集成與優(yōu)化價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)五菱再造
1引言
柳州五菱汽車有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“五菱”），作為有四十多年歷史的老國(guó)企，通過(guò)集成與優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，使企業(yè)獲得了再生和贏得了持續(xù)發(fā)展的空間，幾年來(lái)的企業(yè)改革，我們走過(guò)了以下的歷程：
●做好：“做好”就是走出數(shù)量擴(kuò)張的誤區(qū)，限制價(jià)值流的各種貶值，以不斷提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為中心。微車行業(yè)是一個(gè)高集中度、處于過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。99年以前，公司為了追求行業(yè)第一（數(shù)量第一），忽視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，忽視過(guò)渡生產(chǎn)、過(guò)渡庫(kù)存等所帶來(lái)的貶值和浪費(fèi)，98年底應(yīng)收高達(dá)11.8億元（相當(dāng)于當(dāng)年?duì)I業(yè)額的40），企業(yè)進(jìn)入了難以繼續(xù)運(yùn)行的困難。“做好”就是去發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和杜絕浪費(fèi)，發(fā)現(xiàn)貶值和抑制貶值，讓企業(yè)走上了以經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為中心的經(jīng)營(yíng)模式。99年雖然產(chǎn)銷量有所下降，贏利能力卻增長(zhǎng)了百分之三十，而且至2000年初，使應(yīng)收降至4億元，企業(yè)首次出現(xiàn)了合理的現(xiàn)金流。
●做強(qiáng)：“做強(qiáng)”就是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外資源的集成，形成有競(jìng)爭(zhēng)力的五菱價(jià)值鏈。對(duì)內(nèi)，“融資”之前先“融智”，推行精益生產(chǎn)五菱化，將精益生產(chǎn)的理念結(jié)合公司的“低成本、簡(jiǎn)化與差異化制造”的特點(diǎn)，結(jié)合微車市場(chǎng)特點(diǎn)，建立符合五菱的精益生產(chǎn)方式，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)節(jié)拍與市場(chǎng)需求節(jié)拍同步，形成了對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)的產(chǎn)銷鏈，在沒(méi)有任何硬件繼續(xù)投入的情況下，使生產(chǎn)率提高了45；同時(shí)，運(yùn)用價(jià)值流分析，不斷地發(fā)現(xiàn)和切除不增值的活動(dòng)和時(shí)間，推行公司BPR（業(yè)務(wù)流程重組），使公司管理從職能化管理轉(zhuǎn)化為流程管理，在快速糾錯(cuò)的同時(shí)形成防錯(cuò)體系。對(duì)外，一方面整合供應(yīng)源，創(chuàng)立“三比”采購(gòu)法，TQCSF的供應(yīng)商評(píng)價(jià)與發(fā)展模式、采購(gòu)一體化管理、溢出支付法等國(guó)內(nèi)創(chuàng)先的管理模式，三年來(lái)采購(gòu)成本累計(jì)下降25；另一方面，整合需求源，將原對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)的時(shí)間從月縮短至周，并且形成了每周內(nèi)在±20范圍調(diào)整的市場(chǎng)響應(yīng)柔性，此外，提出“造百姓喜愛(ài)的車”的理念，建立完善的市場(chǎng)調(diào)查與策劃體系、代理營(yíng)銷體系、服務(wù)體系、物流體系，在保證商家利益的同時(shí)建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。2000年，我們提取了十幾年來(lái)壞帳損失的同時(shí)仍使利潤(rùn)大幅度增加，產(chǎn)銷量較上年增長(zhǎng)36，逐步形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
●再做大：就是通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)與國(guó)內(nèi)外大集團(tuán)合作，通過(guò)國(guó)企再造和資本運(yùn)營(yíng)形成“中中外”的合資公司（上汽集團(tuán)SAIC、五菱WL、美國(guó)通用GM），實(shí)現(xiàn)數(shù)量和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的并行和跳躍性發(fā)展，將更有利于迎接全球經(jīng)濟(jì)一體化和新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，使企業(yè)獲得持續(xù)和更大的發(fā)展空間。
