可口可樂是一個(gè)專業(yè)化的飲料濃縮液制造商，又處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè)，但由于控制了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈而獲得了超額利潤。該行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是骨干裝瓶商，通過成立裝瓶商控股公司，可口可樂實(shí)現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。
作為飲料行業(yè)的“龍頭老大”，可口可樂已經(jīng)有100多年的歷史。自80年代初以來，軟飲料行業(yè)面對的情況是，人均軟飲料消費(fèi)在美國和國際市場的增長十分緩慢。然而，可口可樂公司通過企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，其市場價(jià)值從1980年的40億美元跳躍式地增長到1996年的1500億美元，擁有全球軟飲料市場份額的46％。
一、飲料行業(yè)的價(jià)值鏈與可口可樂的早期定位
在飲料行業(yè)，價(jià)值鏈由濃縮液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場零售、客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)組成�？煽诳蓸返脑缙诙ㄎ皇且患覞饪s液制造商，品牌和特許權(quán)持有者。
在本世紀(jì)早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，以及按照固定價(jià)格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個(gè)全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。到本世紀(jì)20年代，得到可口可樂特許經(jīng)營的裝瓶商已有1200家。每一家裝瓶商都與可口可樂簽訂一份“永久合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價(jià)格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費(fèi)者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號大公司。
在20世紀(jì)前半期，由于廣告效應(yīng)和裝瓶商的努力，對可口可樂飲料的需求增長很快，可口可樂公司的日子很好過。
二、在傳統(tǒng)零售渠道遇到挑戰(zhàn)
在70年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。當(dāng)時(shí)，可口可樂的主要銷售渠道是食品零售店，而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可口可樂在食品店的銷售。百事可樂擁有許多大型裝瓶商，依靠其定價(jià)上的靈活性和優(yōu)勢，在超級市場連鎖店取得了優(yōu)勢地位。由于可口可樂的特許裝瓶商獨(dú)立經(jīng)營，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平，它們常常難以達(dá)成統(tǒng)一價(jià)格。而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價(jià)，可口可樂裝瓶商將大量訂單輸給了百事可樂。
當(dāng)可口可樂希望象百事可樂那樣，以同樣的服務(wù)和較低的價(jià)格進(jìn)入大型超級市場時(shí)，可口可樂卻無法說服它在各地的裝瓶商。這些裝瓶商常常各自為政、缺乏協(xié)調(diào)，不愿意向超級市場低價(jià)供貨。由于不能將裝瓶商聯(lián)合起來，滿足超級市場這一日益重要的客戶群，可口可樂難以與百事可樂競爭。
