現(xiàn)代物流在中國有一點(diǎn)尷尬：說物流的都已經(jīng)差不多要把物流這個(gè)名詞說俗了，而物流在中國卻離開“現(xiàn)代”這個(gè)限定詞的含義相差很遠(yuǎn)；現(xiàn)代物流在海爾卻有一點(diǎn)意想不到的成功：在全面引入現(xiàn)代物流的觀念和做法以后，海爾已經(jīng)被業(yè)內(nèi)稱為“中國物流管理覺醒第一人”。
當(dāng)現(xiàn)代物流在中國碰上全面的體制沖突時(shí)，海爾卻用自己企業(yè)的邊界營造出了一片現(xiàn)代物流的蓬勃園地，并繞開了中國的體制困擾，在海外和方興未艾的第三方物流接上了口，可以說是在中國企業(yè)中第一個(gè)完成了現(xiàn)代物流對一個(gè)制造業(yè)企業(yè)的全面改造，使自己不但加速向國際性的企業(yè)集團(tuán)演進(jìn)，而且正逐漸朝可以得到更豐厚的第三種利潤的服務(wù)性企業(yè)靠攏……
有許多搞物流研究的專家告訴我，海爾的案例并不說明許多問題、它也不能給現(xiàn)代物流在中國遇上的體制碰撞提供什么解決思路，因?yàn)樗�充其量不過是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部自營物流的一個(gè)做得很好的典范而已。但當(dāng)我詳細(xì)研究了海爾的案例以后卻得出了并不完全相同的看法，如果中國的體制一如海爾在引進(jìn)現(xiàn)代物流那樣有壯士斷腕的決心進(jìn)行脫胎換骨的流程再造的話，那么中國經(jīng)濟(jì)也許會因?yàn)楝F(xiàn)代物流所提供的升級動力而提升到一個(gè)全新的“可持續(xù)發(fā)展”的高度和階段。
在海爾物流闊步前行了兩年多后，仍然使人感到海爾人對其戰(zhàn)略起點(diǎn)的回答頗具深意。所謂站得多高，決定最終能看到多遠(yuǎn)，海爾實(shí)施物流重組，從一開始就突破了單純降低成本的概念，將其定位在了適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要增強(qiáng)企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略高度上。
“一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代的物流，就意味著最終會無物可流�！睆埲鹈魧�發(fā)展現(xiàn)代物流與企業(yè)的生死存亡聯(lián)系在了一起。
傳統(tǒng)企業(yè)一般是按計(jì)劃進(jìn)行采購、制造等活動，由于不重視定單的概念，導(dǎo)致大量的采購其實(shí)是沒有定單的采購，采購回來的這些物料到底給誰也不知道，只能作為庫存；同樣，大量的制造業(yè)也是沒有定單的制造，天天非常忙，卻等于是在忙著增加庫存；最后的銷售，因?yàn)椴恢�道賣給誰，說到底也無異于處理庫存，削價(jià)便成了唯一的出路。在競爭激烈的中國家電市場，越來越多的企業(yè)就這樣被無奈地拖進(jìn)了一輪一輪沒完沒了的價(jià)格戰(zhàn)。但是海爾沒有去玩這種以虧損、停產(chǎn)為結(jié)局的“危險(xiǎn)游戲”，海爾另辟蹊徑、消滅庫存，使定單真正成為驅(qū)使企業(yè)采購、制造、銷售運(yùn)作的動力，讓采購回來的每一個(gè)零部件和生產(chǎn)線上的每一件產(chǎn)品都是有主的�，F(xiàn)代物流作為實(shí)現(xiàn)為定單而采購最重要的支持系統(tǒng)，浮上了海爾的戰(zhàn)略層次。
在海爾人眼里，海爾要做的物流是一個(gè)從源頭做起、包括了供應(yīng)鏈過程的物流。
為了打造海爾供應(yīng)鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。
世界上的企業(yè)搞流程再造的，真正成功的只有20，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場“革命”。在海爾經(jīng)歷了兩年多實(shí)踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，“做物流必須搞業(yè)務(wù)流程再造。對企業(yè)來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨�！�
