作者：劉盛東
八十年代末期，上海汽車股份有限公司汽車齒輪總廠緊緊抓住為桑塔納轎車配套提供變速器的歷史性機(jī)遇，進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)引進(jìn)和改造，采用了先進(jìn)的工藝、技術(shù)和裝備，使企業(yè)的變速器制造能力、技術(shù)狀況和工藝水平大幅度提高。連續(xù)幾年桑塔納變速器產(chǎn)量呈跳躍式增長(zhǎng)，從8萬(wàn)臺(tái)到15萬(wàn)臺(tái)再到30萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn)規(guī)模大斷擴(kuò)大。與此同時(shí)，企業(yè)大力推行和實(shí)施精益生產(chǎn)管理方式，先后實(shí)行了具有企業(yè)特點(diǎn)的“六不準(zhǔn)工作法”、一人多崗多工位操作、MRPII看板管理、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、“費(fèi)用中心”等生產(chǎn)組織形式;在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)采用了“一物流”、“U型線”、“剛性線”、“柔性線”等布局方式，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率得到大幅度提高，單品種大批量的規(guī)模效益凸現(xiàn)出來(lái)。桑塔納變速器實(shí)際生產(chǎn)成本大大低于社會(huì)平均制造成本，平均利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般機(jī)械制造企業(yè)。
隨著國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，轎車整車特別是轎車零部件生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多國(guó)外著名生產(chǎn)企業(yè)在加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和推進(jìn)全面質(zhì)量管理的同時(shí)，紛紛把尋求成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的目光轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造過(guò)程中的物流領(lǐng)域。面對(duì)嚴(yán)峻的生存環(huán)境，上海汽車股份有限公司汽車齒輪總廠充分意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不單單是企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)了，它已逐步拓展為整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。于是一方面主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化，大力開發(fā)新產(chǎn)品，從過(guò)去單一的桑塔納變速器逐步形成了一系列新產(chǎn)品包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動(dòng)變速器零件總成，產(chǎn)品類型包容了縱置變速器和橫置變速器，并積極向自動(dòng)變速器的研制與開發(fā)挺進(jìn)。另一方面積極探索在多品種生產(chǎn)方式下變速器生產(chǎn)物流的整合與優(yōu)化。
整合優(yōu)化前的物流狀況
企業(yè)生產(chǎn)物流主要表現(xiàn)在以下幾方面:
1、由供應(yīng)商提供毛坯件，入外購(gòu)毛坯庫(kù)，再由企業(yè)內(nèi)部加工后入半成品庫(kù)，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配。
2、由供應(yīng)商提供毛坯件并經(jīng)過(guò)粗加工后，入外購(gòu)毛坯庫(kù)，然后由企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行再（精）加工，再入半成品庫(kù)，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配。
3、企業(yè)內(nèi)部各車間之間進(jìn)行工序周轉(zhuǎn)，通過(guò)進(jìn)出自制中轉(zhuǎn)庫(kù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，最后進(jìn)入半成品庫(kù)，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配。
4、在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)一番加工后入自制中轉(zhuǎn)庫(kù)，發(fā)到供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作加工后，再回到自制中轉(zhuǎn)庫(kù)，然后在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行再加工，再入半成品率，再發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配。
5、由供應(yīng)商提供外購(gòu)零部件成品，入外購(gòu)配套庫(kù)，再經(jīng)外購(gòu)中轉(zhuǎn)庫(kù)后，發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配。
整合優(yōu)化和思路
