戴爾計算機(jī)公司成功地利用了直銷企業(yè)模式和供應(yīng)鏈管理
1983年，當(dāng)個人電腦（PC）還處于萌芽期的時候，學(xué)醫(yī)的邁克爾·戴爾開始從本地零售商手中購買過時的IBMPC剩余存貨，在他的大學(xué)宿舍里對它們進(jìn)行升級，然后廉價賣給急需電腦的用戶。不久，戴爾放棄了學(xué)業(yè)，集中精力經(jīng)營逐漸壯大的電腦事業(yè)。到1985年，他的公司——戴爾電腦，已經(jīng)從舊IBM電腦升級轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃熳约旱臋C(jī)器，但是戴爾不同于同時代的其他計算機(jī)制造商。機(jī)器本身在技術(shù)上并不領(lǐng)先，但直銷到顧客手中的方法，使戴爾贏得了領(lǐng)先于其他已成立的以產(chǎn)品為中心的PC制造者的獨特優(yōu)勢。
當(dāng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者爭相以更加引人注目的技術(shù)推出計算機(jī)時，他們很少關(guān)心平凡的供應(yīng)鏈管理。他們的產(chǎn)品一直都是預(yù)測生產(chǎn)，他們的銷售是通過店鋪、分銷商系統(tǒng)進(jìn)行的，這就造成了產(chǎn)品在被顧客買走以前，平均要在倉庫里或者商店貨架上停留兩個月。與此同時，戴爾始終關(guān)注最終用戶，這樣避免了由工業(yè)動力學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)所帶來的雙重困境。首先，制造一臺PC機(jī)的成本中的80是零部件成本，自此產(chǎn)業(yè)伊始，零部件的價格就在不斷下降，特別是所有重要的加工商都以平均每年30的比率持續(xù)降價。這些部件等待銷售的時間越長，就貶值得越厲害。其次，還有一種風(fēng)險，即技術(shù)的一個小小變化，可能會導(dǎo)致上百萬英鎊價值的成品PC機(jī)一夜之間就過時了，迫使制造商不得不補(bǔ)償分銷商的積壓損失，或者是把計算機(jī)運到發(fā)展中國家去廉價銷售。
依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設(shè)計和組裝每一臺電腦，這樣就避免了與運送成品相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險，同時也使其保持相對于傳統(tǒng)競爭對手的成本優(yōu)勢。戴爾的低價機(jī)器和它們靈活的設(shè)計，使戴爾電腦成為對依賴直銷的顧客頗具吸引力的選擇。
許多年來，這個行業(yè)的先知者，認(rèn)為戴爾的地位不過是一個成功的小買賣人。大家普遍認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)性的顧客，和家用PC機(jī)顧客，傾向于通過傳統(tǒng)渠道購買設(shè)備，因為在那里，出了問題可以立刻得到幫助，顧客可以在購買之前看到和接觸到產(chǎn)品。為了打破原有印象，戴爾進(jìn)行了一次對傳統(tǒng)分銷渠道的嘗試。這次行動是個錯誤。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺新的PC機(jī)，零售渠道的銷量就會直線下降。戴爾不得不去彌補(bǔ)零售的損失。結(jié)果，1993年公司經(jīng)歷了第一次虧損（0.36億美元）。這次錯誤決策的打擊，是對試圖同時運營兩種相沖突的分銷渠道的有益教訓(xùn)，也是對他原先的低成本直銷戰(zhàn)略的進(jìn)一步肯定。
1994年戴爾退出了零售市場，利潤立刻反彈至1.49億美元。從此，戴爾集中精力尋找辦法，擴(kuò)大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報率。關(guān)鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時間。在隨后的三年里，戴爾公司進(jìn)一步審視自身的經(jīng)營過程，把采購和裝配過程中，每一個可能的不增加價值的時間消耗都壓縮掉。到1997年，戴爾不僅成為JIT制造的典范，而且把它自己的精簡時間的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于它的供應(yīng)鏈中。具體來講，大部分零件在戴爾的三個工廠（分布在德州、愛爾蘭和馬來群島）中的倉儲時間必須小于15分鐘，在戴爾接到顧客訂單之前，不會向供應(yīng)商訂購零件。為了達(dá)到這種整合的水平，戴爾減少了他的供應(yīng)商的數(shù)量，從1992年的204家減至47家。同時，他選擇鄰近工廠的供應(yīng)商，即使當(dāng)?shù)氐闹圃斐杀酒�高，他也不選遠(yuǎn)距離的供應(yīng)商。
