青島啤酒供應(yīng)鏈平臺(tái)系統(tǒng)實(shí)施后，及時(shí)發(fā)貨率由82.7％上升為94％，訂單生成時(shí)間合計(jì)由1－2天縮短為2小時(shí)，庫(kù)存天數(shù)也由30天降為28天。
青島啤酒（以下簡(jiǎn)稱“青啤”）正在慢慢改變?nèi)藗冃哪恐械摹巴庀颉毙蜗�，變得更加“�?nèi)斂”。金志國(guó)（現(xiàn)任青啤股份有限公司總經(jīng)理）將彭作義時(shí)代的“做大做強(qiáng)”的口號(hào)悄然易幟為“做強(qiáng)做大”，由以“外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)”為主向“內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)”為主轉(zhuǎn)變�！笆召�(gòu)”不再是青啤點(diǎn)擊率最高的詞匯，內(nèi)部的整合、管理似乎逐漸成為這個(gè)啤酒巨人規(guī)�！鞍l(fā)酵”的主要手段。
站在彭作義肩膀上的金志國(guó)以推進(jìn)供應(yīng)鏈平臺(tái)整合的形式來鍛造青啤的競(jìng)爭(zhēng)力，他選擇了和珠啤、百威作戰(zhàn)方酣的華南作為試點(diǎn)，嘗試著一種國(guó)內(nèi)啤酒同行未曾嘗試過的外包租用形式。
緣起
在青啤，有“外學(xué)‘百威’，內(nèi)學(xué)‘華南’”的口號(hào)，前者是跨國(guó)啤酒業(yè)巨頭，后者則在青啤華南掌門人嚴(yán)旭的執(zhí)掌下，利潤(rùn)占據(jù)青啤半壁河山。
青啤華南事業(yè)部總部設(shè)于深圳，事業(yè)部下設(shè)青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等九家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一家麥芽生產(chǎn)企業(yè)和一家深銷售公司，負(fù)責(zé)管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南六省區(qū)11家企業(yè)的啤酒生產(chǎn)和市場(chǎng)銷售。
1999年，珠江啤酒最年輕的副總嚴(yán)旭從珠啤跳槽到青啤，出任青啤股份副總裁兼青啤華南投資有限公司（下稱“華南事業(yè)部”）總經(jīng)理。集團(tuán)賦予華南事業(yè)部很多權(quán)限，使地處市場(chǎng)風(fēng)口浪尖的華南事業(yè)部成為青啤的一個(gè)試點(diǎn)。嚴(yán)旭先后收購(gòu)了廣東、廣西、湖北等地7家啤酒企業(yè)。1999到2002年，青啤系列產(chǎn)品在華南的市場(chǎng)份額年增長(zhǎng)率達(dá)184％。
但是，輝煌表象之后隱憂重重。
盡管歷經(jīng)系列變革，管理仍然是青啤華南業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的一塊短板。
例如青啤旗下的郴州啤酒廠，盡管實(shí)施了包括月度能力測(cè)評(píng)、干部輪崗連續(xù)性、員工培訓(xùn)狀態(tài)跟蹤表、一目了然管理法等精細(xì)化管理，但該廠卻有原材料庫(kù)存200多萬噸，成品庫(kù)存超過3000噸。其根本原因是內(nèi)部精細(xì)的管理無法與外部市場(chǎng)無縫連接。在當(dāng)時(shí)的條件下，無法拿出準(zhǔn)確的銷售計(jì)劃。如對(duì)一批（一級(jí)批發(fā)商）、二批（二級(jí)批發(fā)商）沒有詳細(xì)的庫(kù)存統(tǒng)計(jì)，也不能實(shí)時(shí)匯總，只能到月底才能統(tǒng)計(jì)。銷售計(jì)劃是結(jié)合華南總部的銷售目標(biāo)來定的，而不是通過渠道的反饋，與實(shí)際銷售偏差較大。由于銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確，生產(chǎn)計(jì)劃就缺乏計(jì)算依據(jù)，生產(chǎn)和銷售不能協(xié)調(diào)配合緊密銜接。
在嚴(yán)旭眼中，當(dāng)時(shí)青啤華南業(yè)務(wù)主要存在以下四個(gè)問題：
一是隨著青啤華南業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業(yè)部的管理鏈條隨著業(yè)務(wù)越拉越長(zhǎng)，內(nèi)部管理幅度增大，各個(gè)部門間的協(xié)同問題重重。
二是財(cái)務(wù)模式方面。由于在財(cái)務(wù)上仍采用集中管理的模式，財(cái)務(wù)部門要對(duì)所有部門和活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)，致使財(cái)務(wù)審批反應(yīng)慢，其代價(jià)要么是增加了業(yè)務(wù)部門的等待時(shí)間，從而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的喪失；要么是財(cái)務(wù)管理不得不采取較為松散的方式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。內(nèi)部交易成本增加，導(dǎo)致內(nèi)部決策和反應(yīng)速度減緩，已經(jīng)影響到青啤“超速成長(zhǎng)，快速反應(yīng)”的發(fā)展戰(zhàn)略。