任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都表現(xiàn)為物資資源的流入、轉(zhuǎn)化、流出等活動(dòng)。這種供應(yīng)鏈運(yùn)作質(zhì)量的好壞，不僅影響企業(yè)運(yùn)行成本的高低，同時(shí)還將決定著企業(yè)的銷售狀況和市場(chǎng)份額。因此，減少物流環(huán)節(jié)和縮短物流流轉(zhuǎn)時(shí)間是進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)物流整合優(yōu)化的基本出發(fā)點(diǎn)。
思路一:將物料采購(gòu)供應(yīng)中自制件毛坯（包括經(jīng)過(guò)粗加工的毛坯）及外購(gòu)配套件的報(bào)驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)、收發(fā)等環(huán)節(jié)移至企業(yè)體外，集成為一個(gè)物流配送中心，由第三方提供場(chǎng)地、人員及設(shè)施并按企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)的需求承擔(dān)配送（收料、分貨、報(bào)驗(yàn)、保管、配貨、送料等）任務(wù)。
思路二:將企業(yè)內(nèi)部各車間之間進(jìn)行工序周轉(zhuǎn)的物流和信息流分開，物流不通過(guò)自制中轉(zhuǎn)庫(kù)而由上道工序車間直接流入下道工序車間，最后一道工序車間不進(jìn)入半成品庫(kù)，直接送到總裝車間進(jìn)行裝配;信息流則通過(guò)MRPII系統(tǒng)行數(shù)據(jù)處理。
思路三:對(duì)進(jìn)入半成品的自制件的時(shí)間和數(shù)量進(jìn)行有效控制，由車間直接發(fā)到總裝車間進(jìn)行裝配，半成品庫(kù)僅僅作為應(yīng)急生產(chǎn)儲(chǔ)備;同時(shí)，外購(gòu)配套件直接進(jìn)總裝車間實(shí)行適時(shí)供貨，取消外購(gòu)中轉(zhuǎn)庫(kù)。
思路四:把用于對(duì)外協(xié)作加工周轉(zhuǎn)的自制中轉(zhuǎn)庫(kù)并入物流配送中心，設(shè)立虛擬中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)。
思路五:企業(yè)保留核心技術(shù)，把非核心技術(shù)如:鍛、鑄、粗車、半精車、滾齒、插齒等加工工藝轉(zhuǎn)移出去，在企業(yè)周圍扶持和建立一批衛(wèi)星廠和配套廠，大大簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部物流。
企業(yè)內(nèi)部的物流環(huán)節(jié)減少了，整個(gè)物流供應(yīng)鏈流程簡(jiǎn)化了。傳統(tǒng)的物流流轉(zhuǎn)方式是在生產(chǎn)流轉(zhuǎn)過(guò)程中企業(yè)內(nèi)設(shè)有毛坯倉(cāng)庫(kù)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)及半成品倉(cāng)庫(kù)，自制毛坯件先進(jìn)入毛坯倉(cāng)庫(kù)（占地面積達(dá)3000平方米），然后通過(guò)毛坯倉(cāng)庫(kù)發(fā)至各生產(chǎn)車間;各車間工序間周轉(zhuǎn)或發(fā)外協(xié)作加工通過(guò)自制中轉(zhuǎn)庫(kù)（占地面積達(dá)1600平方米）來(lái)實(shí)現(xiàn);零部件加工到最后一道工序車間后進(jìn)入半成品庫(kù)（高架倉(cāng)庫(kù)共計(jì)2880個(gè)架位）。而外購(gòu)配套件根據(jù)物料采購(gòu)計(jì)劃提前數(shù)個(gè)采購(gòu)量，將物料儲(chǔ)存在外購(gòu)件中轉(zhuǎn)庫(kù)（高架倉(cāng)庫(kù)共計(jì)1584個(gè)架位），再由中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)根據(jù)每天的裝配需求進(jìn)行發(fā)貨。為了考慮運(yùn)輸和其它各種因素，各倉(cāng)庫(kù)均有一定的庫(kù)存量，由于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較大、產(chǎn)量較高，其結(jié)果使物流體系中非增值部分毛坯倉(cāng)庫(kù)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)及半成品倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存資金占用總量居高不下，最高時(shí)達(dá)到一億三千多萬(wàn)元，存貨周轉(zhuǎn)很慢。新的供應(yīng)鏈就是將自制毛坯件由供貨商直接送達(dá)各生產(chǎn)車間需求點(diǎn)門口。通過(guò)以上整合優(yōu)化將使原來(lái)由企業(yè)體內(nèi)實(shí)施的部分循環(huán)移至企業(yè)外部運(yùn)行，這樣不但縮減了物流環(huán)節(jié)，也減少了物流體系中非增值部分，有效提高物流體系的運(yùn)作績(jī)效。
新的供應(yīng)鏈打破了落后生產(chǎn)觀念和傳統(tǒng)管理的枷鎖，從根本上改變并重組傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程，其核心就是使企業(yè)的自制毛坯件、外購(gòu)件和半成品趨向于零庫(kù)存。它是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的有力挑戰(zhàn)，更是對(duì)傳統(tǒng)物料管理觀念給予了否定，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念上實(shí)現(xiàn)了新的突破。
