海爾提出要把家電產(chǎn)品當(dāng)海鮮賣，致使家電營銷領(lǐng)域發(fā)生了一場從企業(yè)計(jì)劃推動到需求定單牽拉的革命性變化。許多企業(yè)認(rèn)識到傳統(tǒng)市場營銷模式的利潤和競爭潛力已經(jīng)發(fā)揮到盡頭，因而正在對自己的營銷模式進(jìn)行改造，力圖在后勤領(lǐng)域?qū)ふ倚碌睦麧櫾慈�和增長點(diǎn)。然而，不是每一個(gè)制造業(yè)都能實(shí)現(xiàn)這種定單牽拉、個(gè)性化制作的轉(zhuǎn)變的，它既需要一定的外部環(huán)境條件，更需要企業(yè)自身經(jīng)營和管理模式的革命性變化。
推行定單牽拉的外部環(huán)境條件
定單牽拉需要具備兩個(gè)方面的外部環(huán)境條件：
1、客戶具備預(yù)測需求和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力
制造商要想獲得大量而穩(wěn)定的需求定單有賴于客戶(渠道成員、特別是零售商)。在預(yù)測需求方面，零售商比制造商天然地具備更大的優(yōu)勢，因?yàn)樗�最接近終端消費(fèi)者。通過銷售資料分析和有效的顧客關(guān)系管理，零售商可以在更大程度上對終端消費(fèi)者的需求情況加以準(zhǔn)確的把握和預(yù)測，在此基礎(chǔ)上為制造商的產(chǎn)品和服務(wù)提供穩(wěn)定的需求定單。在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面，零售商通過有效的貨品組合、配送以及在商場之間的配貨平衡，有可能將風(fēng)險(xiǎn)減到最低程度。零售商自然會通過壓縮制造商的利潤來轉(zhuǎn)移自己的風(fēng)險(xiǎn)，但正因如此，制造商才可以從零售商那里獲得大量而穩(wěn)定的需求定單。
零售商上述能力的實(shí)現(xiàn)，主要取決了如下因素：第一，零售商的信息技術(shù)手段。保存、占有、分析顧客資料，預(yù)測需求，進(jìn)行貨品的有效配送和管理以及與供貨商的通訊，都離不開強(qiáng)有力的信息技術(shù)手段。第二，零售商的規(guī)模。單個(gè)商場或者規(guī)模不大的零售連鎖，不可能具備提供大量而穩(wěn)定的需求定單并有效承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。只有巨大規(guī)模的連鎖零售商，才能夠具備這些能力。第三，零售商與制造商之間的業(yè)務(wù)聯(lián)盟并建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。業(yè)務(wù)聯(lián)盟包括信息交換和共享、利潤分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)以及管理、運(yùn)作、文化等方面的有效整合。真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合并建立伙伴關(guān)系的一個(gè)重要條件是合作方業(yè)務(wù)量和經(jīng)營規(guī)模的對稱。中國目前已經(jīng)形成全國規(guī)模的家電制造商和品牌，而零售商還比較幼小。這種不對稱在一定時(shí)期降成為業(yè)務(wù)聯(lián)盟形成的一個(gè)障礙。
2、商家之間樹立供應(yīng)鏈管理意識和觀念
定單牽拉模式的推行，還有賴于商家之間樹立供應(yīng)鏈管理的意識和觀念。現(xiàn)代商務(wù)競爭將越來越多地表現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間，而非商場與商場或品牌與品牌之間的競爭。與適當(dāng)?shù)暮献骰锇榻Y(jié)成經(jīng)營聯(lián)盟，共同參與競爭是今后一定時(shí)期商家的必要選擇,供應(yīng)鏈?zhǔn)窃�材料供�?yīng)商、制造商和零售商之間以聯(lián)盟的方式增加競爭力的一種有效的商業(yè)模式。
第一、供應(yīng)鏈能夠?qū)�客戶需求做出最迅速的反�?yīng)，通過在零售環(huán)節(jié)對顧客需求的有效了解和掌握，消除需求的不穩(wěn)定因素，建立最接近實(shí)際情況的需求預(yù)測，從而對供應(yīng)鏈中游和上游的制造商和原材料供應(yīng)商提供穩(wěn)定而可靠的需求定單。這正是原材料供應(yīng)商、制造商和零售商采用供應(yīng)鏈聯(lián)盟經(jīng)營的最大利益所在。
