編者按：因?yàn)轷r豆腐作為商品的生命周期只有十幾個(gè)小時(shí)，所以叫做"沒有明天"的豆腐，但豆腐的這種我們東方人離不開的生鮮食物消費(fèi)方式和卻恐怕會(huì)一直陪伴著我們的生活;中國生鮮食品產(chǎn)業(yè)要如何在21世紀(jì)激烈的競(jìng)爭求得生存？這是我們現(xiàn)在要開始思考的問題……
在西方發(fā)達(dá)國家，家庭主婦們平均每周采購一次食品，冷凍加工的半成品或成品成為采購目標(biāo);而在中國或日本則是另外一種情況，家庭主婦們每天都要采購新鮮的食物:蛋、奶、肉類、豆制品等等。造成這種現(xiàn)象的原因有兩條:第一，西方發(fā)達(dá)國家社會(huì)現(xiàn)代化程度高，而在繁忙的現(xiàn)代生活里人們對(duì)半成品、成品食物的依賴程度越來越高;第二條，日本可以說是高度現(xiàn)代化的國家了吧，但日本與中國同屬于東方文化，東方人習(xí)慣于新鮮食品，比較講究生與鮮，每天必須采購新鮮食品。所以在日本，以生鮮食品經(jīng)營為主的中小型超市受到消費(fèi)者歡迎。
豆腐是中國人千百年餐桌上的佳肴，但是今天賣豆腐卻成了難題
東方人的消費(fèi)觀念造成了許多食品以鮮銷為主的非標(biāo)準(zhǔn)的營銷模式，而這種鮮銷模式在西方國家已經(jīng)較為少見。這種鮮銷模式的特點(diǎn)是基本上只有一天、最多兩三天的壽命;消費(fèi)者基本上是以天為單位進(jìn)行購買，而廠家也基本上以天為單位進(jìn)行生產(chǎn);這種商品基本上沒有什么庫存可言，因?yàn)楫?dāng)天不買掉的話就只能扔掉或做動(dòng)物飼料了。
舉一個(gè)例子，當(dāng)年以沃爾瑪、家樂福、萬客隆等西方大型連鎖商業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國初期，在經(jīng)營生鮮產(chǎn)品方就曾經(jīng)感覺遇到了一個(gè)很大的難題。
日本從50年代開始，以超市為主的零售業(yè)態(tài)以極快地速度發(fā)展起來，而占食品零售一大部分比例的生鮮食品超市卻一直沒有發(fā)展起來;反而一些傳統(tǒng)小店鋪主導(dǎo)著生鮮食品的經(jīng)營。
無獨(dú)有偶，1969年在中國臺(tái)灣省開業(yè)的頂好超市是最早開始供應(yīng)新鮮蔬菜、肉類、水產(chǎn)和禽類等生鮮食品的超市;但是初期也一直沒有形成規(guī)模。到了20世紀(jì)80年代，經(jīng)營生鮮商品的超市開始增多。
對(duì)于生鮮食品供應(yīng)鏈的下游零售商，經(jīng)營、管理是一門很大很復(fù)雜的學(xué)問;而生鮮食品供應(yīng)鏈的上游制造商，找到一個(gè)好的管理模式也并非易事。在中國，許多生鮮食品的生產(chǎn)商（農(nóng)民）和食品加工商都是從有幾百年甚至上千年傳統(tǒng)的舊式生產(chǎn)方式脫胎而來，在面對(duì)全球化浪潮襲來的今天，他們要如何跟上整個(gè)生鮮供應(yīng)鏈發(fā)展的腳步呢？我們今天要看的就是一個(gè)豆制品公司的故事！
　賣豆腐的困擾
已經(jīng)有將近50年歷史的北京市豆制品食品工業(yè)公司是目前北京市唯一一家專業(yè)化生產(chǎn)豆腐和豆制品的"中華老字號(hào)"國有企業(yè)，走上規(guī)�；�、工業(yè)化生產(chǎn)道路后，在生產(chǎn)設(shè)備投入上不惜血本，全國最早從日本引進(jìn)三條盒裝北豆腐生產(chǎn)線，又投資近5000萬元在通州區(qū)建成了目前全國最大的豆制品工業(yè)化生產(chǎn)基地產(chǎn)。
豆制品公司以"白玉"為品牌的豆制品有100多種，目前豆腐和豆制品年產(chǎn)量超過三萬噸，年銷售額5000多萬元。在北京地區(qū)市場(chǎng)占有率超過40，商場(chǎng)、超市的占有率達(dá)到80％，產(chǎn)量和銷售額均位居全國豆制品行業(yè)之首。
在市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，"賣豆腐的問題"卻開始困擾著公司總經(jīng)理季凱;這還要從豆腐這種保質(zhì)期極短的生鮮食品說起。豆制品公司的主要渠道是商場(chǎng)和超市，豆腐的銷售方式是這樣的:由于豆腐上午在超市上架，到了下午或晚上超市關(guān)門時(shí)，豆腐如果沒被賣掉，就只能作豬飼料;所以豆制品廠和超市就形成了這樣一個(gè)銷售模式，由超市向豆制品廠下訂單，賣不完的晚上退回豆制品廠，而每月超市和豆制品廠結(jié)算時(shí)，算得的是訂貨扣去退貨的數(shù)量。