對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40的零部件，在JIT的基礎(chǔ)上生產(chǎn)或供應(yīng)，45的零件存儲，在鄰近工廠的供應(yīng)商中轉(zhuǎn)中心里。供應(yīng)商管理自身的貨棧中的進(jìn)貨，管理他們的庫存，以寄售向工廠供貨。批量生產(chǎn)的組件，不同的監(jiān)視器和揚聲器，處理方法不同。它們不運到戴爾的工廠，而是被直接從供應(yīng)商的中轉(zhuǎn)中心（鄰近市場而不是鄰近工廠）送到顧客處，從而為戴爾節(jié)約了大約每件30美元的運輸費用。只有當(dāng)零部件根據(jù)顧客訂單，從供應(yīng)商貨棧中發(fā)出時，戴爾才開出賬單，這樣，零部件本身可能只有半天的時間作為戴爾的庫存。供應(yīng)商大約在45天之后收到貨款。
一些重要部件（如磁盤驅(qū)動器）的供應(yīng)商的裝配速度不會像裝計算機(jī)那么快，戴爾強(qiáng)迫供應(yīng)商縮短它們的提前期，但同時，它們的零部件必須按預(yù)測來生產(chǎn)。幸好，盡管一些關(guān)鍵零件（常見的是微處理器）的短缺，一直是本行業(yè)的普遍問題，對零部件的需求，卻比對產(chǎn)成品的需求更容易預(yù)測。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對于使用傳統(tǒng)市場渠道的制造商來說處于優(yōu)勢地位。因為戴爾直接與他的顧客交流，通過引導(dǎo)顧客選擇使用現(xiàn)有部件的設(shè)計，在電話銷售中它就能塑造需求。
與此同時，戴爾向網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本效益的形式。戴爾并不是最早的也不是唯一的進(jìn)入電腦空間的PC銷售者，但是截止到1997年，他肯定是最成功的一個，主要是因為沒有另一家制造商準(zhǔn)備好向戴爾方式轉(zhuǎn)變。在開始通過網(wǎng)絡(luò)站點經(jīng)營的6個月內(nèi)，戴爾的網(wǎng)絡(luò)日銷量達(dá)到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月20的增長率。直銷已遠(yuǎn)不是小買賣的選擇，在美國的PC總銷量中，直銷的比例從1991年的15上升到現(xiàn)在的1/3。網(wǎng)絡(luò)銷售在歐洲和亞洲的起步較慢，但它會發(fā)展起來的，并將在日益計算機(jī)化的社會中占據(jù)更高的地位。
想訂購的顧客只需進(jìn)入網(wǎng)站，按照屏幕上的揭示進(jìn)行即可。軟件工具使顧客在設(shè)計他們的PC時，能夠從屏幕上監(jiān)測到每一個選擇對價格產(chǎn)生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款賬戶的詳細(xì)內(nèi)容，最后只用點擊一下鼠標(biāo)就完成了訂貨過程。顧客在訂貨后五分鐘內(nèi)收到訂單的確認(rèn)，隨后不超過36個小時，他們自己設(shè)計的電腦就從生產(chǎn)線上推下來，裝上了送貨卡車。大部分的時間不是花費在裝配機(jī)器上，而是花在檢驗機(jī)器和裝載軟件上。戴爾可以在完成訂單后24小時內(nèi)收到大部分貨款，而他的競爭對手，如PC市場的領(lǐng)導(dǎo)者康柏，卻要等待大約35天才能從主要經(jīng)銷商處回收貨款。即使是其他的直銷商，也常常要花費兩個星期才能使訂貨變?yōu)楝F(xiàn)金。
1997年底，戴爾以超過同行業(yè)水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商（按人均銷量計算）。第三季度的收入增加了58，達(dá)到31.88億美元，該季度的利潤比上年提高了71，增至2.48億美元。半成品和在制品庫存總計只有零。
57億美元，再加上原材料和其他庫存2.44億美元，總庫存相當(dāng)于11天銷售量。戴爾電腦的增長和投資回報使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價的攀升上。其他同業(yè)也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是在經(jīng)歷了戴爾在1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。與此同時，戴爾向它的另一個成長機(jī)會——網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)，通過他與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商3Com公司的伙伴關(guān)系，他希望把他的PC和時間節(jié)約的經(jīng)驗，應(yīng)用于縮短測試每一個新開發(fā)的計算機(jī)或網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的兼容性所需的周期上。新計算機(jī)一旦開發(fā)出來，就被提供給3Com公司，兩個合作伙伴希望把現(xiàn)存的60至90天的新設(shè)備測試周期砍至兩周。他們共同努力，更迅速地創(chuàng)造新的市場方法，決心超過競爭對手，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)中創(chuàng)出輝煌的成績。