幾年來(lái)的國(guó)企改革實(shí)踐，使我們認(rèn)識(shí)到國(guó)企改革的關(guān)鍵是：首先要有“壯士斷臂”的氣概去快速糾錯(cuò)，將原有影響效益和不斷貶值的業(yè)務(wù)、流程、機(jī)制等快速切除；其次將奮斗型的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)與創(chuàng)新型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與重組，建立防錯(cuò)體系；然后集成與優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，使之適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)理，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)再生和獲取持續(xù)發(fā)展的能力。
2價(jià)值·價(jià)值流·價(jià)值鏈
幾年來(lái)，公司最流行的詞是“價(jià)值”、“價(jià)值流”、“價(jià)值鏈”，并且通過(guò)幾年的實(shí)踐，逐步對(duì)它們有了深刻的認(rèn)識(shí)：
Muda是大家都知道的日本詞，即浪費(fèi)，專指消耗了資源而不創(chuàng)造價(jià)值的一切人類活動(dòng)。而價(jià)值只能由最終用戶來(lái)確定，只有由特定價(jià)格，能在特定時(shí)間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品和服務(wù)）來(lái)表達(dá)才有意義。價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，但生產(chǎn)者很難確切地定義價(jià)值，價(jià)值必須得到最終用戶的承認(rèn)。
價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品（商品/服務(wù)）通過(guò)任何一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)的三項(xiàng)關(guān)鍵管理任務(wù)時(shí)所必須的一組特定活動(dòng)。這三項(xiàng)任務(wù)是：從概念設(shè)想，通過(guò)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與工程，到投產(chǎn)的全過(guò)程中解決問(wèn)題的任務(wù)；從按訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度到送貨的全過(guò)程中的信息管理任務(wù)；從原材料到最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化和物流任務(wù)。價(jià)值流分析可以暴露出大量的、錯(cuò)綜復(fù)雜的Muda，它可以顯示出價(jià)值流的三種活動(dòng)方式：①有很多明確的能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。②有很多雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但在現(xiàn)有技術(shù)條件和生產(chǎn)條件下不可避免的其他的活動(dòng)，如必須的質(zhì)量檢驗(yàn)。③還有很多不創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去掉的活動(dòng)。價(jià)值流分析是精益生產(chǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)。
1990年，邁克爾·波特提出了五大競(jìng)爭(zhēng)因素：競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)入壁壘（entry）、可替代產(chǎn)品（substitution）、供應(yīng)商和顧客，這個(gè)研究工具成了剖析企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)并以此確定戰(zhàn)略問(wèn)題的通用工具，同時(shí)，也是他構(gòu)建價(jià)值鏈學(xué)說(shuō)的出發(fā)點(diǎn)。波特認(rèn)為，將企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)看是無(wú)法認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交化等流程及輔助性流程中所進(jìn)行的各種活動(dòng)，每種活動(dòng)都對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有所貢獻(xiàn)。波特將價(jià)值鏈描述為“價(jià)值鏈將一個(gè)企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動(dòng)。企業(yè)正是通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地發(fā)展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。價(jià)值鏈體現(xiàn)在一連串的活動(dòng)之中，供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價(jià)值鏈所使用的外購(gòu)輸入的價(jià)值鏈（上游價(jià)值鏈），很多產(chǎn)品通過(guò)一些渠道的價(jià)值鏈（下游價(jià)值鏈）到達(dá)買方手中，企業(yè)的產(chǎn)品最終將成為買方價(jià)值鏈的另一部份，獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)如何適合某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解，協(xié)調(diào)一致的價(jià)值鏈，將支持企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。波特將價(jià)值鏈活動(dòng)劃分為九類：基本活動(dòng)------內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)；輔助活動(dòng)------采購(gòu)、研發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。
