美國一個課題小組研究了中國主流汽車廠家后認為，中國目前的汽車廠還很難推廣精益生產(chǎn)方式，而上海通用是個例外。
申江路橫穿于上海浦東金橋現(xiàn)代科技園區(qū)。這里是眾多跨國公司云集之地，上海通用汽車公司就坐落在申江路的盡頭。由上海汽車工業(yè)(集團)總公司、美國通用汽車公司合資組建、迄今為止最大的中美合資企業(yè)上海通用汽車有限公司（SGM），為最初的發(fā)展目標“國內(nèi)領(lǐng)先并具國際競爭力的汽車公司”在這里奮斗了將近6年，已令中國汽車市場耳目一新。
每個里程碑的背后
1998年12月，上海通用第一輛別克新世紀轎車在浦東下線，短短4年間，年產(chǎn)突破10萬輛。這是中國汽車工業(yè)的新記錄。迄今，它是國內(nèi)唯一一家具備不同平臺產(chǎn)品共線生產(chǎn)的柔性化生產(chǎn)體系的整車企業(yè)、第一家提出并實現(xiàn)“每年推出一個新產(chǎn)品”的企業(yè)，加快了中國汽車企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度。
在結(jié)束的第十屆上海國際汽車工業(yè)博覽會上，上海通用第一款中級轎車別克凱越（BuickExcelle）閃亮登場。這是來自通用公司一款為主打國際市場而動用其全球資源開發(fā)的全新產(chǎn)品，具有“全球車，中國版”的身份。
每一個里程碑的背后，都隱藏著物流的力量。“從這幾年上海通用的生產(chǎn)實踐來看，我們在物流方面應該是做得相當成功的�！鄙虾Ｍㄓ闷�車生產(chǎn)控制與物流總監(jiān)徐秋華說，“現(xiàn)在，針對國內(nèi)供應商的生產(chǎn)計劃可以做到2小時到2天，國外供應商的計劃則從4周到12周，國內(nèi)供應商的零部件的最多庫存僅為8小時�！�
汽車工業(yè)是世界上最繁雜和最成熟的供應鏈體系。如今上海通用已經(jīng)擁有一個收放自如、透明而又像音樂一般流暢的供應鏈，一個能在一條生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)四種大小配置截然不同、駕馭180多家國內(nèi)外零部件供應商、數(shù)量達到8000多種零部件全球供應鏈。做到這些，上海通用花了5年時間。
拒絕“美式面包”
徐秋華自信的背后，映射出的是6年來上海通用清晰的發(fā)展軌跡：拒絕“美式面包”。
“上海通用最擅長的是制造汽車，而不是物流�！毙烨锶A描述的這個定位，和上海通用汽車總經(jīng)理陳虹提出“我們做頭腦，不做軀體”的想法如出一轍。
作為上海通用的引航員，陳虹在上海通用興建之時，就瞄準了“具有國際競爭力企業(yè)”的目標。上海通用從采購到車型引進、生產(chǎn)，都得到了美國通用汽車的巨大支持。
陳虹認為，要成為一個領(lǐng)先的汽車企業(yè)，領(lǐng)先要體現(xiàn)在上海通用的整個業(yè)務流程當中，體現(xiàn)在與上海通用相關(guān)的整體產(chǎn)業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)，這樣才能體現(xiàn)上海通用的綜合競爭力。
“成立的時候我們就有一個思想，不管上汽也好，上海通用也好，都要用一種新的模式，不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造一個美國式的汽車廠，我們需要建一個在精益生產(chǎn)指導方式下的全新理念的工廠�！毙烨锶A說。
精益生產(chǎn)的思想包括好幾個方面，最重要的就是像豐田一樣及時供貨（JIT，JustInTime）。及時供貨的延伸就是縮短交貨期，這對汽車制造成本的下降有著非常大的幫助。
陳虹從1990年就開始關(guān)注精益生產(chǎn)，先后在德國、日本進行過長時間的考察和實踐，其他中高級管理層也都熟知精益生產(chǎn)。如今，“精益管理”已經(jīng)成為上海通用的核心理念，并具體化為了IT技術(shù)平臺、柔性生產(chǎn)線、采購中的QSTP標準等規(guī)范。