1999年，海爾集團(tuán)一改原來那種對上級負(fù)責(zé)任的職能管理為對市場負(fù)責(zé)任的流程管理，組織結(jié)構(gòu)也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流物流、資金流、信息流推進(jìn)本部。物流下設(shè)采購、配送、儲運(yùn)三個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)，將分散在各產(chǎn)品部門的物流業(yè)務(wù)集中起來，實(shí)行全球化統(tǒng)一采購、配送和儲運(yùn)。整合企業(yè)內(nèi)部資源每年為海爾節(jié)約資金上億元，使海爾物流的規(guī)�；瘍�(yōu)勢得到了極大發(fā)揮，然而，海爾物流的腳步并不會囿于企業(yè)內(nèi)部。在整合內(nèi)部資源的同時(shí)，海爾的供應(yīng)商也由原來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應(yīng)商的比例上升了20，世界500強(qiáng)企業(yè)中，GE、愛默生、巴斯夫等44家已成為海爾的供應(yīng)商。強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，不僅有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，而且一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5，他們與海爾共同面向用戶，使訂單增值，而海爾和分供方之間從過去簡單的買賣關(guān)系，變成了今天雙贏的伙伴關(guān)系。
就在青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，愛默生投資5000萬美元的一家電機(jī)生產(chǎn)廠剛剛簽約投建，作為海爾的分供方之一，這家工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品將全部供貨給海爾。巨大的用戶資源和企業(yè)規(guī)模賦予了海爾在國際市場上強(qiáng)大的吸引力，也為海爾的供應(yīng)鏈管理提供了支持和基礎(chǔ)。
21世紀(jì)的市場競爭將不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，誰的供應(yīng)鏈總成本最低、反應(yīng)速度最快，誰就能立于不敗之地。
在中國家電行業(yè)的物流供應(yīng)鏈上，海爾這樣的龍頭企業(yè)在自身變革的過程中，對于推動新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)在鏈條上、下游企業(yè)中的應(yīng)用、改變整個(gè)鏈條的商業(yè)模式無疑將會產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽Ｖ档靡惶岬氖�，這一作用已經(jīng)開始悄然地發(fā)揮效力。目前，海爾的采購訂單100由網(wǎng)下下達(dá)，網(wǎng)上支付已達(dá)到了總支付額的20，網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)因?yàn)榉乐沽税迪洳僮�，使價(jià)格管理透明化、準(zhǔn)確化也得到大量采用。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用使海爾的采購周期從原來的平均10天縮短到3天，供應(yīng)鏈成本大大降低，同時(shí)也使得那些不能與海爾網(wǎng)絡(luò)對接的企業(yè)永遠(yuǎn)失去了與其同行的機(jī)會。
在張瑞敏看來，80年代企業(yè)制勝的武器是品質(zhì)，90年代是企業(yè)流程再造，進(jìn)入2000年，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，速度又成為企業(yè)制勝的武器，而這個(gè)速度就是要最快地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。為提高企業(yè)的市場響應(yīng)速度，海爾以訂單信息流為中心，獨(dú)創(chuàng)了全球供應(yīng)商資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)“三網(wǎng)”同步運(yùn)行的模式。
在海爾國際物流中心的中央控制室，海爾集團(tuán)副總裁梁海山演示了一筆商用空調(diào)訂單快速運(yùn)作的全過程：3月25日，成都百貨大樓通過海爾電子商務(wù)平臺下達(dá)了55臺商用空調(diào)的訂單，海爾的物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到訂單信息，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上馬上顯示出制造部門的缺料情況，采購部門向壓縮機(jī)供應(yīng)商在網(wǎng)上發(fā)布訂單，配送則根據(jù)網(wǎng)上顯示清單4小時(shí)內(nèi)及時(shí)送料到工位。3月30日，55臺空調(diào)成品入庫，在海爾國際物流中心，這批定制產(chǎn)品正在準(zhǔn)備出庫和配送。所有與定單有關(guān)系的部門和個(gè)人，在接到定單信息的一剎那，都同步、而不是依次行動起來，海爾物流以最快的速度贏得了與用戶、與海爾敏捷制造體系、與供應(yīng)鏈的同步。