1990年，蘇寧在南京一角悄然成立之時(shí)，誰(shuí)也沒有想到這家不起眼的小店，14年后居然會(huì)成為中國(guó)電器連鎖的巨頭。蘇寧的崛起，看似與南巡講話沒什么關(guān)系，殊不知正是這一股春風(fēng)挽救了幾乎被扼殺在搖籃里的蘇寧。
空調(diào)大戰(zhàn)因禍得福
說(shuō)到蘇寧，很多人馬上會(huì)想起1993年南京那一場(chǎng)有名的“空調(diào)大戰(zhàn)”。當(dāng)年，整個(gè)家電市場(chǎng)包括空調(diào)本身，還是處于供不應(yīng)求的狀況，按理來(lái)說(shuō)，是絕對(duì)不可能發(fā)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的，但這一場(chǎng)反常的大戰(zhàn)還是轟轟烈烈地打起來(lái)了：南京八大國(guó)有商場(chǎng)，聯(lián)合對(duì)蘇寧進(jìn)行降價(jià)“封殺”，并揚(yáng)言哪一個(gè)供應(yīng)商供貨給蘇寧，就拒絕出售其貨物。
當(dāng)時(shí)店面面積只有200平方米的蘇寧相對(duì)八大國(guó)有商場(chǎng)來(lái)說(shuō)只不過(guò)是個(gè)“小不點(diǎn)”，隨便哪一家商場(chǎng)的電器銷售部面積都是它的十倍以上，何以八大商場(chǎng)會(huì)把其看作“眼中釘”，非除之而后快呢？蘇寧電器連鎖集團(tuán)總裁孫為民表示，這個(gè)事件的本身并非普通的同行競(jìng)爭(zhēng)，而是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)兩種觀念強(qiáng)烈沖突的表現(xiàn)——“這些國(guó)有企業(yè)，覺得他們是一個(gè)系統(tǒng)里頭的，只要一聯(lián)合起來(lái)，就可以通過(guò)降價(jià)把蘇寧封殺住了。這是一種典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想�！�
當(dāng)時(shí)人微力薄的蘇寧，面對(duì)八大商場(chǎng)的攻擊實(shí)在難以主動(dòng)反擊，八大商場(chǎng)降價(jià)，蘇寧也只好降價(jià)�？梢哉f(shuō)，如果八大商場(chǎng)這個(gè)封殺行為提早兩年，蘇寧可能就完了。但是1993年，恰逢鄧小平南巡講話開始對(duì)社會(huì)產(chǎn)生效應(yīng)之際，學(xué)術(shù)界、理論界與媒體對(duì)這一事件的反應(yīng)都異乎尋常地大，甚至連政府的觀念都開始發(fā)生了變化，覺得要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，引導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展。八大商場(chǎng)的行為，無(wú)疑引起了各界的非議。
因此1993年4月，整個(gè)媒體持續(xù)將近50天，對(duì)“空調(diào)大戰(zhàn)”事件進(jìn)行了多角度的報(bào)道。事件被媒體、輿論深度地放大，蘇寧作為事件的主角，馬上從一個(gè)區(qū)域性的小企業(yè)，變成一個(gè)在區(qū)域里頭有著很高知名度和一定美譽(yù)度的企業(yè)。
再加上當(dāng)時(shí)家電行業(yè)的利潤(rùn)比較高，50到80的利潤(rùn)率是比較合理的，30就屬于薄利多銷。所以雖然有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但還是有錢賺的。孫為民戲稱：“如果他們降價(jià)降到低于成本，我們就買他的機(jī)器呀。進(jìn)貨都進(jìn)不到那么便宜，我干嘛不買呀？放一段時(shí)間再貼個(gè)價(jià)格再賣就是啦。”
審時(shí)度勢(shì)實(shí)現(xiàn)漸變
空調(diào)大戰(zhàn)里，蘇寧既是弱者，卻又是最大的得益者。以往，很多進(jìn)口產(chǎn)品都不會(huì)找蘇寧這樣的小店面銷售，但1993年后，很多大的供應(yīng)商都主動(dòng)上門尋求合作。自此，蘇寧走上了快速發(fā)展的道路：1994年開始加大批發(fā)，高峰期批發(fā)占整個(gè)銷售的90，達(dá)到二十幾億元。