“成立初期，在物流方面的思想就是，我們要用現(xiàn)代的物流觀念，在現(xiàn)代信息技術(shù)平臺支撐下，做到短交貨期、柔性化和敏捷化�！毙烨锶A說，“我們每年都有一個，甚至不止一個新產(chǎn)品下線上市，這就是敏捷化的一個反映�！�
一位業(yè)內(nèi)人士指出，現(xiàn)在的汽車增長脫離了傳統(tǒng)的思想。像同步設計工程，對新產(chǎn)品快速引入市場是非常重要的，在物流方面的準備對新產(chǎn)品的快速生產(chǎn)也起到了非常關(guān)鍵的作用。
上海通用現(xiàn)在有四種車型——君威、賽歐、GL8和剛上市的凱越。以前的三種車型總共有80種配置的變化，每種車都有高、中、低等檔次，各種檔次又有不同的顏色。“這80種配置，以前單一品牌大批量生產(chǎn)的體系肯定是不能符合我們的需要的�！�
生產(chǎn)準備的時候，在信息技術(shù)的平臺下，怎么樣快速的把生產(chǎn)配置準備好，對生產(chǎn)的敏捷化相當重要。上海通用花了3000萬美元建立IT技術(shù)平臺，作為支撐整個工作運營的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。
“我們的物流離不開現(xiàn)代化的IT技術(shù)。我們也認識到上海通用是一家以生產(chǎn)汽車為主的公司，不是以物流為主，所以我們盡量引進國外的先進物流技術(shù)、物流管理思想。”徐秋華說。
這種思路，當初也遇到了不小的困境。兩年前國內(nèi)的物流基本上是空白，現(xiàn)在真正能搞汽車物流的，國內(nèi)也沒有幾家，上汽合資的安吉天地在國內(nèi)也才剛剛起步。上海通用只有引進國外的物流公司，搭建其物流一體化的框架。
制作“SGM式面包”
“一開始，我們學美國通用的那套東西，然后逐步在生產(chǎn)過程中實施本土化改造，創(chuàng)造自己的東西，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。如果只是簡單拷貝人家的東西，最終是很容易被人家拷貝，被人家淘汰的�！鄙虾Ｍㄓ霉�關(guān)部經(jīng)理黃華瓊說。
“我們采用的是美國通用的一體化產(chǎn)品、物流、信息平臺，現(xiàn)在總的來說還是比較滿意的，但是我們還在不斷的優(yōu)化，來適合本地化的要求�！毙烨锶A說。
上海通用一開始就采用第三方物流公司來專門負責其入廠物流，把汽車零部件運送到生產(chǎn)車間�！拔覀冞x定了一家第三方物流運營商，來做接收、整合和零部件的排序�！毙烨锶A說，“這種做法國外汽車廠家已經(jīng)運用幾十年了，但在國內(nèi)我們還是第一家。”
上海通用在全國大約有180家供應商，除凱越外其他三種車型零部件總量有8000多種，國內(nèi)的零部件供應達到了40到60，有80家供應商實現(xiàn)了門對門的供貨。
在通用汽車一體化信息平臺的基礎(chǔ)上，上海通用開發(fā)出了e-schedule（電子時間表）系統(tǒng)，通過這個簡易的平臺向國內(nèi)供應商發(fā)送拉動單�；�于因特網(wǎng)的e-schedule系統(tǒng)成本很低，通過它，上海通用給國內(nèi)零部件供應商建立起統(tǒng)一的物流信息平臺，確保了及時供貨，也降低了物流成本。
對于有些用量很小的零部件，為了節(jié)約運輸成本，在e-schedule基礎(chǔ)上，上海通用2002年又引進了國外新的Mlik-Run（牛奶圈）配送方式來循環(huán)取貨。