戴爾的直銷企業(yè)模式和“虛擬一體化”
邁克·戴爾于1984年在寢室里獨創(chuàng)了電腦業(yè)務(wù)的想法，即：越過個人電腦銷售渠道中的供應(yīng)商，向最終用戶直接銷售，按用戶定單生產(chǎn)電腦。這個想法，現(xiàn)在稱之為“直銷企業(yè)模式”，它消除了庫存成本和再銷售費用。在戴爾成立戴爾電腦公司時，這個模式的其他優(yōu)點還不明顯。“你實際上需要與顧客建立關(guān)系”，邁克·戴爾解釋道，“而這可以產(chǎn)生非常有價值的信息，反過來可以使我們平衡與供應(yīng)商與顧客的關(guān)系。把這些信息和技術(shù)結(jié)合起來，你就有了對全球主要公司的基本企業(yè)模式進(jìn)行革新的基礎(chǔ)設(shè)施�！�
戴爾電腦的模式，包括根據(jù)市場上現(xiàn)有的部件組裝電腦。不參與生產(chǎn)計算機(jī)部件，使戴爾消除了擁有資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)和研究開發(fā)風(fēng)險，也不需管理大量雇員。生產(chǎn)和開發(fā)風(fēng)險在幾個供應(yīng)商間分?jǐn)�，而不是由公司�?nèi)部執(zhí)行這些功能，使戴爾可以更快速地成長。
戴爾在使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、生產(chǎn)商和最終用戶之間的界線模糊化的過程中，所采用的技術(shù)和信息被稱為“虛擬一體化”。在一個傳統(tǒng)的電腦公司中，如數(shù)字電腦公司，流程是縱向一體化的，即據(jù)有的研究、開發(fā)、制造、分銷都在公司內(nèi)進(jìn)行，這要求很高的溝通和能力水平，能夠根據(jù)公司與用戶的交互情況開發(fā)產(chǎn)品。缺點在于開發(fā)的成本高、風(fēng)險高，公司擁有一些很不穩(wěn)定的資產(chǎn)。為了集成公司的優(yōu)勢，戴爾對待供應(yīng)商和服務(wù)提供商就好像它們是公司內(nèi)部的成員似的。它們的系統(tǒng)與戴爾的系統(tǒng)實時聯(lián)接，它們的員工參與設(shè)計小組和產(chǎn)品上市。新技術(shù)使分離設(shè)計數(shù)據(jù)庫和方法，以及加快市場化速度成為可能，從而增強(qiáng)了合作的經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制。
戴爾計算庫存速度。為了達(dá)到這個目的，每個部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短，在快速發(fā)展的個人電腦行業(yè)設(shè)置庫存，其風(fēng)險很高。在某些情況下，比如索尼顯示器，戴爾并沒有庫存，而是讓UPS或空中快遞從索尼的墨西哥工廠裝運顯示器，在戴爾的德州澳斯汀工廠裝配電腦，然后把它們發(fā)送給顧客。戴爾的供應(yīng)商從實時的需求信息中受益，戴爾還向其承諾購買一定水平的產(chǎn)品，結(jié)果很不錯。當(dāng)康柏、IBM和惠普在1998年底宣布，將部分模仿戴爾的商業(yè)模式計劃和各種各樣的按定單生產(chǎn)的計劃時，他們面臨著轉(zhuǎn)型的困難。大部分公司，向4星期的庫存水平目標(biāo)努力，而戴爾僅有8天的庫存，它一年可以周轉(zhuǎn)庫存41次。
戴爾對顧客群進(jìn)行了細(xì)分，向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對個人電腦進(jìn)行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件，在機(jī)器上貼上資產(chǎn)條形碼。對于一些用戶，戴爾有現(xiàn)場小組，協(xié)助采購個人電腦并提供服務(wù)�！疤摂M一體化隱含的整體觀念就是，可以讓你比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求�！倍�且同時，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應(yīng)。戴爾通過花時間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。