李東生的信條是：“要么是快的公司，要么是死的公司。”以TCL綜合業(yè)務信息平臺為核心模塊的DRP系統(tǒng)集成建設，正在為TCL解決這一速度難題
作為TCL電器銷售公司濟南分公司的財務經(jīng)理，張存強每天的工作是把計劃人員通過電話和傳真發(fā)過來的要貨單進行審核，考察客戶信用額度和資金，按總部的定價表對產(chǎn)品價格進行監(jiān)督，處理完后再將生成的報表根據(jù)管理需要傳到總部、配送中心、計劃部門等部門，方便他們進行調配或監(jiān)控。
但從去年12月開始，他的工作又多了一項內容，多出來的工作緣于TCL在濟南分公司試用的一套新信息系統(tǒng)。每天下班后，他都得花大約半小時登陸上網(wǎng)，用瀏覽器打開一個叫做“TCL綜合業(yè)務信息平臺”的系統(tǒng)，將白天的業(yè)務流程再在這個平臺上復習一遍，并把已生成的報表與信息平臺上自動生成的報表核對。
新增的工作讓張存強越做越輕松，在重復操作和核對過程中他發(fā)現(xiàn)，自動生成的報表準確率高多了，而且據(jù)他了解，計劃人員的工作量也小多了。訂單上來后，計劃人員只需向系統(tǒng)錄入一次，所有的信息就能同時反映到財務、物流、庫存等各個系統(tǒng)中，實現(xiàn)供應鏈整個環(huán)節(jié)的透明化。以前需要一分半鐘處理的一項業(yè)務，現(xiàn)在二三十秒就可以完成了。速度創(chuàng)造效益，盡管目前尚無量化的數(shù)據(jù)來說明問題，但張存強對新系統(tǒng)的應用前景充滿信心。
速度為王
在TCL有一種說法：“要么是快的公司，要么是死的公司”。用提升產(chǎn)業(yè)調整速度、市場反應速度、物流速度、生產(chǎn)速度、信息傳播速度等和對手競爭，這是TCL的經(jīng)營特色。
要始終保持速度領先并不容易，TCL的典型做法之一是通過信息化提高分銷渠道的速度，搶占市場先機，TCL每一次管理變革都伴隨著信息系統(tǒng)的變化。
據(jù)TCL信息部部長張樹鴻介紹，在張存強用“TCL綜合業(yè)務信息平臺”之前，TCL用的是自己研發(fā)的一個進銷存系統(tǒng)，。該系統(tǒng)使TCL總部獲取終端市場信息的時間由原來的1個月加快至1天。運行幾年下來，TCL電器在渠道中的庫存保有量、銷售資金占用一直在下降。張樹鴻說，這些經(jīng)濟指標的體現(xiàn)，信息系統(tǒng)功不可沒，TCL的核心競爭力也在于此。
在前兩年那場“彩電論斤賣”的價格大戰(zhàn)中，家電行業(yè)普遍虧損，TCL雖然也很困難，但仍掙了3億多。
TCL電器銷售公司總裁趙忠堯在接受新華社記者采訪時說：“數(shù)量上多賣一點，資金周轉加快一點，同時再節(jié)約幾個點，一里一外算下賬來，就有盈利了�！睋�(jù)張樹鴻介紹，運行這個系統(tǒng)后，TCL的資金周轉率提高了四到五倍。
盡管如此，志存高遠的TCL并不滿足，4年前，TCL集團就提出創(chuàng)建世界級企業(yè)的奮斗目標。經(jīng)過幾年的探索和實踐，2002年7月,TCL集團股份有限公司董事長兼總裁李東生在北京正式公布了其未來10年的國際化戰(zhàn)略，目標是創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè),2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背靠擁有全球性分銷渠道。
以往強大的分銷網(wǎng)絡在如此高遠的目標前顯得有點力不從心，因為它原有的信息系統(tǒng)只能對前端市場進行信息采集、查詢和分析，做事后支持。它可能導致這樣一些問題：一方面，它無法對實時的業(yè)務提供支持；另一方面，數(shù)據(jù)多是通過一線人員手工采集，準確度沒法保證。
TCL想做一個實時的業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)真正意義上的DRP（分銷資源計劃），可以在系統(tǒng)上進行營銷業(yè)務，自動生成數(shù)據(jù)，做業(yè)務分析，產(chǎn)生決策支持。財務系統(tǒng)和物流系統(tǒng)也要達到完全合一，加快銷售渠道中的物流、資金流和信息流速度。
于是2002年上半年，由TCL電器銷售公司副總裁張付民領頭，又開始了新一輪渠道信息化。TCL選擇東軟金算盤軟件公司作為這次項目的合作伙伴，2002年5月，張付民、東軟金算盤副總裁楊春、TCL信息部馬文波、張樹鴻、東軟金算盤技術總監(jiān)何鍵、設計部副部長張冰峰組成6人領導小組，開始了項目調研。
加速度從何而來
TCL電器銷售公司濟南分公司最早試用這個新系統(tǒng)，盡管目前還沒有對效率進過量化統(tǒng)計，但據(jù)張存強的感覺，“業(yè)務速度至少提高了40”。
