“物流就是那么多事情，要么自己做，要么就外包給人家做。但是如果說(shuō)和黃天百做得特別好，而讓物美自己做的話就做不到，那倒不一定�，F(xiàn)在很多零售企業(yè)自己做物流，不也有做得非常好的嗎？”這是物美集團(tuán)副董事長(zhǎng)對(duì)第三方物流的認(rèn)識(shí)。他的話，或許只是對(duì)零售物流的一個(gè)中立性判斷，但聯(lián)系到近來(lái)有關(guān)物美與和黃天百合作遭遇挫折的傳聞，這種容易被人理解為“可有可無(wú)”的態(tài)度，的確與兩年前物美領(lǐng)零售業(yè)風(fēng)氣之先時(shí)對(duì)第三方物流的那種激情相去甚遠(yuǎn)。
一、最早采取第三方物流的物美，其目標(biāo)相對(duì)模糊
2002年1月，當(dāng)?shù)谌轿锪鲗?duì)于國(guó)內(nèi)的許多生產(chǎn)、流通企業(yè)還只是個(gè)概念的時(shí)候，物美做出了一個(gè)大膽的決策，它與和黃天百公司簽署了一份為期7年的外包物流合同。
當(dāng)時(shí)，物美在經(jīng)過(guò)幾年的快速擴(kuò)張后，綜合超市和便利店的數(shù)目逐漸增多，2001年底時(shí)已達(dá)到近200家，物流配送的瓶頸在此時(shí)凸顯出來(lái)。但與國(guó)內(nèi)其它傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)不同，物美是一家完全靠對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行租賃、托管、改制等方式，從一家店開(kāi)到幾十家再到上百家店的連鎖零售企業(yè)，沒(méi)有其它企業(yè)與生俱來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和人力等資源，所以在物流的外包還是自營(yíng)這個(gè)話題的考慮上，物美便有了選擇的空間。
當(dāng)時(shí)就自己做還是要第三方物流來(lái)做的問(wèn)題，集團(tuán)高層也都爭(zhēng)論過(guò)，但后來(lái)大家還是一致認(rèn)為物美真正關(guān)心的不是物流，而是怎么把店鋪經(jīng)營(yíng)好，怎么把商品選擇好，把對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)做好，所以最終決定引進(jìn)第三方物流，以期望可以在短期內(nèi)提高物流配送的效率。
當(dāng)時(shí)與物美談判的還有一家北京當(dāng)?shù)氐奈锪鞴竞鸵患衣暶@赫的跨國(guó)物流公司，但物美最終還是選擇了以零售配送著稱的和黃天百。和黃天百是香港和記黃埔集團(tuán)與英國(guó)天百美達(dá)公司的合資企業(yè)。作為英國(guó)一家大型物流服務(wù)商，天百美達(dá)的主業(yè)就是零售業(yè)物流，因此在零售物流行業(yè)具有充足的經(jīng)驗(yàn)。
早在2001年，包括物美在內(nèi)的很多國(guó)內(nèi)零售物流先行者就非常明確地意識(shí)到，連鎖零售物流遠(yuǎn)比工業(yè)物流復(fù)雜得多，比如訂單數(shù)量大、頻率高同時(shí)有時(shí)間要求，有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次；供應(yīng)商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進(jìn)行拆零、分揀，還要處理諸如贈(zèng)品、退貨等煩瑣問(wèn)題；貨架上的商品新增汰換的頻率高，不同商品還有不同的保值期，需要有針對(duì)性的保質(zhì)期管理等等。如果沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些工作對(duì)于物流公司來(lái)說(shuō)，幾乎是不可能完成的任務(wù)。
考慮到這個(gè)因素，選擇擁有零售業(yè)物流經(jīng)驗(yàn)的和黃天百，應(yīng)該是物美當(dāng)時(shí)所能做出的最好選擇之一。而雙方的聯(lián)姻，也成為業(yè)內(nèi)人士眼中的完美結(jié)合的典范。
二、雙方對(duì)物流成本認(rèn)識(shí)的差距是最大問(wèn)題
和黃天百的到來(lái)，改變了過(guò)去物美的配送中心沒(méi)有系統(tǒng)、沒(méi)有客戶管理和手工操作的局面，用一位曾在物美任職的員工的話說(shuō)，就是改變了過(guò)去“一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的商品只有一人知道”的歷史：在過(guò)去，如果這個(gè)人有點(diǎn)意外，那整個(gè)倉(cāng)庫(kù)就癱瘓了，但改了之后，只要拿著號(hào)碼，任何一個(gè)人進(jìn)去都可以找到想要的商品，比過(guò)去的效率提高了許多。
然而，這些變化并未給物美人帶來(lái)多少快樂(lè)，因?yàn)槌杀局叱龊跛麄兊囊饬�。按照協(xié)議，和黃天百承擔(dān)的第三方物流只限于管理工作，換句話說(shuō)，成本是開(kāi)放式的，和黃天百在這里所花的每一分錢(qián)都是物美的。自和黃天百接管后，物美方面在系統(tǒng)、設(shè)備和庫(kù)房改造上已投入了“很大一筆錢(qián)”，而且，現(xiàn)在由于信息系統(tǒng)、人事托管、成本概念等存在很大差異和分歧，實(shí)際運(yùn)作成本還在繼續(xù)提升。
另外，與第三方物流合作還增加了許多看不見(jiàn)的協(xié)調(diào)成本，這也是物美沒(méi)有想到的。一種未經(jīng)證實(shí)的說(shuō)法是，由于希望深入改善流程，和黃天百希望深入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，提出需要和物美的人、財(cái)務(wù)過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、管理過(guò)程全面接觸和配合，然而這種距離的變化，同時(shí)也意味著摩擦和成本，這讓本以對(duì)成本問(wèn)題非常敏感的物美上下感到“焦慮不安”。
