殘局
2000年到2003年3月之前的實達電腦，是一盤誰也走不動的殘局，棋盤之上的棋子都陷入一種絕望之中，高層的權(quán)力爭斗，以及外部整個IT行業(yè)的疲軟，都讓實達進退兩難。即便是后來盛邦入主實達之后，項公舞劍般的一連串資本游戲也沒能讓實達電腦恢復(fù)多少朝氣。
2000年，實達電腦在全國排名中，一路從第二位降至十七位；2001年，實達走向ST。當(dāng)時的領(lǐng)袖葉龍無回天之術(shù)悄悄隱退，實達高層的權(quán)力斗爭隨之也變得更加激烈。由于當(dāng)時的實達電腦已開始走向虧損，實達集團總裁候選人中，奪標(biāo)呼聲最高的賈紅兵自然要把扭虧作為上臺的“競選諾言”。但根據(jù)一位前實達電腦業(yè)務(wù)骨干透露，2001年上半年所謂實達電腦贏利1000萬元的數(shù)字，是在該利潤中加上了為自己銷售機器留下的備件金額，才形成1000萬元的“輝煌”業(yè)績。到2002年底，實達電腦才不得不羞答答地對外界稱自己虧損了1000萬元，但其員工卻在內(nèi)部論壇上忿然道：“原先6000萬元的凈值，現(xiàn)在只剩下600萬元了！”
一年后看實達，盡管當(dāng)初贏利的真實與否已并不重要，但實達這些年暴露的問題卻實在太多了。頻繁的走馬換將，不斷地更改核心業(yè)務(wù)，一系列只添亂不見效果的變動，讓本就里外受制的殘局更加復(fù)雜。盡管實達已經(jīng)摘掉了ST的帽子，但要做到真正的咸魚翻身，恐怕還要從亂麻中一條條細(xì)心梳理。
渠道之疾
全面指責(zé)實達陷入困境是由于企業(yè)內(nèi)耗以及資本游戲玩得太過，顯然是不全面的。導(dǎo)致一個企業(yè)陷入困境的因素往往復(fù)雜而多樣，但對實達電腦來說，渠道方面的問題顯然是點燃實達險些自爆的導(dǎo)火索之一。
實達家用電腦以前的渠道模式包括兩層，實達電腦廠商到分銷商是一層，分銷商到終端專賣店等代理商又是一層。廠商只能支持到分銷商一層，對代理商的支持則要靠分銷商來完成，這種“矩陣式”的物流渠道，造成了廠商與代理商之間的脫節(jié)，非常不利于終端渠道的發(fā)展，也不利于實達電腦品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅耐茝V。
北京一家實達專賣店的王經(jīng)理說：“以前我們的一個單子，通過分銷商再到廠家那里，往往需要三四天的時間，等貨到了我們這里已經(jīng)接近一個禮拜了，這樣做，我們的客戶意見非常大。”
當(dāng)時任實達電腦總經(jīng)理的鄧宗煌顯然認(rèn)識到了這個問題，他在2001年開始對實達物流配送的業(yè)務(wù)流程進行重組，采用了商務(wù)運營部門與銷售部門相脫離的雙鏈運籌的策略。銷售部專心做銷售，而商務(wù)運營部門不僅要負(fù)責(zé)訂單處理、產(chǎn)品儲運等物流供貨任務(wù)，同時將生產(chǎn)計劃、物資采購等供貨的前提環(huán)節(jié)也合并進來，使商務(wù)運營中心能夠按照市場需求及供求情況去安排生產(chǎn)、采購配件和合理安排庫存。同時，實達又設(shè)立了一個副總監(jiān)專門負(fù)責(zé)采購供應(yīng)管理，最終實現(xiàn)及時供貨，提升渠道以對客戶的滿意度。為了進一步實現(xiàn)供貨流程的閉環(huán)型管理，鄧宗煌還帶頭制訂了標(biāo)準(zhǔn)化商務(wù)流程，包括公司的ISO體系文件和各項內(nèi)部管理文件，以期將各部門的采購供應(yīng)資源充分利用起來。原先實達的每一個產(chǎn)品部門雖然有共同的用戶，但各自都建立了自己獨立的渠道和駐地機構(gòu)，有時在某一地域就有七八個這樣的機構(gòu)，造成了資源的極大浪費。在這樣一種錯綜復(fù)雜的情況下，實達業(yè)務(wù)流程重組的工作花費了相當(dāng)?shù)拇鷥r。
客觀地說，這一系列措施對實達的物流環(huán)節(jié)改善起到了一定的作用，當(dāng)時鄧宗煌在談到渠道問題的時候曾經(jīng)以非常專業(yè)的口吻說，采購者與供應(yīng)者并不是單純的買主與賣主的關(guān)系，而是利益的共同體，尤其對涉及金額巨大、市場變化莫測的PC行業(yè)來說，供應(yīng)廠商給予的支持，對公司的發(fā)展來說，是極為重要的戰(zhàn)略保障，因此實達在2001年著重加強與核心供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
隨后不久，麥肯錫來了，依然提出的是“矩陣式”管理方式，力圖解決如何通過配送，實行資源的最佳配置和運作的高效快速。然而這些措施依然沒有把廠商和代理商之間的脫節(jié)問題從根本上解決，這也是麥肯錫敗走實達的原因之一。可以說，麥肯錫和鄧宗煌對實達進行的手術(shù)并不徹底，脾臟之患和筋骨之疾在實達這個重癥病人身上同時存在，而麥肯錫和鄧宗煌恰恰只解決了其中一個問題。