在變價、降價頻繁的家電行業(yè)，廠商的庫存保有量越大往往就意味著損失也越大。但在對物流、財務等各項資源計劃得非常準確之前，為了保證前端銷售不至于斷貨，各廠商不得不在渠道中累積很多貨，這些貨被存放在各分公司或是經(jīng)營點的倉庫中，每天花費為數(shù)不小的庫存費用。一旦價格戰(zhàn)爆發(fā)，貨物貶值滯銷，家電廠商就損失慘重。
要使網(wǎng)絡提速，就得做到計劃精準，通過有計劃的送貨出貨，使渠道中的庫存保有量降到盡可能低的水平。
在TCL的老系統(tǒng)中，不同的軟件系統(tǒng)互相獨立，關聯(lián)性比較小。物流系統(tǒng)只是負責記錄實物的轉移情況，銷售產(chǎn)生的資金信息需要單獨錄入后臺財務軟件之中，在財務軟件中無法跟蹤實物的運行狀態(tài)，資金信息也無法及時反饋到物流系統(tǒng)中來。每完成一項銷售業(yè)務，業(yè)務人員不得不在不同的系統(tǒng)間切換和錄入數(shù)據(jù)，不斷地重復工作使效率達不到期望的水平。
而通過目前的DRP系統(tǒng)，信息流、資金流、物流的運行過程形成了一個完整的被TCL稱之為“鐵三角”的閉環(huán)。從訂單接收開始，到財務審核，物流部同意發(fā)貨，第三方物流配送，客戶簽收，最后財務記賬，信息在整個供應鏈的各環(huán)節(jié)都是透明和一致的，沒有數(shù)據(jù)的重復錄入，保障業(yè)務操作的高效、快捷。
TCL的項目經(jīng)理，東軟件金算盤的張冰峰介紹，解決問題的關鍵在于打通業(yè)務流程，把分散的信息系統(tǒng)整合起來。TCL原有的財務系統(tǒng)是東軟金算盤、金蝶等國內三家財務軟件公司提供的，但物流系統(tǒng)是別的公司的，張冰峰的項目組利用VP平臺里的“消息引擎”，就能輕松實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換和整合。
“我們的系統(tǒng)與TCL的現(xiàn)在還只是簡單對接，但他們已經(jīng)能進入我們的查詢平臺，采集數(shù)據(jù)自動生成報表，反過來，我們也可以用他的�！卑驳梦锪鞯耐趿Ψ蛘f，他是TCL的客戶經(jīng)理，負責為TCL的電器銷售提供專業(yè)的第三方物流服務。
而張存強則認為，對他們財務人員來說，這個系統(tǒng)最大的好處就是“一單到底”，即只需要業(yè)務人員在業(yè)務發(fā)生時把相關數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，然后數(shù)據(jù)就在各級各部門之間自動流轉，不僅省了很多重復錄入的功夫，還使出錯率大大降低。
伸展網(wǎng)絡之翼
TCL電器銷售網(wǎng)絡總部在廣東省惠州市，全國設立5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，服務遍布全國的2萬多個銷售網(wǎng)點。目前在國內家電業(yè)，TCL的渠道效率、運營成本都處于前端。
TCL要實現(xiàn)集團的國際化，建立國際化的銷售網(wǎng)絡必不可少，與此同時還面臨著總部如何對龐大的銷售網(wǎng)絡加強集中管理的問題。
項目組最后采用B/S(Browser/Service，瀏覽器/服務)架構來解決這個問題。這種架構用普通的IE瀏覽器作客戶端程序，業(yè)務人員使用它就像登陸網(wǎng)站一樣簡單，只需在IE瀏覽器的地址欄中輸入域名或網(wǎng)址，再輸入自己獨有的賬號和密碼打開服務界面，就能開展業(yè)務了。這就好像給企業(yè)在因特網(wǎng)上建了一個管理網(wǎng)站，銷售人員不管在全球的哪個角落，只要可以上網(wǎng)，就能進行業(yè)務交流。
這樣做的好處不僅使銷售終端擴展面更廣，它還促成了財務的集中管理，各經(jīng)營點不再設財務人員，而由銷售人員將信息直接傳到總部，由總部的財務對客戶的賬戶進行審核處理。這樣總部直接通過互聯(lián)網(wǎng)就可以監(jiān)控業(yè)務，不用再派管理人員跑到業(yè)務點上去一項項審核。以前一個財務人員只能管一個經(jīng)營點，現(xiàn)在則可以管好幾個。
系統(tǒng)安裝也很簡單，張冰峰說，系統(tǒng)的部署和安裝工作主要在總部，各經(jīng)營點只需進行人員培訓，告知使用技巧就行了，這樣做成本節(jié)省不少，速度也比較快，在全國的系統(tǒng)推廣，3個月就可以完成了。
如今，這個DRP系統(tǒng)的物流模塊全國上線的工作正在進行當中，TCL信息部負責人張樹鴻向記者透露，目前系統(tǒng)運行穩(wěn)定，從試用點的情況來看，對業(yè)務的支持很到位。物流部部長李建新則認為，不同系統(tǒng)的集成，以及新舊流程在運作層面的接受程度是關鍵，如果這些方面在接下來的運行中不出現(xiàn)問題，預計年底就能完成全國上線。