但實(shí)際上，曾經(jīng)雄心勃勃想通吃中國(guó)零售業(yè)物流的和黃天百也不無(wú)苦衷。和黃天百在最初與物美洽談合作中，曾無(wú)條件地接受物美提出的托管物美的車(chē)隊(duì)和司機(jī)、托管北京糧食公司東南郊糧庫(kù)30多名員工的要求，這30多名員工原是物美租賃糧庫(kù)時(shí)接管下來(lái)的，現(xiàn)在成了和黃天百的員工，整個(gè)配送中心加上管理人員共80多人，糧庫(kù)和車(chē)隊(duì)的員工竟然占去和黃天百一半人數(shù)，即使辭退他們中任何一個(gè)人，也要物美同意才行，這在和黃天百的歷史上還是第一次。
這應(yīng)該算是合作以來(lái)物美給和黃天百上的第一課，不過(guò)合作兩年，和黃天百畢竟為物美的300多家便利超市做起了物流配送的服務(wù)，成績(jī)還能讓雙方聊以自慰。不幸的是，隨著合作的進(jìn)一步深入，新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。和黃天百提出，希望將進(jìn)貨計(jì)劃與配送中心的實(shí)際運(yùn)作有效結(jié)合起來(lái)，使進(jìn)貨計(jì)劃能夠合理地滿足訂戶和最終消費(fèi)者的實(shí)際需求，但物美并沒(méi)有這方面的整體供應(yīng)鏈計(jì)劃。
物美并沒(méi)有像國(guó)外的許多零售企業(yè)一樣，專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)供應(yīng)鏈管理部門(mén)與第三方物流公司進(jìn)行對(duì)接，因此，和黃天百目前只限于與物美物流部門(mén)的溝通，僅負(fù)責(zé)從供應(yīng)商收貨到把貨送到店鋪這一段，所以，每到物美促銷(xiāo)旺季的時(shí)候，采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、物流部門(mén)還是孤立地下指標(biāo)，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的計(jì)劃，導(dǎo)致和黃天百無(wú)法獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，來(lái)評(píng)估到底造成了多少銷(xiāo)售額的流失。
同樣的道理，和黃天百認(rèn)為物美在評(píng)估成本時(shí)也是片面的：物美缺少基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)模型，來(lái)有效評(píng)估目前的供應(yīng)鏈成本，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本核算方式，把很多不合理的成本給掩蓋掉了。比如他們?cè)y(tǒng)計(jì)過(guò)在物美倉(cāng)庫(kù)里的幾萬(wàn)種單品中，有80的物品都是慢流貨，庫(kù)存成本非常高。在倉(cāng)庫(kù)里放置時(shí)間長(zhǎng)了，貨品進(jìn)價(jià)加上物流成本已經(jīng)超過(guò)賣(mài)價(jià)，等于這個(gè)貨都不賺錢(qián)了，但這是物美的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)根本無(wú)法測(cè)算的。物美要求和黃天百為其降低很多顯性成本，比如倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、人工費(fèi)用、配送成本等等，但忽略了運(yùn)作中因?yàn)檠a(bǔ)貨、退貨等操作導(dǎo)致的許多不合理成本。正是因?yàn)槌杀締?wèn)題的看法不一致，使得物美與和黃天百在溝通上出現(xiàn)了許多問(wèn)題。
實(shí)際上，物美與和黃天百的這種“開(kāi)放式成本”合作模式，目前在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家非常流行，即由貨主企業(yè)投入成本，第三方
物流企業(yè)收取管理費(fèi)。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供商減少對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸各功能服務(wù)分別報(bào)價(jià)的難度與風(fēng)險(xiǎn)，二是貨主可以與第三方物流提供商一起來(lái)分析物流成本，從而對(duì)自己的物流成本更加了解。
總體來(lái)講，國(guó)外企業(yè)的成本是公開(kāi)的、整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的，而國(guó)內(nèi)企業(yè)的成本的概念則是現(xiàn)實(shí)的、短效的。不過(guò)，國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)的不同發(fā)育規(guī)模和經(jīng)營(yíng)狀況，也決定了對(duì)這個(gè)問(wèn)題必須有現(xiàn)實(shí)的考慮。
目前許多零售商認(rèn)為，擁有先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)和配送中心就夠了，考察物流效益也僅限于倉(cāng)庫(kù)成本、運(yùn)輸成本。事實(shí)上，投資1000多萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心很容易，但如何把配送中心與供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來(lái)才是更關(guān)鍵的問(wèn)題，這需要所有部門(mén)和戰(zhàn)略的配合。物美與和黃天百的矛盾就在這里，物美物流外包的目標(biāo)僅僅是降低直接物流成本，而和黃天百的目標(biāo)是提升物流效率以降低企業(yè)整體運(yùn)作成本。
因此，貨主只有以更大的進(jìn)取心、更寬廣的視野和冒險(xiǎn)精神看待物流外包，才能發(fā)現(xiàn)其真正的價(jià)值。貨主要想通過(guò)第三方物流得到增值利益，必須通過(guò)供應(yīng)鏈創(chuàng)新提高整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利性；而要做到這一點(diǎn)，雙方必須建立共有目標(biāo)、共享利益與共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
（亞博物流）