第二、供應(yīng)鏈采用最迅速、最先進(jìn)的信息技術(shù)手段以及在此基礎(chǔ)上形成的信息流和反應(yīng)迅速的物流、產(chǎn)品流配送系統(tǒng)，最大程度地減少從原材料到制造，再到銷售全過程的庫存和產(chǎn)品滯留成本，從而有效地降低銷售成本，為終端顧客提供最大的讓度價(jià)值。這正是供應(yīng)鏈能夠最大程度地吸引終端顧客、增強(qiáng)競爭力的秘密所在。
供應(yīng)鏈的發(fā)展是一種趨勢，家電制造商中，誰按照供應(yīng)鏈的要求迅速而切實(shí)地對企業(yè)進(jìn)行了改造，誰的準(zhǔn)備充分，誰就有可能在未來的競爭中取得先機(jī)。
推行定單牽拉的內(nèi)部管理要求
1、管理觀念變革
企業(yè)推行定單牽拉模式，首先需要對管理觀念進(jìn)行變革。計(jì)劃推動模式下，企業(yè)按計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)、制造、儲存并向分銷渠道供應(yīng)產(chǎn)品。產(chǎn)品通過工廠流動以滿足生產(chǎn)進(jìn)度，經(jīng)常生產(chǎn)出錯(cuò)誤的產(chǎn)品組合，導(dǎo)致不需要的存貨、過量的存貨搬運(yùn)成本、降價(jià)以及產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)。采用定單牽拉模式，企業(yè)需要專注于用戶需求、創(chuàng)造需求和創(chuàng)造市場。
2、管理機(jī)制再造
定單牽拉模式的核心是需求定單，企業(yè)的一切活動都應(yīng)該圍繞客戶需求定單進(jìn)行。因此，應(yīng)該建立以定單信息流為中心，帶動物流和資金流運(yùn)行的機(jī)制。
(1)定單是企業(yè)管理和業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動源。建立獲得客戶定單的信息網(wǎng)絡(luò)是開展一切業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)�；ヂ�(lián)網(wǎng)為企業(yè)在全球范圍內(nèi)獲取需求定單提供了前所未有的條件，企業(yè)與客戶可以方便地進(jìn)行求購、報(bào)價(jià)、種類規(guī)格談判、資格確認(rèn)、定單發(fā)送、付款以及發(fā)貨通告等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。企業(yè)獲得定單以后，迅速向采購、生產(chǎn)、組裝、配貨、裝運(yùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)出需求指令，制造和供貨過程得以啟動并運(yùn)行。
　
　(2)物流是滿足客戶需求并獲得更多定單的根本保證。物流是指根據(jù)客戶定單需求進(jìn)行原材料采購、配送、生產(chǎn)、成品配貨、裝運(yùn)、交貨、售后服務(wù)等一系列過程和活動。在計(jì)劃推動模式下，這一系列過程都是按企業(yè)計(jì)劃來進(jìn)行的。山于不能確定產(chǎn)品到底賣給誰，因而不可避免地出現(xiàn)大量的倉庫、存貨、貨品的來回搬運(yùn)甚至大量過時(shí)產(chǎn)品，倉儲費(fèi)用居高不下，大量占用資金。定單牽拉模式則在很大的程度上解決了這一問題。推行定單牽拉模式要求及時(shí)、迅速、準(zhǔn)確的物流加以保證。因此，必須對企業(yè)的物流系統(tǒng)進(jìn)行重大的改進(jìn)。JIT模式(Justintime)在這一領(lǐng)域中將有大的作為。JIT采購、JIT送料和JIT配貨都可以適當(dāng)?shù)姆绞郊右圆捎�，使客戶的交貨日期得到最大程度的滿足。
(3)資金流的良性運(yùn)行既是定單牽拉模式的成果,也是其良好執(zhí)行的前提。在高效率物流的條件下，采用定單牽拉模式能夠有效地減少從客戶定單發(fā)出到制造商交貨之間的定單循環(huán)時(shí)間。制造商有可能在原材料供應(yīng)商的付款期限到來之前，完成從客戶手中收回貨款并按時(shí)用現(xiàn)款支付原材料供應(yīng)商貨款的過程。這樣，制造企業(yè)的現(xiàn)金流運(yùn)行進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)。
3、建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)