第三，華南事業(yè)部與分銷商、供應(yīng)商的協(xié)同手段明顯不足。當(dāng)時(shí)青啤的信息化僅僅限于單個(gè)銷售公司的內(nèi)部管理，而未從整個(gè)華南事業(yè)部的角度進(jìn)行整體構(gòu)思和設(shè)計(jì)。
尤讓青啤不能安心的是，華南事業(yè)部對(duì)經(jīng)銷商還沒有達(dá)到鎖定的程度。緣于提供給渠道的利益較為單一，目前僅限于單純的“銷售返點(diǎn)”，而這種以貨幣價(jià)值為核心的渠道吸引手段極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，渠道在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高額利益的誘導(dǎo)下可能會(huì)轉(zhuǎn)移。能夠增加經(jīng)銷商價(jià)值的手段較少，除了現(xiàn)有的培訓(xùn)、協(xié)助制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃等外，其他重要的手段如人力資源規(guī)劃、市場(chǎng)調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代化管理手段應(yīng)用等能夠有效增加經(jīng)銷商價(jià)值的服務(wù)尚未提供。另一個(gè)重要原因是對(duì)外部資源的整合缺乏一個(gè)平臺(tái)，使得諸多有價(jià)值的服務(wù)，要么因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的工具而無法提供（如在線結(jié)算、在線物流、實(shí)時(shí)訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價(jià)值的服務(wù)）；要么因?yàn)槿狈�集中服�?wù)的平臺(tái)而僅限于非正式、個(gè)案式的服務(wù)方式。
基于上述考慮，華南事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應(yīng)鏈管理平臺(tái)項(xiàng)目。
外包
青啤需要打通整個(gè)供應(yīng)鏈，建立一個(gè)平臺(tái)。在這樣的平臺(tái)上，從供應(yīng)商、生產(chǎn)廠，到銷售公司、辦事處，再到一級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商，形成一個(gè)完整的鏈條。
嚴(yán)旭理想的平臺(tái)是：通過供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，以智能、全程可視、實(shí)時(shí)響應(yīng)的方式為渠道提供各種增值服務(wù)，使華南事業(yè)部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道，進(jìn)而規(guī)范渠道行為，降低渠道成本并提升渠道效率�；�于供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)渠道尤其是銷售渠道上所有參與方（包括華南事業(yè)部、一批、二批）的高度協(xié)同，減少整個(gè)供應(yīng)鏈上的存貨數(shù)量，加速對(duì)客戶需求的反應(yīng)能力，通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)華南事業(yè)部可以根據(jù)所掌握的全面。基于供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實(shí)時(shí)處理，客戶的消費(fèi)規(guī)律分析等，提出個(gè)性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù)方案，提升客戶服務(wù)水平，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控。
這樣，在平臺(tái)能夠完成運(yùn)行的情況下，華南事業(yè)部可以為青啤輸送更多的利潤(rùn)，支撐青啤全國(guó)的“圈地”運(yùn)動(dòng)。
自建平臺(tái)還是平臺(tái)外包？
供應(yīng)鏈管理平臺(tái)項(xiàng)目涉及的應(yīng)用主體多，地域范圍廣，環(huán)境復(fù)雜，所以在項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，成本相對(duì)較高。
