北京石油機械廠是中國天然氣集團公司(CNPC)石油鉆采配件一級供應網(wǎng)絡成員單位，也是中油集團公司井控設備液壓裝置定點生產(chǎn)廠，地處中關村高科技園區(qū)中心區(qū)。北石廠現(xiàn)有五大產(chǎn)品系列：螺桿鉆具系列、地面防噴器控制裝置系列、井下單螺桿抽油泵系列、震擊器系列、減震器系列螺桿鉆具系列產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋中石油、中石化所屬陸上油氣田和中海油所屬海上油田。
從1996年開始，北京石油機械廠就通過并保持了ISO9001質量保證體系認證。2002年1月，北石廠地面防噴器控制裝置系列產(chǎn)品獲得美國石油學會頒發(fā)的API16D會標使用權的許可證，成為世界第九家、中國第一家擁有API16D使用權的廠家，被中國技術監(jiān)督情報協(xié)會評為“全國石油專用設備質量過硬放心品牌企業(yè)”。隨著公司國際化戰(zhàn)略的制定和實施，北京石油機械廠生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到20個國家和地區(qū)，并與國際企業(yè)開始了合作。很多國際企業(yè)都把對方的信息管理系統(tǒng)作為合作的重要考察因素，對于它們來說，一家連ERP都沒有應用的企業(yè)在管理與生產(chǎn)上的能力是值得懷疑的。因此，北京石油機械廠對ERP較為關注，并開始信息收集和選型前期的工作。
軟件選型：需求為本
通過參加座談會、交流會、產(chǎn)品推介會等形式，北京石油機械廠選型小組都對ERP有了一個比較全面的了解，并對自己的選型確立了幾個大的原則：鑒于國外的軟件費用太高，本地化不夠，不做考慮；成品和公司都不成熟的研究型企業(yè)不做考慮，避免淪為試驗品，必須選擇有成功案例的應用型企業(yè)；因為管理關注點不一樣，以財務為核心的廠商不做考慮，避免ERP帶上過重的財務軟件胎記；最后，必須要求專業(yè)ERP廠商，具有較強的綜合實力和可持續(xù)發(fā)展性。
先后接觸了十幾家ERP供應商以后，北京石油機械廠最終選擇了神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司(DCMS)的易飛ERP系統(tǒng)。企管部李寧主任認為：精挑細選和對比，只有神州數(shù)碼易飛ERP系統(tǒng)是最合適的，神州數(shù)碼做到了以下幾點：產(chǎn)品功能與公司需求十分吻合；DCMS團隊很講誠信，做到的與做不到都會明言；易飛的管理模式和運作方式與公司業(yè)務較為接近，避免了企業(yè)因大的變化而產(chǎn)生動蕩；在機械行業(yè)中DCMS有諸多成功的企業(yè)案例可以開放考察；從公司的品牌美譽度、可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)精神等方面來看，DCMS也給選型小組留下了深刻的印象，尤其是DCMS完備的服務體系和長期的服務合作關系，消除了項目的后顧之憂。
前期準備：萬無一失
選型小組根據(jù)公司需求，確定了上線的模塊為管理維護系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、應收/應付管理系統(tǒng)、產(chǎn)品結構管理系統(tǒng)、工單管理系統(tǒng)、工藝管理系統(tǒng)、批次需求管理系統(tǒng)、銷售分析系統(tǒng)、自定義報表系統(tǒng)。
上線前，公司先進行了項目組織、管理制度及實施計劃的制定，成立了由公司主要部門負責人組成的ERP小組，廠長和書記任組長，并指定了一個脫離部門的ERP項目總協(xié)調人鄒總。ERP小組分成數(shù)據(jù)組、流程組、網(wǎng)絡系統(tǒng)組、ERP實施組一共四個小組，實施過程中所有問題都必須提向ERP項目組再向顧問提出。
2003年3月項目啟動，神州數(shù)碼顧問開始對北京石油機械廠業(yè)務展開了詳細的調研：事先向各業(yè)務部門下發(fā)了調研問卷，并與具體業(yè)務人員進行了詳細的溝通。后又對調研問卷的詳細的分析，項目組認為易飛ERP系統(tǒng)與目前企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務基本符合，可按標準實施流程體系實施。
調研之后，ERP小組與DCMS顧問一起確定了整體實施計劃，詳細標明了標準實施體系中各階段的工作內(nèi)容、時間。隨后轉入產(chǎn)品培訓。DCMS顧問針對管理維護系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)等上線系統(tǒng)，進行了ERP相關知識的全員培訓，歷時二個月。為保證正常生產(chǎn)不受耽誤，每周抽出一天進行培訓。培訓以幻燈片講解、上機實習等形式進行，當場進行考試。此外，針對系統(tǒng)管理員還提供了特殊性的培訓。