然而市場(chǎng)不是一成不變的，從1996、1997開始，市面上的空調(diào)已經(jīng)開始供大于求，整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局都發(fā)生了一系列變化：從過(guò)去被動(dòng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，變成普遍的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；批發(fā)讓位于零售的發(fā)展，整個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)大大改變。
此時(shí)，蘇寧不但發(fā)現(xiàn)這種批發(fā)與零售失衡的銷售結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，開始在全國(guó)的幾大地區(qū)建立以零售為核心的分公司。而且，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層還漸漸感覺到做單一的空調(diào)經(jīng)營(yíng)早晚會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題�？照{(diào)產(chǎn)品的前臺(tái)后臺(tái)高度不均衡，淡旺季、地區(qū)的南北差異等，決定了這種單一空調(diào)的銷售還不具備大面積推廣復(fù)制的條件。
“要發(fā)展，最終還是要做綜合性產(chǎn)品的，1996年的轉(zhuǎn)型，在當(dāng)時(shí)來(lái)講只能作為企業(yè)一個(gè)過(guò)渡時(shí)期里的策略。”孫為民說(shuō)。然而這個(gè)過(guò)渡期卻持續(xù)了三四年，充分體現(xiàn)了蘇寧一貫以來(lái)的穩(wěn)健作風(fēng)。
孫為民表示，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型要解決兩個(gè)最核心的問(wèn)題。第一個(gè)是上游資源的問(wèn)題，很多品牌品類，以前碰都沒碰過(guò)，現(xiàn)在一下子要對(duì)這么多品牌的產(chǎn)品都有一個(gè)認(rèn)識(shí)、了解，雙方建立信任合作關(guān)系需要一個(gè)過(guò)程，而且是個(gè)很大的課題。
第二個(gè)是綜合電器的連鎖模式在當(dāng)時(shí)也不是非常清晰，更沒有成功的模式。到國(guó)外去看一看，也只能是找一點(diǎn)感覺和印證，至于內(nèi)在是怎么做的，不可能搞得很清楚，這就需要自己重新確定一些細(xì)節(jié)的流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)。
蘇寧用了兩年多來(lái)摸索出自己認(rèn)為比較成熟的模式。因此一直到1999年，在空調(diào)批發(fā)已經(jīng)幾乎沒有利潤(rùn)的時(shí)候，他們才真正實(shí)現(xiàn)了向綜合電器零售發(fā)展的轉(zhuǎn)型。
成績(jī)驕人的二次創(chuàng)業(yè)
1999年10月，蘇寧內(nèi)部正式?jīng)Q定實(shí)現(xiàn)大的轉(zhuǎn)型與飛躍。首先在南京建立了綜合的電器店，隨后，原來(lái)的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)被毫不留情地全部砍掉。這一次轉(zhuǎn)型投入的資金雖然不多，但對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)卻意義重大，創(chuàng)始人張近東把它稱為蘇寧的二次創(chuàng)業(yè)。
轉(zhuǎn)型后，企業(yè)內(nèi)部管理成為了與以往完全不同的概念。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式、流程、整個(gè)管理的平臺(tái)都有了徹底的改變。2003年，蘇寧提出“連鎖進(jìn)入快車道”，表明經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)研發(fā)成功；2004年提出“連鎖發(fā)展提速”；2005年“連鎖發(fā)展倍增”。
