閆秀蓉
如果《財(cái)富》500強(qiáng)的排名規(guī)則增加“年齡”一項(xiàng)，那么榮登榜首的很可能是杜邦公司。從1802年創(chuàng)立以來(lái)，杜邦公司始終欣欣向榮，這完全依賴于它的誓言：創(chuàng)造奇跡。
即使站在今天看，這個(gè)美國(guó)化工大佬所做的事情仍然令人肅然起敬。1811年，杜邦成為美國(guó)最大的火藥生產(chǎn)商；91年后的1902年，創(chuàng)立了美國(guó)最早的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室之一；1935年，杜邦員工發(fā)明尼龍，從此改變了整個(gè)紡織業(yè)的命運(yùn)；1969年，在月球上行走的宇航員穿著25層夾層制成的太空服，其中有23層是杜邦材料；1981年，杜邦用80億美元收購(gòu)大陸石油公司，收購(gòu)金額為當(dāng)時(shí)美國(guó)之最�！皳碛�200年的歷史，這本身就是奇跡�！币晃皇煜ざ虐畹幕�工人士評(píng)價(jià)說(shuō)。
如今這種奇跡仍在延續(xù)。根據(jù)杜邦公布的財(cái)務(wù)報(bào)告，2002年，該公司的收益率高達(dá)17，2003年第二季度，這一數(shù)字又上漲到24！而據(jù)《財(cái)富》對(duì)31個(gè)行業(yè)的統(tǒng)計(jì)顯示，化工行業(yè)平均收益率只有2.4�！斑@歸功于杜邦高效的供應(yīng)鏈�！倍虐疃�事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官賀利得在評(píng)價(jià)自己的公司時(shí)說(shuō)。
雪崩理論
看一下杜邦的規(guī)模，就不難想象，賀利得所說(shuō)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁锤拍�。�?jīng)過(guò)200多年的發(fā)展，杜邦已經(jīng)進(jìn)入了化工、建筑、醫(yī)藥、紡織、家用建筑材料、電子產(chǎn)品等領(lǐng)域，成為十足的龐大帝國(guó)。這個(gè)道瓊斯指數(shù)成份股公司，在70個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了135家制造企業(yè)，75個(gè)實(shí)驗(yàn)室，擁有18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和80項(xiàng)截然不同的具體業(yè)務(wù)，每天有4000至5000個(gè)海外運(yùn)輸，一年海外運(yùn)輸量15億噸。2002年運(yùn)輸費(fèi)用15億美元，與幾十萬(wàn)的供應(yīng)商和客戶打交道。
管理這樣龐雜的供應(yīng)鏈絕不是件輕而易舉的事情。為了讓公司保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，杜邦在供應(yīng)鏈上一直奉行分散管理的原則。具體內(nèi)容是：18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元擁有完全自主和獨(dú)立的管理權(quán)力，自行設(shè)計(jì)和控制自己的供應(yīng)鏈，包括選擇自己的供應(yīng)商、承運(yùn)人、代理機(jī)構(gòu)等事項(xiàng)。與事事都由總部管理相比，這樣做可以減少中間環(huán)節(jié)、提高工作效率，對(duì)杜邦大有裨益。
一切似乎都順理成章。業(yè)績(jī)?cè)诜�(wěn)步增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈每天暢通無(wú)阻。但是進(jìn)入1990年代，和諧突然被打破。
20世紀(jì)90年代，一股新經(jīng)濟(jì)的熱潮席卷美國(guó)。在這場(chǎng)熱潮中，科技成為改變一切的先導(dǎo)。它對(duì)化工行業(yè)的影響是，及時(shí)送貨和靈活服務(wù)成為客戶一致的需求。習(xí)慣于獨(dú)自為政的杜邦18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，各自掌管一套封閉的供應(yīng)鏈，彼此互不往來(lái)。這樣一來(lái)，不僅以規(guī)模降低成本的戰(zhàn)略只能躺在規(guī)劃中度日，就連價(jià)格也喪失了優(yōu)勢(shì)。遭遇挫折的杜邦，只能眼睜睜地看著原先固有的市場(chǎng)份額被身前身后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)情搶奪。