可以看出，價(jià)值流與價(jià)值鏈區(qū)別非常簡(jiǎn)單：價(jià)值流是對(duì)某一特定產(chǎn)品從原材料到成品的全部活動(dòng)而言，而且是從最終用戶（商品/服務(wù)）的立場(chǎng)尋求整體最佳，它強(qiáng)調(diào)對(duì)必須完成的工作進(jìn)行識(shí)別，將各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，密切協(xié)作，清除不必要的活動(dòng)，盡量避免部門交接，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性和潛能，同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)從“高聳式”向“扁平式”轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的響應(yīng)；而價(jià)值鏈則是從供應(yīng)商開(kāi)始、直到顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一系列價(jià)值增值活動(dòng)和相應(yīng)流程，應(yīng)把有關(guān)范圍內(nèi)的產(chǎn)品活動(dòng)，如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)集中起來(lái)，探討企業(yè)在這些活動(dòng)中怎樣才能獲得最大利潤(rùn)、怎樣能使價(jià)值鏈上、下游其他企業(yè)的活動(dòng)有利于發(fā)揮本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。
3如何集成與優(yōu)化五菱價(jià)值鏈
國(guó)企改革不但要整頓改革企業(yè)內(nèi)部、提高企業(yè)總體素質(zhì)，還要整合與提升供應(yīng)源體系（供應(yīng)商）、需求源體系（代理商、顧客），即集成與優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，才是徹底的國(guó)企改革，才能使國(guó)企的核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步形成。如何運(yùn)用現(xiàn)代管理的理念去深化老國(guó)企的改革，我們通過(guò)分步實(shí)施、模塊化推進(jìn)，在價(jià)值鏈的集成與優(yōu)化過(guò)程中經(jīng)歷了以下的各個(gè)階段：
A、快速糾錯(cuò)，讓企業(yè)形成學(xué)習(xí)與創(chuàng)新氛圍
作為四十多年的老國(guó)企經(jīng)歷了許多滄桑，八二年以前一直在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下生產(chǎn)的拖拉機(jī)由于農(nóng)村體制改革而退出了工廠的生產(chǎn)，八二年開(kāi)始走向了艱難的第二次創(chuàng)業(yè)，我們選擇了微型汽車，十幾年中，我們依靠自我滾動(dòng)的發(fā)展，使生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了年產(chǎn)十萬(wàn)輛，并且造就了“艱苦奮斗，自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神，這種精神激勵(lì)著五菱人為企業(yè)的壯大埋頭苦干，使企業(yè)擠身于中國(guó)五百?gòu)?qiáng)，連年獲得微型汽車產(chǎn)銷量第一。但這種第一是在粗放型經(jīng)營(yíng)模式下快速形成的“量”的擴(kuò)張，讓企業(yè)無(wú)法去以經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為中心，去創(chuàng)新管理——消除浪費(fèi)和貶值，去創(chuàng)新產(chǎn)品——不斷開(kāi)拓市場(chǎng)等等，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力逐步喪失，至98年底，企業(yè)再也無(wú)法去面對(duì)微車行業(yè)的高集中度，但又處于分散的寡占市場(chǎng)的過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，企業(yè)走入了困境。
99年初，新班子提出了以經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為中心的新思路，以“壯士斷臂”的氣概推進(jìn)企業(yè)改革：
●原36個(gè)行政策部門縮減到12個(gè)，機(jī)構(gòu)扁平化了、效率就高了；
●將原影響企業(yè)效益的業(yè)務(wù)（如鑄造、熱處理、后勤體系等）進(jìn)行了關(guān)閉、撤離，轉(zhuǎn)入社會(huì)化，通過(guò)再培訓(xùn)將此部分的員工分流到有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中，同時(shí)，成立“新事業(yè)公司”去開(kāi)拓企業(yè)外包、第三方物流、物業(yè)服務(wù)和工業(yè)保潔，讓企業(yè)后勤逐步實(shí)現(xiàn)社會(huì)化，將原來(lái)依附于整車（核心業(yè)務(wù)）的社會(huì)化成本按市場(chǎng)規(guī)律去分解消化，結(jié)果核心業(yè)務(wù)精干了；