至此為止，可以說(shuō)蘇寧已經(jīng)成為了中國(guó)的電器連鎖巨頭。然而宏觀環(huán)境與市場(chǎng)仍在不斷變化，企業(yè)所面對(duì)的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)因企業(yè)的發(fā)展壯大而減少。(下轉(zhuǎn)27版)
(上接26版)孫為民意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“我們每天都在面對(duì)問(wèn)題。不過(guò)企業(yè)決策，并不是說(shuō)問(wèn)題發(fā)生了才去應(yīng)對(duì)的，我們的決策也是拍腦袋想出來(lái)的，不過(guò)拍腦袋想的不是眼前的事情，而是幾年后的形勢(shì)和發(fā)展�！�
我們做好了，他們就進(jìn)不來(lái)
對(duì)孫為民這句話的解釋，可以著眼在蘇寧今年年中在中小企業(yè)板上市的大動(dòng)作上。
蘇寧上市后，媒體免不了都要問(wèn)，為何選擇在這個(gè)時(shí)候上市？孫為民總是回答：“上市的事情不是現(xiàn)在才決定的，我們從2000年就開始籌備了。2000年確立連鎖發(fā)展的時(shí)候，我們就預(yù)見到零售連鎖業(yè)的特征問(wèn)題。它具備三個(gè)特征，第一個(gè)技術(shù)密集；第二個(gè)管理密集；第三個(gè)資本密集。走到一定的階段，哪個(gè)地方是短腿，沒有跟上，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題�！�
2000年，蘇寧根本沒有資金方面的問(wèn)題，但現(xiàn)在有了一定的要求，再過(guò)幾年要求就會(huì)越來(lái)越迫切。
由于有了事前的預(yù)見與準(zhǔn)備，在今年國(guó)內(nèi)零售業(yè)界為零售業(yè)的全面開放而大為緊張之際，蘇寧早已胸有成竹：“零售業(yè)的全面開放是大趨勢(shì)，針對(duì)這些大趨勢(shì)的問(wèn)題，不是我應(yīng)對(duì)不應(yīng)對(duì)的問(wèn)題，關(guān)鍵是把自己的事情做好。因?yàn)槲覐膩?lái)管不了對(duì)手的事情，我們只是更多地考慮自己的發(fā)展。但如果我們沒有考慮到外商零售業(yè)進(jìn)來(lái)的這個(gè)事情，5年前我們就不會(huì)考慮上市的問(wèn)題�！�
而今，蘇寧甚至樂觀地認(rèn)為，兩年不會(huì)有與其業(yè)態(tài)相同的外資進(jìn)入。
“如果是2000年開放，外資可以進(jìn)來(lái)，但5年后的今天他再進(jìn)來(lái)從零做起就難了。所以說(shuō)他們還沒準(zhǔn)備好。”
孫為民戲稱蘇寧有一支軍隊(duì)，雖然現(xiàn)在蘇寧和國(guó)美所占的市場(chǎng)份額加起來(lái)還不到10，但他們有一個(gè)良好的主體平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)不是店面，而是組織，是人才。利用現(xiàn)在這個(gè)平臺(tái)，蘇寧相信自己可以做到10，也可以做到15。而外資在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)完全不了解的情況下進(jìn)來(lái)，肯定水土不服，談何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
“兩年內(nèi)他不會(huì)進(jìn)來(lái)，但兩年后他是不是還會(huì)進(jìn)來(lái)，那還要看我們?cè)趺醋觥！薄�—確實(shí)，只有讓自己變強(qiáng)，才是應(yīng)對(duì)所有宏觀形勢(shì)和行業(yè)變化的最好方法。
孫為民：全世界企業(yè)的決策只有兩個(gè)
贏周刊：短短14年，蘇寧從一個(gè)小個(gè)體發(fā)展成今天的電器連鎖“航母”，大家都盯著你們的成功經(jīng)驗(yàn)，但其實(shí)你們是否有過(guò)決策上的失誤，一旦產(chǎn)生失誤，又是怎么調(diào)整過(guò)來(lái)的？