傳統(tǒng)做法，要么有自己的運輸隊，要么找運輸公司把零件送到公司，而不是根據(jù)需要來供給。“雖然我們也下了拉動單，但是這種方式只能算推動�！庇械牧慵�因體積或數(shù)量不足一卡車，為了節(jié)省物流成本，經(jīng)常裝滿一卡車才運過來，這就造成了庫存高，占地面積大；即使按照上海通用的e-schedule系統(tǒng)來拉動取貨，也往往造成物流的運輸成本很高；而不同供應商的送貨缺乏統(tǒng)一的標準管理，在信息交流和運輸安全方面，會帶來各種各樣的問題。
用循環(huán)取貨法，不但使供應商推動式的送貨，還聘請另外一家第三方物流，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，這當中有個循環(huán)，然后直接送到上海通用。
上海通用一貫奉行“把低附加價值的東西外包出去來制造、銷售汽車”的思想。這種取貨方式，單零部件運輸成本一項，就可以節(jié)約30以上。
磨合的齒輪
汽車業(yè)的競爭，歸根到底是供應鏈的競爭。作為鏈主，上海通用必須精心呵護好整個鏈條，時刻關(guān)注著每個齒輪相互之間的磨合，才能保證上海通用這個大機器的正常運轉(zhuǎn)。
安吉天地是上海通用整車物流業(yè)務的承攬商，而一家據(jù)稱是“充分利用當?shù)刭Y源”并且是“上海通用自己搞的”3PL提供商，則拿走了上海通用零部件物流的單子。記者試圖了解這家?guī)в猩衩厣�彩�?PL提供商的基本情況，被徐秋華委婉謝絕了，他簡單的說：“我們正幫助他們，從一家很普通的企業(yè)逐步成為符合上海通用標準的零部件入廠物流服務企業(yè)�！�
上海通用最初選擇中遠集運作為其零部件物流服務的供應商，其后易主，“低成本”是一個主導因素�！拔覀兊墓�廠建在金橋，物流講究出貨半徑，地理位置決定了我們要選擇金橋當?shù)氐墓�應商，再加上上海通用的管理指導，我們就幫著他們一起搞。�?BR>“我們更多是培養(yǎng)物流整合方面的專家、物流一體化的專家，而不是物流專家�！毙烨锶A說，“物流專家必須對物流的路線設計很有經(jīng)驗，物流一體化專家可能對這些并不是很專業(yè)，但他有管理整體物流的能力。一個是戰(zhàn)略問題，一個是戰(zhàn)術(shù)問題。我們需要的是物流戰(zhàn)略家，更多的是偏向管理和導向型的人才。”
上海通用對3PL的“擇偶”標準，一是低成本，一是在物流方面“先進的思想”，即４個原則：Q（質(zhì)量）、S（服務）、T（技術(shù)）、P（價格）。質(zhì)量上的嚴格程度甚至超過通用汽車原有的標準，在服務上強調(diào)備貨、現(xiàn)場處理問題以及響應服務；技術(shù)上，上海通用要求供應商與汽車同步開發(fā)，在產(chǎn)品開發(fā)階段早期介入；在價格上，上海通用的要求很高，但同時幫助供應商批量出口，互惠互利。
“在選擇標準上沒有太多可講的，就像挑鞋子一樣，穿在腳上最舒服的就是最合適的。”徐秋華說，“上海通用在供應鏈競爭方面有比較大的優(yōu)勢，因為上海零部件生產(chǎn)比較集中，經(jīng)過十幾年發(fā)展，上海零部件供應商已具備了相當?shù)母偁幜Α！?BR>“新產(chǎn)品的推出，不僅僅是我們公司推出一個產(chǎn)品，它涉及到整個產(chǎn)業(yè)，需要國內(nèi)涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件。而且我們生產(chǎn)能力提升，他們也要提升�！�
神奇的“預警機”
2002年7月，陳虹在清華大學的演講中宣稱，上海通用的目標是以市場為導向，以用戶為中心，一切都是以滿足市場為目的。
但市場的脾氣是難以摸透的，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，幾個月后就可能需求量不大了。上海通用的市場部責任人告訴記者：“我們敏捷化的要求就是能夠在我們?nèi)嵝曰�共線生產(chǎn)前提下能夠及時的調(diào)整，什么產(chǎn)品銷路好了，這個產(chǎn)品的量能夠上去，銷路不好了也能及時調(diào)整�！�
徐秋華要“調(diào)整”的范圍就更廣了，不但要讓180多家零部件供應商一起來調(diào)整，還要求巴西和北美這兩大國外供應商基地也要快速響應�！拔覀兊奈锪�，國內(nèi)的零部件供應商全部是及時供貨，大面積、門對門，按照我們生產(chǎn)線上的需要及時供貨�！�
在同180多家零部件供應商、銷售服務中心和通用汽車全球各個工廠的溝通中，上海通用逐步推出了一種零部件預警機制。
上海通用有供應商聯(lián)合發(fā)展中心，幫助國內(nèi)不同水平的供應商，隨著上海通用的業(yè)務發(fā)展提升其能力。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用在物流方面制作了很多規(guī)范、標準的流程，使供應商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整相應調(diào)整其產(chǎn)品。
上海通用有一年的生產(chǎn)預測，也有半年的生產(chǎn)預測，生產(chǎn)計劃每個星期都有一次滾動，產(chǎn)量在不斷調(diào)整。供應商也要看到這個計劃，按照上海通用滾動生產(chǎn)的需求組織自己的生產(chǎn)、訂貨、生產(chǎn)準備、人員計劃。如果供應商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用預警�！斑@是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現(xiàn)了問題，在某個時段跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至我們?nèi)�球的資源來做出響應�！�
“9·11”事件以后，上海通用進口零部件的北美供應商出現(xiàn)了問題，就啟動了應急計劃，一段時間內(nèi)不用海運，改用空運的方式來解決這個問題。伊拉克戰(zhàn)爭前夕，上海通用看到戰(zhàn)爭爆發(fā)可能對供應鏈產(chǎn)生影響，于是增加零部件庫存，并且向所有供應商發(fā)出預警，讓他們增加可能受影響原材料的庫存。
“目前的SARS，我們也在做應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確�？蛻舻睦�益�！毙烨锶A說，“不管怎樣，我們首先要保護供應商的利益。供應鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個雙贏的概念。如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產(chǎn)�！�
零件是否短缺不在于庫存多少，而在于組成一部車的所有零件庫存水平是否均勻。這一方面靠系統(tǒng)來保證，另一方面要降低物流的運行成本�？者\一般是應急的，大多數(shù)都用海運，但海運的運輸周期比較長，這樣庫存水平就比較高。對于大體積高重量的零部件用海運比較合適；對于體積小重量輕但又很貴的零件，像發(fā)動機的控制模塊，這樣的零件庫存積壓，對資金的周轉(zhuǎn)就會提出挑戰(zhàn)�？梢酝ㄟ^調(diào)整物流的方式，來調(diào)整零部件的庫存平衡。
徐秋華4月底在上海全球運籌管理研討會上作的報告《縮短供貨時間》中指出：“上海通用物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成本、高效率�！边@個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個前置期，這對敏捷化是至關(guān)重要的。
“在制造方面，我們有一個指標OTD（OrderToDelivery），就是指從拿到訂單到交貨的時間，最早我們是用三周半的時間。去年我們從三周半壓縮到兩周半，今年4月1日我們又壓縮到一周半，減少了一多半時間�，F(xiàn)在我們零部件的庫存一般情況下不超過三天，基本上達到了要求�！毙烨锶A終于露出輕松的微笑。