最終，華南選擇上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理有限公司以ASP方式提供的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)服務(wù)，這種模式是用了以后再付費(fèi)，而且是按照日常的業(yè)務(wù)流量付費(fèi)。另外ASP方式復(fù)制、擴(kuò)張容易，只需要適當(dāng)培訓(xùn)、增加用戶即可。作為用戶來講不需要承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，只需要按其實(shí)際使用量付費(fèi)，且退出方便。
這個(gè)模式在國(guó)外已經(jīng)為沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)公司所熟悉，在國(guó)內(nèi)，飛利浦、卡夫、上海大眾、瀘州老窖等跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)也已經(jīng)在物流領(lǐng)域內(nèi)成為吃螃蟹者。
一份研究資料表明，自建平臺(tái)建設(shè)成本較高，標(biāo)準(zhǔn)機(jī)房每平方米造價(jià)在人民幣2，000元左右，而采用平臺(tái)外包，此部分成本可以節(jié)約。此外，在基礎(chǔ)設(shè)施方面，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、機(jī)房質(zhì)量、電力供應(yīng)、機(jī)房維護(hù)管理、帶寬資源等方面，外包都將可以不投入或者節(jié)約大批資金。而且在系統(tǒng)設(shè)施方面，包括服務(wù)器、數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)軟件和增值服務(wù)等，都不用投資。
青啤負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的公司高級(jí)顧問程虹對(duì)記者表示，假如項(xiàng)目沒有成功，實(shí)際上也不會(huì)給青啤造成多少損失。因?yàn)檫@種商業(yè)模式是一種平臺(tái)租用的模式，就如自來水一樣，打開就交錢，不用就不交錢。
系統(tǒng)搭建后，從供應(yīng)商到二級(jí)批發(fā)商，供應(yīng)鏈的所有角色都連接到平臺(tái)，在平臺(tái)上協(xié)同完成所有業(yè)務(wù)流和信息流的交互。
平臺(tái)有特色的一個(gè)內(nèi)容是應(yīng)用了移動(dòng)供應(yīng)鏈管理。上海國(guó)通利用其擁有的短信接入號(hào)，可以讓二級(jí)經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點(diǎn)不添置任何IT設(shè)施，僅僅是通過手機(jī)傳送信息到平臺(tái)并接受平臺(tái)信息，加入以青啤為核心的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。據(jù)國(guó)通CTO劉鴻儒介紹，這些通過手機(jī)短信定貨所花費(fèi)的資費(fèi)并不高，初步定為每月18元。
實(shí)施
青啤的思路是，不能單兵突進(jìn)，要考慮供應(yīng)鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)經(jīng)銷商，他們的IT基礎(chǔ)薄弱，管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認(rèn)青島啤酒、一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)習(xí)慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標(biāo)確定不能太超前。
為此，青啤將整個(gè)實(shí)施分成幾個(gè)階段，漸次推行。
第一階段為項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，包括調(diào)研、培訓(xùn)和制定工作計(jì)劃。
從2002年10月到2003年5月，青啤進(jìn)行需求調(diào)研，詳細(xì)了解以華南事業(yè)部為典型的整個(gè)青島啤酒的業(yè)務(wù)流程、管理特點(diǎn)、IT環(huán)境、一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)經(jīng)銷商的現(xiàn)狀；從2002年12月開始，青啤選擇深銷售客戶服務(wù)部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名代表性一級(jí)經(jīng)銷商這幾個(gè)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過實(shí)際進(jìn)入平臺(tái)操作、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)等方式進(jìn)行培訓(xùn)，使關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，熟悉供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；在2003年4月開始，青啤又對(duì)管理人員、業(yè)務(wù)人員、一級(jí)經(jīng)銷商管理人員、業(yè)務(wù)人員提供詳細(xì)、具體的培訓(xùn)，培訓(xùn)人次達(dá)400人次以上。