孫為民：我們這么多年來(lái)，大的決策其實(shí)也不多呀。也就是空調(diào)專營(yíng)到零售、批發(fā)，再到綜合電器這幾個(gè)調(diào)整。其實(shí)一直都是在行業(yè)里頭，跟著行業(yè)節(jié)奏去發(fā)展的。重大決策無(wú)非就是一個(gè)多元化問(wèn)題，一個(gè)國(guó)際化問(wèn)題。多元化我覺得我們走的步子也不大，異地?cái)U(kuò)張的幅度也不大。我們沒做什么大的戰(zhàn)略上的東西。也不可能犯大的錯(cuò)誤。
贏周刊：怎么保證企業(yè)大的決策不發(fā)生錯(cuò)誤？
孫為民：企業(yè)的決策是很簡(jiǎn)單的事情。我覺得全世界企業(yè)的發(fā)展就兩個(gè)模式：一個(gè)叫多元化；一個(gè)叫國(guó)際化。沒有第三樣?xùn)|西了。多元化就是你的行業(yè)，你的品類是不是不斷地延伸。國(guó)際化是指地區(qū)不斷地?cái)U(kuò)展。相比決策來(lái)說(shuō)，時(shí)機(jī)的把握才是最重要的。
贏周刊：蘇寧對(duì)企業(yè)發(fā)展時(shí)機(jī)的把握怎么樣呢？
孫為民：時(shí)機(jī)的把握，我們并不是很好，我們不是那種最超前的。有很多人比我們先知先覺。但是我們有一點(diǎn)是：有一點(diǎn)感覺后我們都會(huì)認(rèn)認(rèn)真真去做，在做的過(guò)程中間把它做好。有的企業(yè)是我有現(xiàn)金我就去做，做錯(cuò)了再調(diào)，有冒險(xiǎn)精神，我們不是這樣，我們的觀念是把錯(cuò)的東西也要做對(duì)了。
贏周刊：1999年底才做綜合家電，是不是節(jié)奏慢了一點(diǎn)？
孫為民：現(xiàn)在回想起來(lái)是的。為什么現(xiàn)在我們比國(guó)美的發(fā)展速度要慢呢，很大原因是我們把時(shí)間花在整合上游資源上面。但是做企業(yè)關(guān)鍵是看你在什么行業(yè)里頭做什么事情。如果說(shuō)我做保健品，這么做就完蛋了，人家不可能一百年吃這個(gè)東西，要把握時(shí)機(jī)、見好就收。但我這個(gè)行業(yè)不是這樣的概念，它是不斷持續(xù)的發(fā)展的。我不過(guò)分在意某個(gè)事件上是不是怎么樣，關(guān)鍵是發(fā)展的節(jié)奏要掌握好。
贏周刊：這兩年發(fā)展的節(jié)奏掌握得怎么樣呢？
孫為民：總體來(lái)講這兩年大家是辛苦一點(diǎn)，但并不是說(shuō)發(fā)展得很快，而是相對(duì)整個(gè)隊(duì)伍的成熟度快了一點(diǎn)。因?yàn)槿瞬诺呐囵B(yǎng)的速度慢，即使是大學(xué)畢業(yè)生，他對(duì)行業(yè)企業(yè)流程的熟悉也要有一個(gè)過(guò)程。相對(duì)他們的成熟度，現(xiàn)在有點(diǎn)快了，然而相對(duì)我的目標(biāo)期望來(lái)講還是慢了，因?yàn)槲乙呀?jīng)看得很清楚了，這么做絕對(duì)沒問(wèn)題。但是理論上是掌握了，節(jié)奏的把握不是那么容易。
蘇寧集團(tuán)總裁孫為民語(yǔ)錄
我們天天都在面對(duì)問(wèn)題�，F(xiàn)在最不順的是消費(fèi)者的不滿意。我現(xiàn)在每年和消費(fèi)者打五千萬(wàn)次的交道，總會(huì)有問(wèn)題出現(xiàn)的。
我們把家電的連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種產(chǎn)品來(lái)看，我們是在研制這樣一種產(chǎn)品，研制成功就把它標(biāo)準(zhǔn)化、放大化，大面積推廣。
宏觀調(diào)控，從單純對(duì)企業(yè)來(lái)講沒有什么直接的影響，但是現(xiàn)在潛在的影響體現(xiàn)出來(lái)就是市場(chǎng)的購(gòu)買力增長(zhǎng)不像過(guò)去的幾年那么好。市場(chǎng)不是一個(gè)企業(yè)可以扭轉(zhuǎn)的，對(duì)于我們來(lái)講只能加強(qiáng)一些促銷的方法，運(yùn)用更多的手段把市場(chǎng)拉動(dòng)起來(lái)。
我從來(lái)管不了對(duì)手的事情，我們只是更多地考慮自己的發(fā)展，關(guān)鍵是把自己的事情做好。
實(shí)質(zhì)上我們把家電的連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種產(chǎn)品來(lái)看，我們是在研制這樣一種產(chǎn)品，研制成功才把它標(biāo)準(zhǔn)化、放大化，大面積推廣。