所以，由于豆腐"沒有明天的特性"，使得如果不控制好退貨量，對(duì)豆制品公司將是一筆很大的損失。而超市為了自己的利益大多數(shù)即使大量退貨、也要防止缺貨帶來的損失，因?yàn)槎垢�過期變質(zhì)退貨的風(fēng)險(xiǎn)由于固有的銷售模式被轉(zhuǎn)嫁到了豆制品公司的身上。而另一方面，豆制品公司的銷售人員為了多掙業(yè)務(wù)提成，也會(huì)鼓勵(lì)超市多下訂單，因?yàn)槭止ぬ幚韱螕?jù)繁多，退貨單常常沒有被記入銷售人員的績效考核。在這種情況下，豆制品公司的退貨成為公司利潤的一個(gè)黑洞。
這就是由生鮮產(chǎn)品的鮮銷模式帶來的問題，豆制品公司根本沒有成品庫存，不需要解決所謂的庫存問題;可是一旦生產(chǎn)出超出市場(chǎng)實(shí)際所需的產(chǎn)品，就只有被廢棄了，而如果控制不好廢棄的量，對(duì)豆制品公司的經(jīng)營是極其危險(xiǎn)的。
控制不好退貨量并不是豆制品廠在鮮銷模式下遇到的唯一問題。要如何與時(shí)間賽跑是豆制品廠面對(duì)的另一個(gè)大難題，因?yàn)樵诙垢�有限的十幾個(gè)小時(shí)生命里，每一分鐘都在變得更不新鮮，抓住時(shí)間才能抓住豆腐的新鮮度。鮮銷模式一般要求按訂單生產(chǎn)。從接到訂單生產(chǎn)，再通過物流配送把成品送到超市的貨架上的時(shí)間越短越好，時(shí)間越短意味著擺在最終消費(fèi)者面前的產(chǎn)品越新鮮，越有競(jìng)爭力。
而從豆制品廠有一百多種豆腐和豆制品，每天要接受一千多張來自大大小小超市的定單，每張訂單都有許多不同種類的豆制品。接單處接到訂單后，單是要統(tǒng)計(jì)出一百多種豆制品每一種的生產(chǎn)數(shù)量就要好幾個(gè)人算上個(gè)好幾個(gè)小時(shí);而手工排好東西城兩個(gè)物流中心的配送單，配送中心也要花上好一段時(shí)間。這樣一來大大耽擱了時(shí)間，影響了豆腐的新鮮度。
豆腐在一千多年以前產(chǎn)生時(shí)，可能就是"當(dāng)天做、當(dāng)天賣"的模式了。鮮銷模式在小作坊時(shí)代沒有成為難題，原因不難想象，規(guī)模小;而在今天當(dāng)豆腐被規(guī)�；�生產(chǎn)、銷售時(shí)，這些矛盾就尖銳地體現(xiàn)出來了。這一回，你看出來了吧？由于"沒有明天"的豆腐，"賣豆腐"可不是件省心的事情。
豆腐的新賣法
豆制品廠在1995年的時(shí)候就上過安易的財(cái)務(wù)軟件，自己也曾編寫過一些DOS版的軟件使用。雖然是一個(gè)老國企，思路卻不老，豆制品廠覺得信息化可能會(huì)是解決問題的一種方法。
豆制品廠總會(huì)計(jì)師黃潔告訴記者:"當(dāng)時(shí)心里并沒有什么具體的信息化規(guī)劃，只是覺得必須要能解決豆制品廠目前生產(chǎn)銷售中幾個(gè)棘手的問題，然后正好碰上了小于"。
小于是浪潮通軟消費(fèi)食品部門的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，也許是小于在食品行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)打動(dòng)了黃潔，豆制品廠覺定采用浪潮通軟為他們度身定做的生鮮食品行業(yè)解決方案。
豆制品廠的生產(chǎn)采用的原料制基本只有一種，所以不需要物料需求計(jì)劃MRP;生產(chǎn)過程完全自動(dòng)化，也不需要車間現(xiàn)場(chǎng)管理;完全沒有成品庫存，只用原材料庫存，主要是黃豆及做豆腐的一些化學(xué)凝固劑還有包裝，所以庫存模塊只要管好這些貨品的進(jìn)出庫就行了。而豆腐廠最需要得什么呢？就是解決好"賣豆腐"的問題，解決好鮮銷模式給豆制品廠帶來的問題。
浪潮通軟的工程師為豆制品廠實(shí)施了這樣一套系統(tǒng)，用互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結(jié)接單中心、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和物流配送三個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)與總部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)對(duì)接。