采用定單牽拉模式，對制造過程提出了更高的要求。制造過程必須能夠?qū)κ袌鲎兓�做出更迅速的反�?yīng)。這需要彈性以執(zhí)行迅速的轉(zhuǎn)變并適應(yīng)批量定制。定單是在JIT基礎(chǔ)上以最小尺度和多批次方式處理的。生產(chǎn)優(yōu)先權(quán)是由所要求的交貨日期驅(qū)動的。同一條生產(chǎn)線，應(yīng)該能夠進(jìn)行不同的調(diào)配和組裝，以在不同時(shí)期分別為不同的定單生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品。制造商的生產(chǎn)計(jì)劃人員也需要與客戶計(jì)劃人員一起工作以為每一個(gè)客戶細(xì)分市場開發(fā)策略。
4、采購JIT
對于大的國際化家電企業(yè)集團(tuán)來說，采購需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，以獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件；需要與零部件供應(yīng)商由過去的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將采購管理轉(zhuǎn)變成為資源管理，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)公平、互動、雙贏的聯(lián)盟合作。為了在更大程度上實(shí)現(xiàn)JIT采購，制造商可能需要為戰(zhàn)略合作伙伴創(chuàng)造就近建立工廠、為公司生產(chǎn)所需部件的條件。
5、原材料配送JIT

原材料配送JIT的目標(biāo)是減少為生產(chǎn)過程服務(wù)的倉庫和庫存。定單牽拉模式下的原材料配送同樣要以需求定單信息為核心，采用JIT配送手段，徹底消除資源浪費(fèi)。
6、成品分撥物流
成品分撥物流包括運(yùn)輸、配送、交貨等環(huán)節(jié)。從生產(chǎn)基地到配送中心的裝貨、運(yùn)輸、卸貨，配送中心的配貨以及從配送中心到客戶指定地點(diǎn)的運(yùn)輸、卸貨和移交等環(huán)節(jié)，都需要盡可能地采用機(jī)械化、自動化操作和先進(jìn)的信息技術(shù)手段，才能夠保證及時(shí)交貨、降低出錯(cuò)率和損壞率并提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。發(fā)達(dá)國家的成品分撥物流較多地外包給專業(yè)化的第三方物流提供商。而國內(nèi)目前第三方物流提供商的專業(yè)化服務(wù)水平還無法滿足大型家電企業(yè)成品分撥物流運(yùn)行的需要。企業(yè)有必要建立自己的成品分撥物流系統(tǒng)。
總之，定單牽拉模式的推行，需要對企業(yè)后勤管理進(jìn)行改造，建立物流、信息流新的循環(huán)模式，才能為定單牽拉模式的順利推行鋪平道路。
海爾為定單牽拉而再造物流
作為中國最大的家電制造業(yè)集團(tuán)，海爾公司近年面臨國內(nèi)國際同行業(yè)的激烈競爭。以前，海爾公司在計(jì)劃推動模式下建立并運(yùn)行了國內(nèi)一流的采購、制造和營銷系統(tǒng)。但近年來該系統(tǒng)的競爭和利潤潛力已接近盡頭，公司不得不在戰(zhàn)略上尋求新的、更有利的經(jīng)營途徑。海爾集團(tuán)自1999年10月份實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍內(nèi)以現(xiàn)代物流革命為突破口，對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造。

海爾公司將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。
1、采購整合
物流整合的第一步是整合采購。公司將原來與供應(yīng)商的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將采購管理向資源管理推進(jìn)�！敦�(cái)富》500強(qiáng)中有近50家成為海爾集團(tuán)的供應(yīng)商。公司在黃島和膠州(與總部生產(chǎn)基地相距2小時(shí)以下汽車?yán)锍?建立了工業(yè)園，為國內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴建廠并為其采用JIT創(chuàng)造條件。
2、整合原材料配送
為了提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，公司建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。通過ERP物流信息管理手段對庫存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。
3、優(yōu)化成品分撥物流