●實(shí)行定員定崗，分流和轉(zhuǎn)崗20的員工，實(shí)施滿負(fù)荷工作制；分配體系與月銷量及效益掛鉤、徹底打破大鍋飯；
●以ISO9001貫標(biāo)為契機(jī)，進(jìn)行快速糾錯(cuò)和重建管理體系；
●進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，成立技術(shù)中心，通過(guò)大量的軟硬件投入和研發(fā)人員的培養(yǎng)，使技術(shù)中心獲得了國(guó)家級(jí)技術(shù)中心和企業(yè)博士后工作站，并且使C3P運(yùn)用和并行工程處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。
●大力開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)，開(kāi)展五天半工作制（即五天工作、半天學(xué)習(xí)）。
一年的企業(yè)改革，主體精干了、效益大幅度提升。
B、推行精益生產(chǎn)五菱化，集成和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈
99年中開(kāi)始，公司的整車部分（即“柳州五菱汽車股份有限公司”現(xiàn)為“上汽五菱汽車股份有限公司”）尋求新的資本合作，引入國(guó)內(nèi)（上汽集團(tuán)SAIC）和國(guó)外（美國(guó)通用GM）為戰(zhàn)略合作伙伴。為了求得在國(guó)內(nèi)外的大公司面前平等的對(duì)話，我們進(jìn)行“融資”之前行“融智”，推行精益生產(chǎn)五菱化，快速地集成和優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：
a、何謂“精益生產(chǎn)”
精益生產(chǎn)的創(chuàng)立經(jīng)歷了美國(guó)→日本→美國(guó)的過(guò)程，是目前世界汽車最推崇的生產(chǎn)理念。
1950年前，質(zhì)量革命在世界的工商企業(yè)或公共組織發(fā)生。其中最杰出的發(fā)起人是美國(guó)人W·愛(ài)德華茲·戴明（W·EdwardsDeming）。他的管理方法的核心是“運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法分析生產(chǎn)過(guò)程的變異性，即通過(guò)統(tǒng)計(jì)控制減少變異性，從而產(chǎn)生均勻的和可預(yù)見(jiàn)的產(chǎn)出和質(zhì)量”，Deming提出了提高生產(chǎn)率的14條原則。當(dāng)時(shí)，Deming的管理哲學(xué)遭到了美國(guó)三大汽車公司的冷遇。Deming來(lái)到了日本，向豐田等汽車公司講授自己的管理思想，得到高度的響應(yīng)。在日本形成了TQM（Totalqualitymanagement）——一種由顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)，并且形成了對(duì)汽車有深遠(yuǎn)影響的豐田生產(chǎn)方式——準(zhǔn)時(shí)制（Just—in—time）。
1980年左右，美國(guó)人感受到日本汽車的極大威脅，開(kāi)始研究日本的汽車生產(chǎn)過(guò)程，他們發(fā)現(xiàn)了豐田方式，并且將其總結(jié)為精益生產(chǎn)方式（Leanproduce）。精益生產(chǎn)是一種學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型的生產(chǎn)方式。它的管理理念有以下的特點(diǎn)：拉動(dòng)式生產(chǎn)、快速響應(yīng)、準(zhǔn)時(shí)制、不斷縮短制造周期、降低庫(kù)存、低投入高產(chǎn)出、去除不增值、盡善盡美、員工參與與團(tuán)隊(duì)精神等。
b、如何推進(jìn)精益生產(chǎn)五菱化
精益生產(chǎn)只是一種理念或稱之為方法論，沒(méi)有統(tǒng)一的運(yùn)行模式。假如不認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，就會(huì)過(guò)分的強(qiáng)調(diào)客觀原因（如硬件），沒(méi)辦法去開(kāi)展和貫徹精益生產(chǎn)的精髓，或難以持之以恒地進(jìn)行下去。我們正是認(rèn)識(shí)了這點(diǎn)，才提出了“精益生產(chǎn)五菱化”的思路的，它包括兩層含義：
●學(xué)習(xí)：不斷學(xué)習(xí)（包括學(xué)習(xí)世界級(jí)的上海通用SGM）是五菱進(jìn)行創(chuàng)新和變革的源泉，我們要抓住對(duì)外合作良機(jī)，進(jìn)行“融智”活動(dòng)。我們對(duì)學(xué)習(xí)歸納為“三字法”：一是“薄”，我們學(xué)習(xí)的任何書(shū)本或系統(tǒng)對(duì)五菱而言都不能“包治百病”，但肯定能發(fā)現(xiàn)指導(dǎo)五菱的理論或方式，也就是說(shuō)“一本書(shū)要將它看薄”。二是“用”，我們的學(xué)習(xí)成果必須轉(zhuǎn)變?yōu)槲辶庑袆?dòng)，即五菱的標(biāo)準(zhǔn)/程序/管理方式，并在實(shí)施中不斷改進(jìn)，不要當(dāng)“評(píng)論家”或“批評(píng)家”。三是“反”，要善于發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)對(duì)象的缺點(diǎn)，以此為鑒，我們就能少走彎路；而且要進(jìn)行“反向思維”和“舉一反三”，才能發(fā)現(xiàn)更大的創(chuàng)新空間。
