文/　謝乒
在凝聚了幾萬個“101”客戶之后，市場變近了，原本復雜的銷售物流被層層分解，送到哪里都不成問題。
從五星級酒店到偏僻村頭的夫妻小店，似乎在中國的每一個角落，人們都能很容易的買到一瓶可口可樂。
從1980年正式進入中國市場到現在，可口可樂已將國內眾多飲料企業(yè)遠遠拋在后面，甚至在國際市場上能與之一爭高下的百事可樂，也只能甘拜下風�？煽诳蓸樊a品2002年中國市場營業(yè)額為16.89億人民幣，在軟飲料市場占有率達到48。
合理布局
可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團，太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數將很快達到30個。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，運作模式卻基本相同。一年一度的可口可樂系統(tǒng)年會上，大家都會坐在一起。不僅僅是年會上，平時幾家的關系就很緊密。因為對于不同的區(qū)域，不同的飲料產品，銷售量也不同。而生產達不到經濟規(guī)模，成本就會增加。所以三家之間常常互為代加工一些產品。
當然，分工也很明確，除了經營各自工廠的生產，三家合作伙伴還要負責每個裝瓶廠所處地區(qū)的銷售工作�？煽诳蓸吩诿總�區(qū)域會有相應的銷售中心，裝瓶廠就選擇建在中心城市。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產品只能在各自劃分區(qū)域內銷售，比如廣州廠負責廣東省銷售，杭州廠負責浙江省，嚴格禁止跨區(qū)銷售。
這正是可口可樂建立銷售運作模式的前提條件。在這個條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運作模式，占到總銷量40以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負責銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數的自備車輛，為需要個性化服務的客戶提供服務。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應能力。
而屬于銷售中心外圍的周邊地區(qū)，則由分公司負責。這種營銷和物流配送緊密聯合在一起，被可口可樂稱作“101模式”。
貼近終端
與其他公司一樣，可口可樂的銷售環(huán)節(jié)曾經也是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業(yè)務代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級批發(fā)商，就不再過問。在這種傳統(tǒng)營銷模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶，拉來訂單后向廠家要貨，可口可樂只負責生產，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區(qū)域，市場分布情況如何�？蛻艄芾矸浅Ｋ缮�，可口可樂難以準確把握市場。
隨著業(yè)務代表對市場的不斷深入，可口可樂調整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。
所謂“101”，即“1”——“一體結盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”——零售目標，“1”——“一瓶在手，歡樂無窮”。
這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉變而來。轉為101客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶。
可口可樂的每個裝瓶廠下都設置有二三十個分公司，比如福建廠設在廈門，則漳州、福州等城市都會設有分公司。所謂分公司，也可以叫做營業(yè)所或辦事處，通常由一個財務人員、一兩個負責經理，和一大批業(yè)務人員組成。每個分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對幾十個零售終端。如果在某個區(qū)零售終端比較多，101客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個鎮(zhèn)、一個縣就會分布一個101客戶。即使像農村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負責配送，中間再無批發(fā)商。這樣下來，整個可口可樂系統(tǒng)就擁有了幾萬家101客戶。
針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業(yè)業(yè)務代表。他們每天去拜訪自己負責區(qū)域內的零售店，以掌握對方的需求。在大一點的101客戶手下，業(yè)務代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時間長了業(yè)務代表們談判起來就很熟練，業(yè)務越做越容易。這樣一來，每個裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業(yè)務代表們在拿到訂單的同時，給還可以隨時向對方介紹新上市的產品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。
借助幾萬個101客戶和幾十萬個每天奔波在第一線的業(yè)務代表，可口可樂將觸角伸到了全國每個角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發(fā)商和零售商形成聯盟，整個銷售網絡越來越緊密。
上下一盤棋
可口可樂的新營銷策略，優(yōu)點不止表現在鋪貨上。在卸下了壓在批發(fā)商肩上的訂單重擔的同時，整個系統(tǒng)的物流運作加快了速度。
可口可樂產品出廠之后，由廠方用上百噸的大貨車直接運往設在分公司的倉庫，每個分公司再根據訂單，借助當地第三方物流將貨物運往每個101客戶自己的小倉庫。
因為每個101客戶所管轄的范圍都比較小，配送方法又是多樣化的，貨車、三輪車、自行車，任何方式都可以采用，配送變得非常簡單。如果哪家飯館在客人用餐時發(fā)現沒貨了，只要馬上給101客戶打個電話，5分鐘后貨就能送到。即使在一個比較大的銷售區(qū)域，貨物要求量特別巨大的時候，配送時間也不會超過6個小時。
庫存也不再是問題。如果按照過去的模式，產品生產出來后直接送到批發(fā)商，再由批發(fā)商進行銷售，可口可樂的物流成本雖然很低，公司卻無法完全控制市場，生產和物流都不能跟隨市場而及時反應。在啟用101模式之后，業(yè)務代表們掌握了每個終端客戶的需求和銷量，對于101客戶每天天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個分公司的系統(tǒng)都與總部聯網，101客戶每銷售一瓶產品，總公司在第一時間都可看到，及時通過第三方為其補充庫存。
除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預測系統(tǒng)，隨時按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運計劃�？偛款A測中心統(tǒng)一協調各分公司庫存。對于不同的101客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量的5－6倍，做出6天安全庫存。
這樣一來，存貨覆蓋天數和周轉率都被提高，裝瓶廠根據訂單及預測數據來生產，可口可樂整個供應鏈的運轉順暢起來。
個性化服務
隨著市場競爭越來越激烈，可口可樂的促銷活動也越來越頻繁。每逢節(jié)假日、特殊紀念日，甚至競爭對手對某個針鋒相對的系列產品的促銷活動，可口可樂都要做出快速反應。這時候，如何化解活動帶來的突然壓力就是物流部門所要做的工作�！斑@對競爭對手也是壓力，如果我們能更好的化解，相當于給他們帶來更大的壓力�！奔卫锟煽诳蓸芬晃晃锪鹘浝碚f。
在重要節(jié)日前夕，大型超市人山人海，正是各種飲料銷售的決好時機�？煽诳蓸吠�其他公司一樣，會指派導購員直接在貨架前進行促銷。快速的貨物流動此時就更需要物流的配合。通過與商家各種形式的談判，可口可樂會直接將大型貨車開到商場的倉庫門口，占據最有利的位置，隨時缺貨隨時補上。這相當于把貨車當成了商場的臨時倉庫。而競爭對手的貨車往往根本沒有靠近倉庫的機會。表面看來似乎只是配送路程縮短這么簡單，但在這種特殊情況下，商機往往就是短短一兩天甚至幾個小時，稍晚一步，損失將會很大。
“可口可樂已經非常好地將物流融匯到銷售里面，在這些方面的運作非常成熟�！碧�古可口可樂前物流總監(jiān)錢智評價說。
現在的客戶們對服務的要求越來越高，已經不再滿足于過去的貨到付款，很多客戶需要深度分銷和個性化服務，而更多個性化的服務將帶來物流成本的增加�！懊磕赇N量的增長，不是來自于每個客戶需求的增長，而是來自于客戶群的增長�！卞X智說。
如何配合越做越細的銷售環(huán)節(jié)，將是對可口可樂物流的一大考驗。