●外購(gòu)件的物流整合
以外購(gòu)配套件物流作為試點(diǎn)，首先取消企業(yè)內(nèi)的外購(gòu)件中轉(zhuǎn)庫(kù)，并委托第三方在廠區(qū)附近建造體外倉(cāng)庫(kù)，由各分供方根據(jù)自愿互利的原則，并根據(jù)實(shí)際需要租賃一定面積的場(chǎng)地，要求各分供方按需方計(jì)劃要求提供一定庫(kù)存儲(chǔ)備提前量，然后由企業(yè)質(zhì)保部派員至廠區(qū)外倉(cāng)庫(kù)對(duì)各分供方提供的外購(gòu)件進(jìn)行入廠前檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后由配送中心進(jìn)行拆包裝、分揀、配料并按總裝需求分批直接供貨。供貨商儲(chǔ)存在廠區(qū)外倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的零件在儲(chǔ)存期間不進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算，只有在完成裝配后才進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。財(cái)務(wù)部門每月根據(jù)總裝車間實(shí)際報(bào)交數(shù)與各分供方進(jìn)行財(cái)務(wù)清帳結(jié)算。通過(guò)這種方式，取消了一個(gè)高架倉(cāng)庫(kù)共計(jì)1548個(gè)架位，壓縮庫(kù)存資金2600萬(wàn)元。
●自制件的物流整合
在對(duì)外購(gòu)配套件物流進(jìn)行整合取得明顯成效的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)自制件近半年的摸底調(diào)研，擬訂自制件物流供應(yīng)鏈整合優(yōu)化運(yùn)作的可行性方案。
各車間工序間直接周轉(zhuǎn)，不通過(guò)自制中轉(zhuǎn)庫(kù);完成零部件加工最后一道工序的車間直接向總裝供貨，從而壓縮半成品高架倉(cāng)庫(kù)2/3艙位計(jì)1920個(gè)架位，騰出自制中轉(zhuǎn)庫(kù)占地面積達(dá)1600平方米，減少庫(kù)存資金5000多萬(wàn)元。
要求所有自制件毛坯供應(yīng)商每天按需準(zhǔn)時(shí)將毛坯送至企業(yè)各生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)加工地門口，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行入廠交接。對(duì)于進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)的物料流轉(zhuǎn)交接方式的整合，采用門對(duì)門的實(shí)物交接，賬務(wù)處理由虛擬倉(cāng)庫(kù)承擔(dān)完成，有效解決了物料流、信息流、資金流有機(jī)銜接。使原毛坯中轉(zhuǎn)庫(kù)3000平方米場(chǎng)地占用降至800平方米，庫(kù)存資金占用從1500萬(wàn)元降至目前180萬(wàn)元，下降幅度達(dá)88。
非核心技術(shù)轉(zhuǎn)移
桑塔納變速器生產(chǎn)初期，在總共133種214個(gè)零件中，企業(yè)自制附件為129個(gè)，外購(gòu)配套件為85個(gè)。經(jīng)過(guò)多年來(lái)的不斷努力，企業(yè)在周圍扶持和建立了一大批衛(wèi)星廠和配套廠，通過(guò)非核心技術(shù)轉(zhuǎn)移，大大簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部物流，有效減少了生產(chǎn)資金占用，存貨資金周轉(zhuǎn)次數(shù)明顯加快，經(jīng)濟(jì)效益顯著。隨著多品種生產(chǎn)體系的逐步形成，包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動(dòng)變速器零件總成等，企業(yè)自制件和外購(gòu)配套件的生產(chǎn)比例發(fā)生了根本變化。
整合優(yōu)化的成果
●取消了外購(gòu)件配套庫(kù)、自制件中轉(zhuǎn)庫(kù)、壓縮了毛坯庫(kù)、半成品庫(kù)后，減少庫(kù)存資金占用10120多萬(wàn)元;騰出倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地3800平方米及高架倉(cāng)庫(kù)3504個(gè)架位。
●減少在制品管理人員近20余人，同時(shí)也減少大量的搬運(yùn)、裝卸、儲(chǔ)存工作量。
●存貨資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了50以上，生產(chǎn)資金占用減少了68。
●加快了物流速度，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品逐年下降，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境得到了明顯改善。
●實(shí)施物流供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化后，切實(shí)促進(jìn)提高了供應(yīng)商質(zhì)量保證能力及質(zhì)量控制能力，并提高了供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，零部件供貨的合格率有了明顯提高，一半以上的供應(yīng)商成為免檢供應(yīng)商。
●物流供應(yīng)鏈整合優(yōu)化后，降低了物流成本，使供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系更密切、更堅(jiān)實(shí)，進(jìn)入了雙贏的良性循環(huán)。