●五菱特色：建立精益生產(chǎn)體系必須繼承和發(fā)揚(yáng)幾代五菱人形成的優(yōu)秀管理方式，立足于我們的原有組織文化，立足于我們的現(xiàn)有硬件設(shè)施水平；將精益生產(chǎn)的理念結(jié)合公司的“低成本、簡(jiǎn)化與差異化制造”的特點(diǎn)，結(jié)合微車市場(chǎng)特點(diǎn)，體現(xiàn)“造百姓喜愛(ài)的車”的理念，不斷克服我們的缺點(diǎn)，對(duì)原有的落后管理方式進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)。
圍繞精益生產(chǎn)的五個(gè)原則“員工發(fā)展與參與、持續(xù)改進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)化、制造質(zhì)量、不斷縮短制造周期”，并行推進(jìn)提煉、提升我們的組織文化和全員認(rèn)同活動(dòng)，構(gòu)筑五菱化的精益生產(chǎn)體系；
●員工發(fā)展與參與
從國(guó)企傳統(tǒng)提倡的“主人翁”精神到關(guān)心員工在公司中的發(fā)展機(jī)會(huì)和技能的不斷提高、關(guān)心員工的安全與健康、激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神，激發(fā)他們的使命感、造就他們的成就感，是我們五菱以人為本和造就優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基本理念。我們倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、倡導(dǎo)“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)首先要當(dāng)好老師”，我們擁有良好培訓(xùn)環(huán)境、互動(dòng)式培訓(xùn)方式以及一百多萬(wàn)字的精益生產(chǎn)五菱化和企業(yè)文化培訓(xùn)教材，并且有能力進(jìn)行國(guó)際課程的轉(zhuǎn)移和其他課題開(kāi)發(fā)；同時(shí)，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的培訓(xùn)師隊(duì)伍。我們鼓勵(lì)實(shí)踐，鼓勵(lì)“人人都當(dāng)專家”；同時(shí)，我們給每位員工都制定一張柔性圖，提倡一崗多能，“員工班長(zhǎng)化、班長(zhǎng)段長(zhǎng)化、段長(zhǎng)主任化（車間）”；我們鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)身邊的浪沸和貶值、提出合理化建議。
●持續(xù)改進(jìn)
持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。往往我們只會(huì)將持續(xù)改進(jìn)或戴明環(huán)（PDCA）與質(zhì)量聯(lián)系在一起，我們提出的持續(xù)改進(jìn)是圍繞五大指標(biāo)“安全、質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)制、成本、員工發(fā)展”的全面持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)有三步法：價(jià)值流分析（VSA）－>業(yè)務(wù)流程重組（BPR）－>業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施（BPD）。
價(jià)值流分析VSA（ValueStreamAnalysis）：價(jià)值流分析就是運(yùn)用價(jià)值流圖析為工具，將某特定產(chǎn)品從材料到產(chǎn)品直到用戶手中全過(guò)程的周期時(shí)間、客戶需求節(jié)拍（Takttime）和有效工作時(shí)間進(jìn)行分析，以及進(jìn)行材料流和信息流分析，去發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)點(diǎn)、貶值點(diǎn)、斷流點(diǎn)，區(qū)分增值時(shí)間和非增值時(shí)間。先繪制出現(xiàn)狀圖，通過(guò)研究分析，將非增值時(shí)間和浪費(fèi)點(diǎn)盡量去除后，繪制未來(lái)狀態(tài)圖，它是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。我們有一個(gè)價(jià)值流小組，他們邊學(xué)習(xí)、邊實(shí)踐，為公司的業(yè)務(wù)流程重組和持續(xù)改進(jìn)提供了足夠的支持。
業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessProcessReengineering）：國(guó)企都是基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，形成了“條塊分割”、“各守一方”的職能化組織形式，沒(méi)有基于市場(chǎng)導(dǎo)向的面向客戶的核心流程集合或拉動(dòng)流程。國(guó)企特別需要運(yùn)用BPR理論去進(jìn)行再造，但是，是選擇“戰(zhàn)術(shù)再造”還是“戰(zhàn)略再造”成為難題，一個(gè)國(guó)企在很短時(shí)間內(nèi)運(yùn)用BPR去實(shí)施“戰(zhàn)略再造”是十分困難的，我們選擇了“戰(zhàn)術(shù)再造促進(jìn)戰(zhàn)略再造”的方式，我們進(jìn)行了結(jié)構(gòu)和文化的調(diào)整和提升，以研發(fā)、市場(chǎng)響應(yīng)、規(guī)劃、采購(gòu)、預(yù)算、項(xiàng)目管理為核心流程進(jìn)行再造：營(yíng)造客戶鏈、支持和服務(wù)于自己的客戶；基于流程來(lái)區(qū)分增值與非增值部門/人員；建立基于市場(chǎng)導(dǎo)向的拉動(dòng)系統(tǒng)；基于以顧客滿意度、市場(chǎng)份額、贏利能力持續(xù)上升為核心的經(jīng)營(yíng)宗旨。通過(guò)職能化向流程化的轉(zhuǎn)變，使運(yùn)作質(zhì)量及市場(chǎng)響應(yīng)不斷加快。所以，BPR是持續(xù)改進(jìn)的糾錯(cuò)和建設(shè)防錯(cuò)體系的行動(dòng)。