在原材料采購(gòu)方面，杜邦也在劫難逃。杜邦每年與供應(yīng)商之間大約發(fā)生25萬(wàn)次的跨境運(yùn)輸，這些運(yùn)輸多數(shù)往返于美國(guó)和歐亞之間。在邊界清關(guān)時(shí)，原有的采購(gòu)模式常因信息不完整造成延誤。并且，杜邦不同的業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)海關(guān)的條例規(guī)則理解不同。更為嚴(yán)重的是，雇傭大量人員和供應(yīng)商打交道，不僅縮短供貨周期的目標(biāo)無(wú)法順利實(shí)現(xiàn)，降低庫(kù)存也成為一句空談，分散式管理的弊端暴露無(wú)疑。再有，杜邦龐大的業(yè)務(wù)需要更全面、及時(shí)的信息來(lái)支持決策，舊有的供應(yīng)鏈顯然無(wú)力滿足需求。
20世紀(jì)90年代，杜邦前任CEO克勞利決定改造供應(yīng)鏈。他將改造計(jì)劃描述成“從冰河向雪崩的轉(zhuǎn)化”。在克勞利眼中，杜邦就是一條冰河，博大但動(dòng)作緩慢，缺少變化�！岸虐顟�(yīng)該像雪崩，迅猛、強(qiáng)大，到處移動(dòng)，跨越各種障礙，到達(dá)任何地方�！�
克勞利的考慮是，利用公司強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力進(jìn)行集體采購(gòu)，通過(guò)降低成本，杜邦就可以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但克勞利也面臨巨大的挑戰(zhàn)：杜邦必須重新設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈，滿足18個(gè)獨(dú)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的所有需求。
集中管理原則
為創(chuàng)造高效的供應(yīng)鏈，克勞利進(jìn)行了集中管理改革。
最核心的一步，就是向18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開(kāi)刀。杜邦專門(mén)成立了一個(gè)物流領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，委員會(huì)成員由18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的物流經(jīng)理組成，對(duì)公司所有的物流操作和成本負(fù)責(zé)。當(dāng)有重大的外包項(xiàng)目時(shí)，這個(gè)委員會(huì)就充當(dāng)采購(gòu)委員會(huì)的角色，負(fù)責(zé)決定外包業(yè)務(wù)并監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果和聽(tīng)取匯報(bào)。此舉的效果是，一個(gè)產(chǎn)品從源頭的原材料到最終的成品全部順利銜接，以往的推諉、扯皮徹底消失。
接下來(lái)，杜邦設(shè)立了一個(gè)配送中心，負(fù)責(zé)將過(guò)去由每個(gè)工廠獨(dú)立操作的美國(guó)國(guó)內(nèi)貨物統(tǒng)一配送。掌管配送中心的是美集物流的一個(gè)子公司，通過(guò)他們，杜邦將300多家工廠生產(chǎn)的商品配送到美國(guó)各地7000家零售企業(yè)。
配送中心的流程是精心設(shè)計(jì)的。首先，杜邦所有的工廠通過(guò)配送中心登記自己的貨物運(yùn)輸需求，這種需求多達(dá)39000個(gè)。配送中心專門(mén)聘請(qǐng)了熟悉供應(yīng)鏈運(yùn)作的專家，從39000個(gè)需求的初始和目的地之間優(yōu)化貨物流動(dòng)，最后決定承運(yùn)人的人選。這些承運(yùn)人是從18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元按照運(yùn)價(jià)和服務(wù)功能事先篩選出的名單中產(chǎn)生的。經(jīng)過(guò)科學(xué)運(yùn)作，配送中心80的流程實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。