百事可樂的企業(yè)設(shè)計(jì)非常巧妙地利用了可口可樂企業(yè)設(shè)計(jì)模式的最薄弱之處，即可口可樂的銷售系統(tǒng)不能關(guān)注它的重要客戶，不能進(jìn)行價(jià)格競爭。當(dāng)可口可樂一視同仁地對待食品零售店、飯店、和自動(dòng)售貨機(jī)等銷售渠道時(shí)，百事可樂則將注意力集中于快速增長的超級市場連鎖店。當(dāng)可口可樂試圖適應(yīng)于所有人的時(shí)候，百事可樂通過吸引青年人而抓住了未來�？煽诳蓸返牟顒e化體現(xiàn)在品牌，百事可樂則體現(xiàn)在價(jià)格，而這正是抓住年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵所在。
到1977年，百事可樂在全國的超級市場已經(jīng)與可口可樂平起平坐，其整個(gè)市場占有率達(dá)到24，比可口可樂只落后12個(gè)百分點(diǎn)。到1980年，兩者的市場占有率之差只有9個(gè)百分點(diǎn)。
三、進(jìn)入高利潤區(qū)的困難
可口可樂飲料的主要銷售渠道有食品店、飯店和自動(dòng)售貨機(jī)。雖然食品店銷售對于推廣可口可樂品牌非常必要，但真正的利潤區(qū)是自動(dòng)售貨機(jī)和飯店銷售。
在食品店和超級市場的貨架上，充斥著各種各樣的軟飲料。這里靠的是價(jià)格競爭，利潤非常低。在飯店就餐，消費(fèi)者可以選擇果汁、酒精飲料、或蘇打。一旦消費(fèi)者需要軟飲料，他就只能購買飯店現(xiàn)有的那種品牌。在飯店不僅吃的東西貴，捎帶著飲料、以及整個(gè)服務(wù)的價(jià)格都很高。自動(dòng)售貨機(jī)的情況就更是這樣。大多數(shù)自動(dòng)售貨機(jī)是其所在區(qū)域的唯一飲料來源。這里不是消費(fèi)者選擇哪種飲料的問題，而是看誰擁有或控制了自動(dòng)售貨機(jī)，自動(dòng)售貨機(jī)里賣什么品牌。
為了抵制百事可樂的進(jìn)攻，可口可樂需要一種現(xiàn)代的、低成本的食品店系統(tǒng)，以形成一個(gè)有利的競爭前沿。在食品店領(lǐng)域的競爭會帶來收入和市場份額，但這個(gè)領(lǐng)域正在逐漸變成無利潤區(qū)�？煽诳蓸废Ｍ�進(jìn)入高利潤區(qū)。
進(jìn)入高利潤區(qū)意味著，可口可樂與它的裝瓶商之間需要建立一種完全不同的關(guān)系。裝瓶商是可口可樂的直接客戶。沒有與裝瓶商建立有效的戰(zhàn)略關(guān)系，可口可樂就不能對飯店和自動(dòng)售貨機(jī)領(lǐng)域做出重點(diǎn)的投資。
80年代初，郭思達(dá)(RobertoGoizueta)成為可口可樂公司新的首席執(zhí)行官。郭思達(dá)接手的是一家無力控制其自身盈利能力的飲料公司。在接管權(quán)力之后，郭思達(dá)將可口可樂重新定位成一個(gè)濃縮液制造商，同時(shí)擁有對銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力。當(dāng)時(shí)，裝瓶商成為可口可樂公司進(jìn)入高利潤區(qū)的最大障礙。
四、調(diào)整與裝瓶商的關(guān)系
從70年代進(jìn)入可口可樂最高管理層之后，郭思達(dá)就開始尋找方式來改變與裝瓶商之間的關(guān)系，延伸對價(jià)值鏈的控制。他發(fā)現(xiàn)，在永久合同之下，裝瓶商掌握了所有的砝碼，即鎖定了濃縮液的進(jìn)貨成本，對參與可口可樂的戰(zhàn)略合作不積極。當(dāng)可口可樂的實(shí)驗(yàn)室開發(fā)出高糖玉米濃縮液(HFCS)，成為原來濃縮液的低成本替代品的時(shí)候，郭思達(dá)認(rèn)為這是一個(gè)從根本上改變可口可樂與裝瓶商之間關(guān)系的契機(jī)。
濃縮液成本在裝瓶商的整個(gè)經(jīng)營成本中占很大比重。郭思達(dá)認(rèn)為，他可以利用新產(chǎn)品節(jié)約20％的成本作為一個(gè)籌碼，與裝瓶商討價(jià)還價(jià)。但是，如果裝瓶商希望獲得這種利益，他們就必須修改與可口可樂的合同，增加對可口可樂有利的條款。結(jié)果，大多數(shù)裝瓶商都接受了這些條件。
新的合同是一個(gè)巨大的改進(jìn)，但是郭思達(dá)仍然不能滿足。取消濃縮液的固定價(jià)格使可口可樂能夠從銷售濃縮液中獲得更多的利潤，但是并不能使裝瓶商去支持可口可樂的整個(gè)增長戰(zhàn)略。郭思達(dá)繼續(xù)尋找其他方式，以使裝瓶商與可口可樂保持更大的一致性。