上線實施：步步為營
在項目的上線實施中，數(shù)據(jù)錄入、流程討論和并線是幾個最重要的環(huán)節(jié)�；�礎數(shù)據(jù)收集和錄入，包括ERP編碼原則與數(shù)據(jù)收集整理，是易飛ERP實施過程中較為重要的階段。由于石油機械廠是典型的國有企業(yè)，信息化應用較晚，只有技術部門應用CAD，并沒有應用PDM，所以產(chǎn)品的基礎數(shù)據(jù)的工作量較大，難度較高。雙方制定了導出導入方案，由石油機械廠將產(chǎn)品的BOM數(shù)據(jù)從CAD中導出到EXCEL中，并按神州數(shù)碼提供的EXCEL表格格式整理導入到ERP系統(tǒng)中，縮短了數(shù)據(jù)整理的時間。
流程討論由顧問與業(yè)務人員共同開會進行，梳理現(xiàn)有的業(yè)務流程，并對流程進行簡化、優(yōu)化，使不規(guī)范的流程規(guī)范化；流程討論共確定了50多條具體的流程。通過流程的規(guī)范，改變了目前存在的一些不合理的管理方式。顧問整理出了《ERP作業(yè)流程》，由項目組組織來討論定稿。
2003年10月8日，系統(tǒng)進入試運行，試運行主要目的是檢查數(shù)據(jù)的準備性與制訂的業(yè)務流程可行性，并協(xié)調各部門間的配合。這個階段，數(shù)據(jù)的準確性問題和流程的可行性、各部門之間的矛盾等問題得到了充分暴露。顧問與小組成員針對這些存在的問題，經(jīng)過2個月的調整，數(shù)據(jù)的準確性得到了大幅提高，并建立了問題處理機制。進入試運行經(jīng)過二次月結后，部門的協(xié)調已經(jīng)沒有問題，經(jīng)過與手工單據(jù)及帳本對帳一個月后，公司已經(jīng)開始甩掉部分手工單據(jù)及手工帳，完全交由ERP系統(tǒng)來處理。
項目收益：苦盡甘來
由于雙方的全力投入，上線工作非常成功，由此帶來的效益也顯而易見。大家的一致的評價是“累，但真好，管理規(guī)范了；離不開ERP了”，ERP已經(jīng)成為石油機械廠日常工作離不開的工具。
由于ERP項目的有力推進，北京石油機械廠已告別了手工作業(yè)。所有單據(jù)報表的產(chǎn)出都由易飛ERP系統(tǒng)提供，從而有效提升了工作效率。工作效率的提升間接地讓人員能在相同的時間內(nèi)處理更多的工作，有更多的精力控管采購與生產(chǎn)進度。而且，通過系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)匯總及分析功能，許多管理上需要的信息變得唾手可得，使得主管可以輕松的從原先原始的，零散的數(shù)據(jù)中獲得有意義的管理數(shù)據(jù)，以便高層主管能正確掌握企業(yè)現(xiàn)狀及趨勢，進行必要的決策工作。
此外，通過建立科學、合理、規(guī)范、適用的品號編碼體系，使現(xiàn)有庫存內(nèi)品號做到了一物一號，保證了庫存資料的唯一性、正確性，避免了管理上的混亂，為實現(xiàn)“精細管理”打下堅實的基礎。嚴格的ERP流程管理，規(guī)范了采購、銷售、生產(chǎn)、財務的業(yè)務流程，業(yè)務流程系統(tǒng)化、集成化堵塞了管理漏洞，降低了企業(yè)的管理風險。ERP重組后的業(yè)務流程，實現(xiàn)了采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)異動數(shù)據(jù)同步處理，高度集成了進銷存財務，真正實現(xiàn)了一單多用、資料共享的效果�？朔�了手工重復錄入及人為歸集等原因造成的資料錯誤。
ERP小組成員透露，系統(tǒng)正式運行后，公司的庫存結算由原來的10天縮短到了7天，庫存準確率達到了96，庫存出入單據(jù)時差控制在了1天以內(nèi)，負值庫存數(shù)量0項；訂單交貨追蹤準確率達92；采進貨追蹤準確率達94。
后記：
通過第一期進銷存、生產(chǎn)系統(tǒng)的實施，公司初步實現(xiàn)了物流的精確控制，理順了企業(yè)進銷存生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程。2004年8月，北京石油機械廠又向神州數(shù)碼購買并實施了工作流系統(tǒng)。隨后，為了進一步提升管理，實現(xiàn)物流、資金流、信息流真正的統(tǒng)一，實現(xiàn)資金流與物流的交互控制，北京石油機械廠又于2004年10月續(xù)購了易飛ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)成本、自動分錄、會計總帳系統(tǒng)，邁上了信息化建設和公司騰飛的又一級臺階。