外科手術(shù)
年初，一大幅“一切為了銷售，一切服務(wù)于銷售”的紅色標(biāo)語，懸掛在實達電腦總部的辦公大樓里，實達電腦高層在公布未來的三年戰(zhàn)略規(guī)劃時堅定地表示：“實達電腦的定位是銷售，要做一個徹頭徹尾的銷售型IT企業(yè)�！�
業(yè)內(nèi)人士分析，伴隨實達電腦的重新定位，緊接而來的就會是渠道的外科手術(shù)。
果然，隨后不久的3個月時間里，實達開始對渠道動刀。
在家用渠道方面，實達電腦變革零銷售渠道模式，集中力量發(fā)展金牌專賣店，資源向終端零售點傾斜。實達電腦在2002年發(fā)展700余家專賣店的基礎(chǔ)上，將發(fā)展150家金牌專賣店，同時在華北、華東、福建等區(qū)域力拓三、四級市場，提高渠道覆蓋范圍和覆蓋密度。
與其他PC供應(yīng)商不同的是，2003年實達電腦將在華北、東北、華東、華中和福建建立區(qū)域物流平臺運作體系。區(qū)域物流平臺由現(xiàn)有核心分銷商為主體，負(fù)責(zé)除商用電腦產(chǎn)品以外所有產(chǎn)品物流及貨款回收工作。這意味著實達電腦在上述區(qū)域取消了分銷商，實現(xiàn)了從二級渠道模式向扁平化渠道模式的跳躍式過渡。在華南、西南、西北等區(qū)域則繼續(xù)執(zhí)行原有渠道模式。
以東北地區(qū)為例，東北的物流平臺是實達的派出機構(gòu)，由實達直接管理。實達發(fā)貨給物流平臺，實達的總部下單調(diào)撥專賣店，而專賣店把貨款直接劃給總部，物流平臺的運作費用則與實達總部結(jié)算。事實上，物流平臺相當(dāng)于“庫存”的作用，這樣可以減少公司的資金壓力，加快物流周轉(zhuǎn)速度，同時還可以實現(xiàn)銷售一線的業(yè)務(wù)管理和開拓向終端目標(biāo)的轉(zhuǎn)移。另外，也可以保證新合作伙伴的利益，實現(xiàn)渠道的穩(wěn)定轉(zhuǎn)型。
實達華北分公司的經(jīng)理金炳華說：“以往實達專賣店的數(shù)量、質(zhì)量和人員配備等參差不齊，品牌建設(shè)效果一般，市場開拓不力，加上電腦專賣整個大環(huán)境不景氣，所以實達專賣店的經(jīng)營狀況并不好�，F(xiàn)在，要解決以上問題，這也是金牌專賣店概念得以產(chǎn)生的原因之一。”
在實達的這次渠道調(diào)整中，入選金牌專賣店的條件比以前更加嚴(yán)格、規(guī)范。比如要求經(jīng)銷商擁有一定的營業(yè)面積或電腦專柜，要進行統(tǒng)一的店面裝修，經(jīng)銷商應(yīng)具備一定量的月銷售能力，金牌專賣店內(nèi)不允許經(jīng)營其他品牌的產(chǎn)品等。實達為金牌專賣店提供的資源包括價格保護、銷售獎勵、廣告及市場推廣等，同時金牌專賣店比其他分銷商享有更多的服務(wù)和支持。
業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，在確定了“銷售型公司”定位后，實達必須要明確銷售的產(chǎn)品群和業(yè)務(wù)群�，F(xiàn)在僅靠單一的產(chǎn)品線已經(jīng)很難維持渠道的合作關(guān)系，這就需要豐富的產(chǎn)品線來共享渠道資源。而金牌專賣店就是實達實現(xiàn)這一目標(biāo)和轉(zhuǎn)型的一個平臺，通過對金牌專賣店的管理，提升實達對終端銷售能力的控制、終端零售點的運作和服務(wù)水平。
金炳華告訴記者，在物流平臺的運作過程中，實達不會有既得的利潤增長，相反，要把更多的利潤空間讓給專賣店，還要拿出自身成本的2個點用來支持物流平臺的運作。
“這主要是公司長期發(fā)展的考慮，以適應(yīng)渠道扁平化的發(fā)展趨勢�！苯鸨�華說。
商用電腦渠道方面的模式可分為三種：行業(yè)代理商、增值代理商、商用分銷商。增值代理商是實達電腦在區(qū)域商用市場的核心合作伙伴，他們將實達電腦針對該行業(yè)的特點制定了一整套"量身定做"的解決方案，增值代理商自身設(shè)計的服務(wù)方案一并提供給行業(yè)客戶，以此提升實達電腦在行業(yè)客戶中的品牌形象。
今年實達商用電腦的渠道工作重點就是扶持增值代理商，將那些銷售能力比較強、與行業(yè)客戶聯(lián)系密切的行業(yè)代理商發(fā)展為增值代理商，并為他們提供更多的利潤空間，以及在價格、供貨周期、信貸以及商務(wù)操作上都給予一定的方便和優(yōu)惠。另外，在利潤補貼之外，還會給予額外的回扣，這對行業(yè)代理商來說，也具有非常大的誘惑力。