第二階段為平臺(tái)推廣階段，從2003年6月，青啤開始供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的推廣工作。為將供應(yīng)鏈管理平臺(tái)項(xiàng)目納入華南事業(yè)部的總體工作內(nèi)容，2003年6月，華南事業(yè)部聯(lián)合一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商和上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理有限公司，共同發(fā)起了一項(xiàng)主題為“百年青啤，百米極速”的渠道增值活動(dòng)，推進(jìn)項(xiàng)目。
同時(shí)青啤成立了以嚴(yán)旭為組長(zhǎng)、華南事業(yè)部部分管理層和國(guó)通COO陳銳為副組長(zhǎng)、青啤專家組為監(jiān)理的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)成立了雙方聯(lián)合的項(xiàng)目組。
第三階段為整體應(yīng)用階段，于2003年8月開始，其主要任務(wù)是在整個(gè)華南事業(yè)部大規(guī)模、全方位應(yīng)用供應(yīng)鏈管理平臺(tái)項(xiàng)目，用IT手段改造現(xiàn)有的銷售渠道，將現(xiàn)有的人力密集型渠道改造成為技術(shù)密集、知識(shí)密集型的渠道，全面實(shí)現(xiàn)青島啤酒的渠道變革。
為了形成新的習(xí)慣，嚴(yán)旭表現(xiàn)出她的強(qiáng)人風(fēng)格。她表示，形成使用平臺(tái)的習(xí)慣，需要時(shí)間。經(jīng)銷商們剛上線時(shí)，還不喜歡這樣下單，青啤就開會(huì)推行，利益拉動(dòng)與強(qiáng)制推動(dòng)兩手抓。只要讓經(jīng)銷商有利可圖，肯定就會(huì)走上這個(gè)平臺(tái)。令嚴(yán)旭滿意的是，到目前為止，沒有一個(gè)經(jīng)銷商因平臺(tái)的推行而流失。
如她曾強(qiáng)烈要求，所有經(jīng)銷商都必須按照新的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在系統(tǒng)上下單，否則即使是最大的經(jīng)銷商，直接到工廠去提貨也會(huì)被拒之門外。除非在系統(tǒng)上補(bǔ)一張單子。僅僅三天，經(jīng)銷商們的運(yùn)作習(xí)慣在這種鐵腕措施下徹底更新。
青啤華南的項(xiàng)目仍在進(jìn)行中，2004年將在2003年打通全程供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，形成供應(yīng)、產(chǎn)銷、批發(fā)、分銷各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)同和規(guī)模應(yīng)用。實(shí)現(xiàn)所有用戶的上線使用。而且可能在全青啤集團(tuán)內(nèi)大規(guī)模推廣。
而青啤已經(jīng)從供應(yīng)鏈的可靠性、反應(yīng)性、資產(chǎn)利用率和客戶服務(wù)水平等四個(gè)方面感受到系統(tǒng)便利。程虹表示，系統(tǒng)實(shí)施前，青啤的及時(shí)發(fā)貨率為82.7％，而階段實(shí)施后，達(dá)到了94％，而他期望全面實(shí)施后能達(dá)到98％。而以前各環(huán)節(jié)的訂單生成時(shí)間合計(jì)達(dá)到1－2天，平臺(tái)將這個(gè)時(shí)候縮短為2小時(shí)，青啤的目標(biāo)是5分鐘；青啤的庫(kù)存天數(shù)也由30天降為28天，而有望達(dá)到20天。以往客戶投訴，回復(fù)解決需要1－2天，青啤的理想狀態(tài)是半天。
一個(gè)典型的實(shí)例很能說明問題：原先青啤下屬一個(gè)啤酒廠因?yàn)闆]有很好的庫(kù)存統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，結(jié)果1000多噸的啤酒堆在倉(cāng)庫(kù)里一直拖到保質(zhì)期前一個(gè)月才發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商們也不要這些臨期酒，結(jié)果造成了大概40多萬的損失；而如今，通過這套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，庫(kù)存的數(shù)量在任何時(shí)刻都清清楚楚地顯示在終端上，這種不必要的損失也完全可以避免。
而這些，都是青啤前任老總彭作義所追求的“數(shù)碼夢(mèng)想”。或許，這也將是金志國(guó)領(lǐng)導(dǎo)青啤整合之后發(fā)動(dòng)新一輪收購(gòu)的新底牌。