1981年，通過購買菲律賓可口可樂裝瓶商30％的股份，可口可樂試圖與裝瓶商建立更強(qiáng)有力的聯(lián)系�？煽诳蓸穼�這些裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，積極地作廣告，增加自動(dòng)售貨機(jī)，對主要客戶開展市場營銷。于是，公司業(yè)績發(fā)生了快速和戲劇性的改善。郭思達(dá)確信，收購裝瓶商是建立一個(gè)集中統(tǒng)一的可口可樂系統(tǒng)的正確模式。
在美國，可口可樂公司開始回購特許權(quán)，購買控股權(quán)，鼓勵(lì)向那些友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。可口可樂為許多這樣的交易提供融資支持，以確保新的裝瓶商配合可口可樂公司的增長戰(zhàn)略。
對于被收購的裝瓶商來講，這也是一種有利的結(jié)局。它們找到了一個(gè)實(shí)力雄厚的新朋友，它愿意幫助它們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理和有效的市場營銷�，F(xiàn)在，不屬于可口可樂旗下的裝瓶商則處于不利的境地。沒有可口可樂在資金和管理資源上的支持，它們在日益嚴(yán)峻的環(huán)境下越來越缺乏競爭力。
　　五、建立裝瓶商控股公司
可口可樂對裝瓶商的收購戰(zhàn)略也存在一個(gè)重大缺點(diǎn)，即提高了公司的資產(chǎn)密集度(=資產(chǎn)/銷售額)。如果資產(chǎn)密集度提高，投資分析師就會低估公司的價(jià)值，導(dǎo)致股東收益下降。對價(jià)值鏈上的裝瓶商進(jìn)行收購是重要的，但這會擴(kuò)大公司的資產(chǎn)規(guī)模，有悖于提高股東收益的目標(biāo)。
80年代中期，郭思達(dá)在繼續(xù)整合可口可樂裝瓶商的同時(shí)，一直在尋找解決這個(gè)問題的辦法。1986年，他找到了這種解決方案。他創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司(CCE,Coca-ColaEnterprise)，對可口可樂收購的大型裝瓶商進(jìn)行控股。裝瓶商控股公司創(chuàng)立之后，可口可樂立即將其51％的股份公開上市。由于持有49％的股權(quán)，可口可樂對裝瓶商控股公司仍然擁有控股權(quán)，但在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表。這樣，雖然可口可樂控制了裝瓶商，但其資產(chǎn)負(fù)債表上并不包含裝瓶商的資產(chǎn)，可口可樂的損益報(bào)告也不用反映裝瓶商的業(yè)績。剝離出裝瓶商控股公司之后，降低了可口可樂的資產(chǎn)密集度，同時(shí)保持了對裝瓶商的控制，上市得到的11億美元資金可以用來繼續(xù)收購新的裝瓶商。
到80年代后期，郭思達(dá)已經(jīng)取得對美國碳酸飲料市場的控制。在尋找新增長機(jī)遇的過程中，管理層逐漸認(rèn)識到海外市場的獲利潛力，可口可樂的跨國投資呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。
為了避免出現(xiàn)70年代在國內(nèi)遇到的管理分散的問題，郭思達(dá)認(rèn)為可口可樂需要從一開始就建立一個(gè)強(qiáng)有力的跨國企業(yè)設(shè)計(jì)。在美國，郭思達(dá)的模式是裝瓶商控股公司，這一模式已在有效地運(yùn)作。但郭思達(dá)設(shè)想的跨國企業(yè)設(shè)計(jì)并不是“全球性裝瓶商控股公司”。美國的模式是，這一控股公司控制著眾多的小型裝瓶商。而在國際市場，可口可樂將與若干大型的、先進(jìn)的“骨干”裝瓶商進(jìn)行合作，為所在地區(qū)或國家提供可口可樂飲料。
到1990年，可口可樂已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲和東南亞建立了強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。到1995年，可口可樂在主要地區(qū)的市場地位已經(jīng)使其成為投資者追求的目標(biāo)。
剝離裝瓶商控股公司之后，可口可樂公司的財(cái)務(wù)狀況得到改善，股東收益也提高了。同時(shí)，國際擴(kuò)張為可口可樂提供了它所需要的增長機(jī)會。然而，可口可樂對裝瓶商的整合是其全球業(yè)務(wù)取得成功的基礎(chǔ)。對整個(gè)價(jià)值鏈的控制為可口可樂過去10年的成功提供了動(dòng)力。