在管理供應(yīng)商進(jìn)貨方面，杜邦將美國(guó)制造點(diǎn)的所有拼裝運(yùn)輸集中，外包給一家大型公司管理。
同時(shí)，杜邦花費(fèi)2年的時(shí)間，同一些物流公司實(shí)驗(yàn)了9個(gè)項(xiàng)目，最終將國(guó)際進(jìn)出口業(yè)務(wù)外包給兩個(gè)物流整合商。美國(guó)的BDP公司和歐洲的德迅物流，先前與上百家貨代的合作宣告終止。
供應(yīng)鏈改造的好處清晰可見(jiàn)。杜邦成品配送費(fèi)用占總收入的比重從1994年的5.33下降到1997年的4.6。借助新的配送標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)距離國(guó)際運(yùn)費(fèi)也大幅降低。1995、96年，物流費(fèi)用總計(jì)節(jié)省1.6億美元，運(yùn)價(jià)就減少了3000萬(wàn)美元。
第二次飛躍
多年的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)讓杜邦意識(shí)到，供應(yīng)鏈要保持優(yōu)勢(shì)，必須不斷輸入新鮮氧氣。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)盛行時(shí)，杜邦再次出手，改革供應(yīng)鏈。
2000年，杜邦第一次聽(tīng)說(shuō)，有托運(yùn)人正在建立專屬于自己的網(wǎng)絡(luò)，與承運(yùn)人和供應(yīng)商溝通，杜邦隨即將之列入公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃。
2000年5月，杜邦專門(mén)成立了一個(gè)小組，這個(gè)小組的使命只有一個(gè)——調(diào)查互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)產(chǎn)品，最終制訂一個(gè)正確的方案。這個(gè)小組通過(guò)考察，推薦了專業(yè)網(wǎng)站TransOval。在網(wǎng)站上，杜邦的客戶和供應(yīng)商可以廣泛、靈活地交換信息�，F(xiàn)在，這些信息隨時(shí)給杜邦每年100多萬(wàn)次的全球運(yùn)輸提供高級(jí)服務(wù)。
最初TransOval這個(gè)名字隸屬于杜邦歐洲物流集團(tuán)。2002年8月，杜邦開(kāi)始在一個(gè)包裝公司22項(xiàng)業(yè)務(wù)中使用TransOval。2002年底，整個(gè)美國(guó)的業(yè)務(wù)被容納進(jìn)去。2003年，TransOval出現(xiàn)在歐洲和亞太地區(qū)客戶的電腦屏幕上。
經(jīng)過(guò)幾年的擴(kuò)建，現(xiàn)在這個(gè)網(wǎng)站已經(jīng)與杜邦融為一體，有一個(gè)防火墻保護(hù)公司的電腦和網(wǎng)絡(luò)�！八�像一把傘，與杜邦的任何地方都能相連，”杜邦管理全球物流技術(shù)和流程的經(jīng)理瑞納說(shuō)，“公司的每位員工可以到任何他們想要去的地方�！�
好處遠(yuǎn)不止這些。安全問(wèn)題一直是杜邦工作的核心。在杜邦使用的原材料中，40是有害物質(zhì)，其中20含有劇毒。9.11事件后，美國(guó)對(duì)進(jìn)出口貨物加強(qiáng)了安檢，TransOval的早期預(yù)警功能正好大顯神威。如果出現(xiàn)運(yùn)輸延遲，TransOval立即發(fā)布預(yù)警信息給相關(guān)的主體�！凹偃缫粋�(gè)公司有上千次的運(yùn)輸，就無(wú)法做到人工處理這些問(wèn)題。建立例外管理是非常有效率的，可以讓你快速反應(yīng)�！比鸺{說(shuō)。
另外，杜邦還從這個(gè)系統(tǒng)的投資中獲得了巨大收益。與過(guò)去的系統(tǒng)比較，新的模塊設(shè)計(jì)具有更好的優(yōu)化、集成和計(jì)劃功能。這些功能，幫助杜邦獲得了更低的成本�！岸虐畹哪康牟⒉粌H僅是降低成本，完善服務(wù)才是關(guān)鍵�！比鸺{指出，利用這些降低的成本，杜邦發(fā)展了可視化服務(wù)。通過(guò)全球可視化，杜邦能將多余的庫(kù)存及時(shí)清理掉。
對(duì)200歲的杜邦來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈道路還很年輕，或許，這正是一條能創(chuàng)造奇跡的新途徑？
環(huán)球供應(yīng)鏈