這樣一個(gè)系統(tǒng)到底給"賣豆腐"帶來了什么改變呢？這時(shí)是豆制品廠上馬信息系統(tǒng)后的一天，每天下午五點(diǎn)，豆制品廠開始接超市采購部的訂單，銷售系統(tǒng)十幾分鐘就能處理1000多張定單;與銷售系統(tǒng)連接的生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)時(shí)收到生產(chǎn)計(jì)劃，開始生產(chǎn);而物流中心也實(shí)時(shí)地開始排各個(gè)城區(qū)的配送計(jì)劃，接著在夜間從通州的生產(chǎn)基地由大冷藏車分送往東城、西城兩個(gè)配送中心，再由兩個(gè)配送中心按不同的路線給各大小超市供貨。
實(shí)時(shí)聯(lián)接運(yùn)作的三個(gè)系統(tǒng)順暢的流程最大程度地節(jié)約了時(shí)間，保證了豆腐的新鮮度。
退貨過多一直是豆制品廠的心病，通過現(xiàn)在銷售系統(tǒng)里良好的統(tǒng)計(jì)功能，豆制品廠控制住了那些退貨率過高的超市，豆制品廠在清楚每一天、每一周、每一月的超市退貨情況和銷售情況后，就可以對(duì)退貨率過高的超市給與勸說或警告，同時(shí)衡量利弊考慮是否推出該超市;系統(tǒng)同時(shí)和人事系統(tǒng)連接后又可以通過懲罰退貨率高的銷售員來達(dá)到效果，而且系統(tǒng)和財(cái)務(wù)軟件對(duì)接后，還可以管好各超市的應(yīng)收賬款和賬齡。
經(jīng)過半年多的調(diào)試、磨合，這套系統(tǒng)在豆制品廠收到了較好的效果�？倳�(huì)計(jì)師黃潔告訴記者對(duì)這套系統(tǒng)的使用基本滿意。
這么一個(gè)系統(tǒng)就令豆制品廠稱心如意地解決了在鮮銷模式遇到的所有問題嗎？
答案是也許還有不盡入人意的地方�？倳�(huì)計(jì)師黃潔的一句話"暴露"了這個(gè)"問題"-"我們寧可在超市里缺貨，也要避免豆腐過期退貨的危險(xiǎn)"……
構(gòu)建完美
這句話意味著什么呢？也許在豆制品廠在必要的時(shí)候，會(huì)以缺貨為犧牲來避免過期退貨的危險(xiǎn)，而缺貨不僅僅對(duì)超市而言是損失，對(duì)豆制品廠來說也是一種損失。
缺貨或退貨都意味著供需的失調(diào)，意味著企業(yè)的損失;而對(duì)于生鮮食品制造業(yè)來說，供需失調(diào)也許意味著更大的損失。如何才能做到供需的實(shí)時(shí)完全平衡呢？
答案是完全不可能，供需的完全實(shí)時(shí)平衡像阿Q畫的圓是永遠(yuǎn)不能企及的，因?yàn)槿魏稳艘膊恢�道變幻莫測(cè)的市場(chǎng)下一秒鐘是什么樣的？
但是通過構(gòu)建完美的生鮮產(chǎn)品分銷供應(yīng)鏈，也許可以實(shí)現(xiàn)供需的最大程度貼合。
日本的7-11連鎖便利店也許是一個(gè)更好的例子。在上游供應(yīng)商與零售商之間信息實(shí)時(shí)透明的基礎(chǔ)上，雙方共同來進(jìn)行對(duì)市場(chǎng)的滾動(dòng)式預(yù)測(cè);由上游供應(yīng)商對(duì)下游供應(yīng)商自動(dòng)進(jìn)行頻繁、小批量的補(bǔ)貨行為;當(dāng)然這要建立在相當(dāng)先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)上，才能保證補(bǔ)貨行為的及時(shí)性。
當(dāng)然，這個(gè)例子對(duì)于北京市豆制品公司來說還遙不可及:從物流上來說就實(shí)現(xiàn)不了，北京市規(guī)定豆制品公司和乳業(yè)公司都只能在夜間送貨，這也就意味著一天只能有一次補(bǔ)貨行為，預(yù)測(cè)也就只能以天為單位進(jìn)行，以天為單位的滾動(dòng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就比以小時(shí)為單位的滾動(dòng)預(yù)測(cè)低多了。
另外，北京市豆制品公司和下游零售商之間的關(guān)系從訂單往來到協(xié)同預(yù)測(cè)，恐怕也不是一年兩年可以實(shí)現(xiàn)的，這需要整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)境的成熟和信息技術(shù)的完善。
雖然北京市豆制品公司離完美還有很長一段距離;但只要有不斷改善管理的信念，終有接近完美的一天。