邁克爾·戴爾發(fā)現(xiàn)，在他的每10億美元的銷(xiāo)售成本當(dāng)中，有4億美元是花在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上的。一般人都覺(jué)得這是一個(gè)很正常的情況，銷(xiāo)售當(dāng)然要花錢(qián)了。
但是戴爾的非同尋常之處在于，他萌發(fā)了一個(gè)思想：我能不能重組我的銷(xiāo)售過(guò)程？我能不能不把這40％的錢(qián)消耗在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上？
戴爾的創(chuàng)新始于直銷(xiāo)模式，即向客戶(hù)直接銷(xiāo)售電腦，不通過(guò)任何中介商。在一個(gè)“具有眾多的扼殺利潤(rùn)的特點(diǎn)”的行業(yè)（如價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)過(guò)多，標(biāo)價(jià)過(guò)低，對(duì)客戶(hù)需求過(guò)多依靠推測(cè)等），這一模式顯示了其優(yōu)于大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)：
●由于同客戶(hù)直接聯(lián)系，戴爾能夠得到關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)情況的即時(shí)反饋。戴爾有時(shí)也會(huì)誤解客戶(hù)的需求，但它從未出現(xiàn)產(chǎn)品危機(jī)，而同時(shí)期的蘋(píng)果公司和其他一些電腦公司幾乎都遭受了滅頂之災(zāi)。
●戴爾的直銷(xiāo)模式比其他電腦零售商節(jié)省了25％～40％的費(fèi)用。這就使戴爾能夠?qū)嵭蟹e極的產(chǎn)品定價(jià)政策。
●戴爾成立了一個(gè)專(zhuān)業(yè)推銷(xiāo)小組。該小組成員有深入的戴爾產(chǎn)品知識(shí)并給客戶(hù)以承諾。而其他公司則依賴(lài)零售商，這些零售商通常要代理六至十家公司的產(chǎn)品，他們不會(huì)對(duì)其中的某一產(chǎn)品有深入的承諾。
●也許最重要的是，戴爾只生產(chǎn)客戶(hù)訂購(gòu)的產(chǎn)品，因此它的資產(chǎn)流動(dòng)性好，存貨少。戴爾不是先把電腦生產(chǎn)出來(lái)然后再推銷(xiāo)出去，而是先將電腦推銷(xiāo)出去，然后再根據(jù)客戶(hù)的要求將它們生產(chǎn)出來(lái)。
在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾公司就從白手起家迅速擴(kuò)張到250億美元的規(guī)模。即使在美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷，在惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以?xún)晌粩?shù)的速度前進(jìn)。該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語(yǔ)道破戴爾成功的天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別�！�
客戶(hù)付款給戴爾購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，戴爾付款給供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)零件，從而使通常的應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款之間的關(guān)系倒過(guò)來(lái)了。這種逆向的現(xiàn)金流動(dòng)導(dǎo)致了負(fù)運(yùn)營(yíng)資本，使戴爾得以迅速地進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施改造。
美國(guó)財(cái)務(wù)中的運(yùn)營(yíng)資本，在中國(guó)的財(cái)務(wù)中就是流動(dòng)資金。
零運(yùn)營(yíng)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。沒(méi)有流動(dòng)資金，怎么做生意？簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶(hù)的貨款拿來(lái)。為什么可以把用戶(hù)的現(xiàn)款收來(lái)呢？因?yàn)槠髽I(yè)能夠做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨？因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶(hù)的訂單來(lái)制造的。零運(yùn)營(yíng)資本的目的就是使整個(gè)市場(chǎng)變成一個(gè)系統(tǒng)，從獲取訂單、產(chǎn)品制造，到給用戶(hù)配送，一直到現(xiàn)金流，變成一個(gè)整體的良性循環(huán)。
在這方面，中國(guó)企業(yè)目前與國(guó)外企業(yè)的差距是明顯的。與最發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)企業(yè)在物流和資金流的運(yùn)作水平上存在10年以上的差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1992年國(guó)有獨(dú)資與國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)占有流動(dòng)資金超過(guò)1萬(wàn)億，年周轉(zhuǎn)速度是1.65次，而到1999年，流動(dòng)資金占用超過(guò)3萬(wàn)億元，年周轉(zhuǎn)速度降為1.2次。
這說(shuō)明生產(chǎn)企業(yè)物流特別落后，原材料、外購(gòu)件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費(fèi)用有增無(wú)減。國(guó)有商貿(mào)企業(yè)的情況也是一樣。
降低生產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)資金占用、降低物流成本，是提高資金利用率、提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。只有如此，才意味著有了真正可以參與國(guó)際大競(jìng)爭(zhēng)的能力，否則的話根本沒(méi)有資格。