在對采購和原材料配送進(jìn)行物流改造的同時(shí)，公司對成品分撥和配送物流系統(tǒng)也進(jìn)行了大的改進(jìn)。改進(jìn)后的海爾成品分撥物流系統(tǒng)包括分布在全國的42家分撥中心，迪拜和漢堡港的分撥物流中心，自有的200余輛運(yùn)輸車、可動員的1，6萬輛運(yùn)輸車等，每天可配送50000余件產(chǎn)品。為解決車輛運(yùn)輸過程中的回空問題，海爾物流還成了日本美寶集團(tuán)、樂百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流運(yùn)輸代理。
4、柔性生產(chǎn)
柔性生產(chǎn)系統(tǒng)是適應(yīng)定單牽拉模式的基本條件之一。海爾公司對生產(chǎn)線進(jìn)行了改造，使同一條生產(chǎn)線達(dá)到在一天之內(nèi)生產(chǎn)若干種規(guī)格產(chǎn)品的能力。
5、成果
海爾公司對物流系統(tǒng)進(jìn)行改造取得的成果如下：
(1)采購成本下降，采購品質(zhì)量提高
海爾一年需要采購150億元、15000個(gè)品種的生產(chǎn)和運(yùn)作投入，它們來自于2000多家供應(yīng)商。通過整合，供應(yīng)商數(shù)目減少到900多家，集團(tuán)采購人員減少1／3，成本每年環(huán)比降低5％左右。與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系保證了公司產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性和技術(shù)含量，還使公司新產(chǎn)品開發(fā)和商品化周期大大縮短。
(2)庫存和運(yùn)轉(zhuǎn)成本大為降低
以前，海爾公司平均庫存時(shí)間長達(dá)30天，僅青島本部企業(yè)的外租倉庫就達(dá)到20余萬平方米�！皞}庫革命”之后，平均庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間減少了3／5，集團(tuán)倉庫占地面積僅為2，6萬平方米。ERP的采用有效地縮短了定單響應(yīng)時(shí)間，使公司2001年前5個(gè)月的定單量比去年同期增加了50％以上。
(3)成品分撥效率提高
目前，海爾公司已經(jīng)能夠做到物流中心城市6—8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國主干線配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時(shí)間縮短了一半以上。
(4)付款效率改善
通過物流改造和電子商務(wù)信息技術(shù)的應(yīng)用，公司的網(wǎng)上付款率達(dá)到80％以上，付款及時(shí)率達(dá)100％，杜絕了“三角債”，提高了公司的信譽(yù)。通過網(wǎng)上支付，每年為供應(yīng)商節(jié)約費(fèi)用達(dá)上千萬元。
展望
后勤領(lǐng)域以提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率、降低庫存為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造涉及到原材料供應(yīng)、制造、分銷、服務(wù)等多種行業(yè)和企業(yè)，它需要進(jìn)行廣泛的業(yè)務(wù)整合，任何一家企業(yè)都不可能單獨(dú)勝任。比如，制造商庫存的減少，可能意味著原材料供應(yīng)商庫存的增加，也可能意味著渠道成員保持較多的庫存。如果制造商只是將庫存的成本和風(fēng)險(xiǎn)向其它業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)移，那么就不可能最終實(shí)現(xiàn)提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率的目標(biāo)。只有參與業(yè)務(wù)過程的各方通力合作，對市場需求做出最迅速的反應(yīng)，向最終消費(fèi)者提供符合其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，才能真正實(shí)現(xiàn)減少庫存并提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
我國目前正處在物流、后勤和供應(yīng)鏈營銷管理的萌芽和生發(fā)階段。家電行業(yè)作為我國市場化程度較高的行業(yè)，有可能成為推動物流、后勤和供應(yīng)鏈管理的先鋒和強(qiáng)大力量。