我們現(xiàn)在有一支軍隊(duì)了。我現(xiàn)在有5萬(wàn)人，一個(gè)師大概就1萬(wàn)人左右，我這一個(gè)軍還多呢。而且一個(gè)軍隊(duì)也不是就5萬(wàn)人在一起就夠了，這5萬(wàn)人是高度組織起來(lái)的。
全世界企業(yè)的發(fā)展就兩個(gè)模式：一個(gè)叫多元化；一個(gè)叫國(guó)際化。沒有第三個(gè)東西了。
蘇寧和國(guó)美的競(jìng)爭(zhēng)還不到時(shí)候，現(xiàn)在兩家加起來(lái)占的份額還不到10。我覺得我們形成這種格局將要占整個(gè)市場(chǎng)的10到15。
蘇寧大事記
外界環(huán)境1992年，鄧小平同志南巡講話，確立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想，至1992年底1993年初，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這一概念逐漸為人們所接受。1993年南京空調(diào)大戰(zhàn)，八家國(guó)有大商場(chǎng)聯(lián)合降價(jià)封殺蘇寧。1994年國(guó)家宏觀調(diào)控。1995年，彩電產(chǎn)品開始供大于求，1996、1997年，空調(diào)產(chǎn)品也開始供大于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了一系列變化：從過(guò)去被動(dòng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，變成普遍的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；批發(fā)讓位于零售的發(fā)展，整個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。家電批發(fā)利潤(rùn)大幅減少。2004年，國(guó)家宏觀調(diào)控，市場(chǎng)購(gòu)買力呈下降趨勢(shì)。2004年底，中國(guó)零售業(yè)對(duì)外資全面開放，零售市場(chǎng)即將面臨外資巨頭強(qiáng)勢(shì)沖擊。?企業(yè)應(yīng)對(duì)1990年，張近東攜款10萬(wàn)左右，在南京租了一家店面，專營(yíng)當(dāng)時(shí)還沒有流行起來(lái)的空調(diào)產(chǎn)品。1993年，面對(duì)八大商場(chǎng)的聯(lián)合降價(jià)封殺，蘇寧跟隨降價(jià)應(yīng)對(duì)。此事經(jīng)媒體40多天大幅報(bào)道，以及學(xué)術(shù)界的廣泛爭(zhēng)議，蘇寧的企業(yè)知名度與美譽(yù)度大大提升，成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性企業(yè)。蘇寧整體規(guī)模還沒有發(fā)展起來(lái)，未受宏觀環(huán)境變化影響，反而加大批發(fā)，進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。1996年，蘇寧開始在全國(guó)幾大地區(qū)建立以零售為核心的分公司，產(chǎn)品還是以單一空調(diào)為主。從1996年開始，蘇寧把連鎖經(jīng)營(yíng)模式作為一個(gè)產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行研發(fā)，同年，蘇寧開始籌備國(guó)內(nèi)上市事宜。1999年10月，蘇寧高管層作了二次創(chuàng)業(yè)的決定，并在南京建立綜合電器店。2000年，綜合電器零售上馬，原空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)被全部砍掉。蘇寧大力加強(qiáng)促銷力度，采用多種手法積極拉動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)。蘇寧經(jīng)過(guò)5年準(zhǔn)備，在2004年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)板上市。