上對(duì)于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計(jì)劃來說，是空計(jì)劃，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周計(jì)劃不僅浪費(fèi)了大量的人力物力去做計(jì)劃，反而影響了生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃的正常執(zhí)行，造成能耗、物料、設(shè)備等方面的損失，采購(gòu)的高庫(kù)存或原料短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴(yán)格的計(jì)劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶的貨源需要提前10天預(yù)定，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。
4.2基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系優(yōu)化
加強(qiáng)庫(kù)存調(diào)節(jié)并不是否定計(jì)劃，計(jì)劃是一種精細(xì)的生產(chǎn)運(yùn)作方式，計(jì)劃的目的是更為了準(zhǔn)確。樂百氏所面對(duì)的市場(chǎng)是典型的多變型市場(chǎng)，季節(jié)氣溫、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略、促銷因素很大程度上影響著市場(chǎng)需求，周計(jì)劃在制定結(jié)束的一剎那起，實(shí)際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計(jì)劃來指導(dǎo)采購(gòu)和生產(chǎn)供應(yīng)。所以，“新”樂百氏對(duì)各地季節(jié)和氣溫進(jìn)行研究，建立獨(dú)立的庫(kù)存模型，設(shè)置安全庫(kù)存，通過庫(kù)存調(diào)節(jié)不可預(yù)見的變化和長(zhǎng)的運(yùn)輸期。
周計(jì)劃改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)，可以起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫(kù)存生產(chǎn)兩個(gè)作用，[8]客戶在每周三報(bào)第二周和第三周的貨源計(jì)劃，到下周時(shí)報(bào)第三周和第四周的貨源計(jì)劃，并調(diào)整上周所報(bào)的第三周計(jì)劃，這樣通過計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃，調(diào)整庫(kù)存，通過庫(kù)存滿足訂單，滿足計(jì)劃、生產(chǎn)故障和交貨的變化。
由于大區(qū)參與計(jì)劃的制定，總部計(jì)劃科審核的壓力減少，準(zhǔn)確度提高。同時(shí)大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購(gòu)、配送中心。但樂百氏生產(chǎn)供應(yīng)體系還須不斷完善，加強(qiáng)產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否則長(zhǎng)的運(yùn)輸期也會(huì)影響四天計(jì)劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短計(jì)劃無須匯報(bào)總部，直接在大區(qū)內(nèi)運(yùn)行。
重心體系下放的好處，計(jì)劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計(jì)劃員對(duì)市場(chǎng)感覺敏銳，在計(jì)劃修正更貼近實(shí)際市場(chǎng)需求。
5、結(jié)束語：樂百氏物流的啟示
中國(guó)企業(yè)物流所表現(xiàn)的問題一般在于：配送成本高，影響集團(tuán)綜合成本競(jìng)爭(zhēng)，物流運(yùn)作難度大、交貨期長(zhǎng)、送貨不準(zhǔn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)性運(yùn)作瓶頸，運(yùn)輸費(fèi)用的責(zé)任難以區(qū)分，銷售部門投訴不斷。
從供應(yīng)鏈集成整合的角度看：
1）這些問題不是孤立的點(diǎn)，而是相互聯(lián)系的；
2）這些問題只是表癥，而不是根源所在；
3）問題的產(chǎn)生主要不是員工的責(zé)任心不強(qiáng)、工作不努力所致、主要是供應(yīng)鏈策略及流程運(yùn)作系統(tǒng)的問題。
4）物流問題只不過是供應(yīng)鏈中表現(xiàn)較為突出的問題，成本結(jié)構(gòu)主要是由目前的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)決定的，而成本責(zé)任難以區(qū)分的原因在于組織定位和績(jī)效考核。
企業(yè)的物流管理，是一個(gè)比較大的課題。不少專家學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了研究和探討，但還少有人從戰(zhàn)略和全局的角度來研究企業(yè)的物流管理，尤其是飲料企業(yè)的物流管理。本文在以前調(diào)研的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)樂百氏的物流管理進(jìn)行研究，形成了以上觀點(diǎn)。希望能對(duì)中國(guó)企業(yè)提高物流管理到一定作用。