業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施BPD（BusinessPlanDeployment）：由于和GM（美國(guó)通用）的合作關(guān)系，我們派出大批人員到SGM（上海通用）學(xué)習(xí)。我們的管理層發(fā)現(xiàn)，SGM將我們傳統(tǒng)由廠長(zhǎng)/總經(jīng)理們制訂的年度方針計(jì)劃叫做BPD，并且發(fā)現(xiàn)了我們?cè)瓉?lái)制定的年度公司計(jì)劃的許多不足：我們的計(jì)劃是由高層制定的，沒(méi)有得到員工的高度響應(yīng)或與他們的實(shí)際工作脫節(jié)；沒(méi)有公司宗旨（就算有每年都不一樣）、沒(méi)有具體目的和目標(biāo)、沒(méi)有明確的可度量的指標(biāo)、沒(méi)有方法；沒(méi)有運(yùn)用PDCA持續(xù)改進(jìn)的方法和目視化等等。但是，現(xiàn)在我們班組以上的單元都會(huì)依據(jù)公司的總BPD去經(jīng)營(yíng)自己的BPD墻，運(yùn)行全新的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。所以，BPD是持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)行手段。
●標(biāo)準(zhǔn)化
國(guó)有企業(yè)往往側(cè)重于專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化而忽視事務(wù)性標(biāo)準(zhǔn)化。一個(gè)持續(xù)改進(jìn)以及經(jīng)歷了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后的公司，都應(yīng)該以目前最好的運(yùn)行辦法作為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到規(guī)范運(yùn)作和高效運(yùn)行的目的，并且不斷的從目前的標(biāo)準(zhǔn)上升到更高的標(biāo)準(zhǔn)。目前運(yùn)行的例會(huì)制度和高效會(huì)議系統(tǒng)，一頁(yè)紙報(bào)告，安全人、安全區(qū)或責(zé)任制、標(biāo)準(zhǔn)化表格等等使公司的標(biāo)準(zhǔn)化上升到較高的程度；特別是在作業(yè)層運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)單SOS（StandardizationOperationSheet），它是將目前團(tuán)隊(duì)中最佳操作辦法固定下來(lái)作為標(biāo)準(zhǔn)，并且是自下而上的確認(rèn)批準(zhǔn)過(guò)程，充分發(fā)揮員工的參與性。
●質(zhì)量是制造出來(lái)的
“質(zhì)量是制造出來(lái)的”這句話上世紀(jì)八十年代我們就很熟識(shí)了。國(guó)有企業(yè)如何將原來(lái)技術(shù)導(dǎo)向型的質(zhì)量文化轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型的質(zhì)量文化是貫徹“制造質(zhì)量”的關(guān)鍵。我們將原來(lái)的“質(zhì)量控制部/質(zhì)量保證部”更名為“質(zhì)量部”，因?yàn)橘|(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，質(zhì)量部只能作為支持部門去從事質(zhì)量工程工作；我們的“三不”原則（即不制造、不傳遞、不接受質(zhì)量缺陷），就是基于“客戶導(dǎo)向”和“制造質(zhì)量”理念所提倡的；我們建立了預(yù)見(jiàn)性的質(zhì)量管理和實(shí)際質(zhì)量問(wèn)題快速響應(yīng)相結(jié)合的機(jī)制，如將傳統(tǒng)的關(guān)鍵工序控制點(diǎn)（含質(zhì)控點(diǎn)，并覆蓋采購(gòu)質(zhì)量）運(yùn)用SPC技術(shù)形成質(zhì)量閥門（SGM之稱謂）；同時(shí)，我們建立了行之有效的質(zhì)量Audit制度和標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)單元都要站在自己客戶的角度去評(píng)價(jià)自己的質(zhì)量�，F(xiàn)在，我們基本形成了以客戶滿意為宗旨的客戶導(dǎo)向型質(zhì)量文化，今年五菱榮獲“全國(guó)用戶滿意企業(yè)”和“全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品”稱號(hào)（微車只有五菱獲此殊榮）。
●不斷縮短制造周期
市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，“使企業(yè)面臨愈來(lái)愈多的互斥目標(biāo)（Conflictinggoals）和進(jìn)退維谷的難題（dilemma）”——JayLee（美國(guó)），這意味著產(chǎn)品及流程的生命周期越來(lái)越短，處于這種顧客期望充斥和技術(shù)層次日益復(fù)雜的環(huán)境中，如何持續(xù)滿足/超越顧客的期望，我們認(rèn)為其核心是“不斷縮短制造周期”。經(jīng)過(guò)幾年的不懈努力，我們已經(jīng)形成了達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的基于市場(chǎng)戰(zhàn)略及拉動(dòng)的研發(fā)系統(tǒng)、國(guó)內(nèi)外研發(fā)資源的集成模式和項(xiàng)目管理模式；基于市場(chǎng)細(xì)分要求制造系統(tǒng)必須形成差異化制造和快速響應(yīng)的需求，我們形成了員工柔性化、響應(yīng)流程敏捷化、變差及時(shí)糾正等機(jī)制，在市場(chǎng)的拉動(dòng)下，主生產(chǎn)拉動(dòng)系統(tǒng)和物料拉動(dòng)系統(tǒng)在“優(yōu)秀人工管理 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)電子化”的運(yùn)行模式下，保證對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)的高度柔性。
C、通過(guò)橫向一體化，集成與優(yōu)化上游價(jià)值鏈
國(guó)企傳統(tǒng)采購(gòu)存在以下問(wèn)題：將采購(gòu)看作簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，與上游廠家處于作業(yè)層和技術(shù)層合作的物流關(guān)系；缺乏公平、公正、公開(kāi)的運(yùn)行機(jī)制；汽車核心企業(yè)（主機(jī)廠）普遍存在的縱向一體化歷史遺留問(wèn)題等等。幾年來(lái)，我們致力于快速糾錯(cuò)——建立公平、公正、公開(kāi)的運(yùn)行機(jī)制；基于市場(chǎng)拉動(dòng)——建立快速響應(yīng)機(jī)制與適應(yīng)變化的柔性；運(yùn)用價(jià)值鏈理論和供應(yīng)鏈管理理論——調(diào)整企業(yè)合作關(guān)系，建立“共同市場(chǎng)、共同客戶、共同利益”的橫向一體化的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。
●快速糾錯(cuò)
99年，我們創(chuàng)立了“三比”采購(gòu)法，即“比質(zhì)比價(jià)比資信”采購(gòu)法：“比質(zhì)”就是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商實(shí)物質(zhì)量、質(zhì)量體系及對(duì)客戶的承諾進(jìn)行動(dòng)態(tài)的綜合評(píng)價(jià)，劃分A、B、C、D，C和D級(jí)的供應(yīng)商將逐步淘汰或限期提升，它是供應(yīng)商參與“三比”采購(gòu)的質(zhì)量閥；“比價(jià)”就是通過(guò)價(jià)格委員會(huì)制定每種物料的最高和最低限價(jià)，供應(yīng)商通過(guò)對(duì)成本鏈（含物流成本等）的競(jìng)價(jià)產(chǎn)生目前最低價(jià)格；“比資信”就是評(píng)價(jià)供應(yīng)商的響應(yīng)度，如準(zhǔn)時(shí)化供貨、服務(wù)、合作關(guān)系等�！叭�比”采購(gòu)法解決了以下問(wèn)題：設(shè)立了質(zhì)量閥，使比價(jià)在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行；價(jià)格和配額都由競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，并實(shí)現(xiàn)了電子化和高透明度作業(yè)；價(jià)格能實(shí)現(xiàn)快速探底，并基本實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商團(tuán)體利益平均化；要求全資的公司/分廠都參與競(jìng)爭(zhēng)，解除了縱向一體化所帶來(lái)的各種保護(hù)。
●推出橫向一體化管理
橫向一體化是供應(yīng)鏈管理的基本原則。幾年來(lái)，我們不斷集成供應(yīng)商資源和最深程度地發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，讓供應(yīng)商將其技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)延伸至我們的生產(chǎn)過(guò)程，讓供應(yīng)商的質(zhì)量保證與承諾延伸到最終客戶，同時(shí)，讓供應(yīng)商及時(shí)掌握市場(chǎng)的變化和拉動(dòng)、顧客的需求，形成了一些橫向一體化管理的模式；
技術(shù)一體化：集成供應(yīng)商的研發(fā)資源，將系統(tǒng)的集成與研發(fā)交給比我們更專業(yè)的供應(yīng)商，而且注重于與供應(yīng)商技術(shù)接口的統(tǒng)一和高效。如：和寶鋼所建立的《用戶檔案》，尋求板材生產(chǎn)與使用的最佳結(jié)合點(diǎn)；與供應(yīng)商建立客戶滿意工程，快速響應(yīng)市場(chǎng)服務(wù)及生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量問(wèn)題，并且共建售后服務(wù)體系。
生產(chǎn)過(guò)程一體化：涂裝供應(yīng)商傳統(tǒng)地將目的地（倉(cāng)庫(kù)）作為他們的生產(chǎn)、服務(wù)、物流的終止點(diǎn)，但還沒(méi)有形成最終的成品與服務(wù)。我們要求涂裝供應(yīng)商將其技術(shù)和管理延伸到涂裝的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)計(jì)劃、員工培訓(xùn)和TPM（全員設(shè)備維修），并將其質(zhì)量承諾直接面對(duì)最終用戶，將傳統(tǒng)的以公斤計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)閱诬囉?jì)價(jià)。
庫(kù)存一體化：我們首先建立“寄銷庫(kù)存”的模式，然后建立在市場(chǎng)拉動(dòng)下的從供應(yīng)商線旁存貨的多級(jí)庫(kù)存一體化的物料拉動(dòng)系統(tǒng)。一方面，供應(yīng)商可以根據(jù)EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨批量）向分選中心供貨；另一方面，按生產(chǎn)線節(jié)拍的拉動(dòng)，從分選中心到線旁實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、小批量供貨；再者，通過(guò)庫(kù)存一體化致力于不斷降低各級(jí)庫(kù)存量。這就是我們低成本的準(zhǔn)時(shí)制、零庫(kù)存、拉動(dòng)式的庫(kù)存一體化方式。下一步我們將車間線旁以前的物流交給第三方物流。
工業(yè)耗材一體化超市：工業(yè)耗材（含勞防用品和配備配件等）是企業(yè)最難以管理的采購(gòu)活動(dòng)。我們建立了工業(yè)耗材一體化超市：通過(guò)供應(yīng)商評(píng)估建立供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商體系，通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)/在線采購(gòu)（網(wǎng)上招標(biāo)）選擇供應(yīng)商，入圍供應(yīng)商在一體化超市建立寄銷庫(kù)存，通過(guò)“超市”將這些一般物料及服務(wù)送到每用戶手中；另一方面，通過(guò)預(yù)算管理，各用料單位只能在預(yù)算范圍內(nèi)在“超市”購(gòu)買耗材。下一步，我們將運(yùn)用IT技術(shù)，建立“虛擬超市”為更多的用戶服務(wù)。
●建立TQCSF橫向一體化采購(gòu)模式
哈默先生將TQCS（時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)）作為競(jìng)爭(zhēng)的四大要素，而馬士華先生在其《供應(yīng)鏈管理》中將TQCS變?yōu)門QCSF（加入另一個(gè)要素F——柔性）。TQSCF五大要素，我們通過(guò)分析，它很適用于我們的橫向一體化管理和微車市場(chǎng)的特點(diǎn)，我們深化了五大要素，將它們進(jìn)行量化和標(biāo)準(zhǔn)化描述，建立了TQCSF的供應(yīng)商評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)體系，并且與原來(lái)的“三比”采購(gòu)法有效地結(jié)合在一起；
T（TechnologyandTime）技術(shù)與時(shí)間：我們將系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)交給供應(yīng)商，我們進(jìn)行開(kāi)發(fā)資源的集成，供應(yīng)商必經(jīng)做到研發(fā)接口的一致性（如數(shù)模接受及處理方式等）及同步化，不斷縮短研發(fā)周期；同時(shí)，供應(yīng)商溶入我們的產(chǎn)品項(xiàng)目管理之中，并行推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)快速交貨。
Q（Quality）質(zhì)量：要求供應(yīng)商具有有效的質(zhì)量保證體系和穩(wěn)定的實(shí)物質(zhì)量，并且建立一體化的基于市場(chǎng)和客戶需求拉動(dòng)的質(zhì)量問(wèn)題快速響應(yīng)機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)體系。
C（Cost）成本：要求供應(yīng)商建立精益生產(chǎn)體系，形成低成本制造的共同理念，基于百姓的購(gòu)買能力建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本鏈。
S（Serve）服務(wù)：要求供應(yīng)商溶于我們的客戶鏈管理，將他們的質(zhì)量承諾、服務(wù)延伸到生產(chǎn)過(guò)程（指核心企業(yè)）、延伸到市場(chǎng)和最終用戶，對(duì)供應(yīng)商建立客戶滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)。
F（Flexibility）柔性：微車是一種百姓車，需求是廣泛的，特別需要形成對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)機(jī)制。我們要求供應(yīng)商滿足基于市場(chǎng)細(xì)分所形成的產(chǎn)品差異化要求，形成寬系列的價(jià)格與功能梯度，以滿足各層次的百姓需求；同時(shí)，要求供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的變化具有快速響應(yīng)的能力。
●提升與幫助供應(yīng)商
橫向一體化管理明確了供應(yīng)商在滿足用戶需求中的重要責(zé)任，作為核心企業(yè)有責(zé)任去提升和幫助供應(yīng)商：
我們的培訓(xùn)中心面向供應(yīng)商服務(wù)，開(kāi)設(shè)供應(yīng)商專用的培訓(xùn)課程，要求供應(yīng)商建立精益生產(chǎn)體系，按統(tǒng)一的工具和方式溝通、統(tǒng)一的運(yùn)作方式運(yùn)行。
主機(jī)廠拖欠供應(yīng)商貨款形成行業(yè)難題，但是我們從更有利于供應(yīng)商成長(zhǎng)的角度出發(fā)，在支付方面創(chuàng)立了溢出支付法，只要求供應(yīng)商給予我們40——60天的信用期（按供應(yīng)商評(píng)價(jià)的A、B、C級(jí)去建立40天、50天、60天溢出支付），并實(shí)施電子化支付，以示公平，這樣大大降低了供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)難度。