在中國大多數(shù)自行車企業(yè)潰不成軍之際，捷安特卻沿著產業(yè)鏈條步步爬升，完成了從為別人貼牌生產到讓別人為自己貼牌的正向螺旋
林潔綦久竑
“自行車王國”的招牌在中國已經完全褪色，大多數(shù)知名的自行車廠商也隨之日薄西山。在這個已經邊緣化的市場里，來自中國臺灣地區(qū)的捷安特（Giant）卻逆勢而上，與宏碁(Acer)電腦一起成了臺灣的兩大世界級品牌。2001年，捷安特被美國《福布斯》雜志評為世界上200家“最佳小企業(yè)”之一。
由臺灣巨大機械有限公司投資的捷安特（中國）有限公司坐落在江蘇昆山開發(fā)區(qū)內，離312國道只有大約100米的距離，工廠旁邊便是在內地大名鼎鼎的統(tǒng)一、櫻花等臺灣公司。不過，當年捷安特卻是負氣來到昆山。1992年，捷安特在上海合資不順心，于是掉轉車頭開進昆山。捷安特來到昆山后，一下子帶來了10多家供應商。
老樹新枝
“中國不是自行車王國�！苯莅蔡兀ㄖ袊�）有限公司總經理鄭寶堂帶著一絲詭秘的微笑說，“因為她的自行車人均年銷量還遠遠不及美國和日本。”
13億中國人每年購買的自行車為3000萬輛，而2.4億美國人每年會把2000萬輛自行車騎回家，只有1.2億人口的日本每年也要消費900萬輛。2002年，捷安特在臺灣地區(qū)的自行車銷量為60萬輛，銷售收入約合60億新臺幣（約合14.3億人民幣）；而在大陸的銷量是260萬輛，銷售收入?yún)s只有55億新臺幣（約合13.1億人民幣）。
這兩組數(shù)字的背后，是自行車行業(yè)令人感慨的生死輪回和風云變遷。
中國曾經被世界公認為“自行車王國”，從當年全國大街小巷潮水般的自行車流中，也流傳開飛鴿、永久、鳳凰等知名品牌。但這已經成為昨天的故事。今天，中國自行車幾乎已經全行業(yè)潰敗，原來主要被自行車占據(jù)的路面正在被越來越多的汽車擠滿，而主要的自行車廠商則被以更快的速度擠出了跑道。人們預期中的鳳凰、永久和深圳中華的三國演義，劇情發(fā)展到今天卻變成了集體塌方。
一位市場人士沮喪地表示：“這是一個奇怪的行業(yè)，整個行業(yè)居然沒有贏家！”
捷安特則是個例外。2001年開始，國家統(tǒng)計局的單品牌自行車銷量和銷售收入，捷安特均名列第一。《華爾街日報》則把捷安特看成是全球最大的自行車生產商，它同時也是美國第二大、歐洲第三大高檔自行車品牌運營商。2002年，捷安特在全球的自行車產銷量達500萬輛，營收175億新臺幣（約合41.7億人民幣），利潤7.04億新臺幣（約合1.7億人民幣），較上年增長了15。
鄭寶堂把捷安特的成功歸結為“小而美、多樣化”：只做車架和總裝兩塊，其余的都交給配套廠商去做。在昆山捷安特周邊地區(qū)，已經聚集了上百家的供應商。根據(jù)昆山有關部門的調查，目前捷安特的供應商70為當?shù)氐钠髽I(yè)，20是海外企業(yè)，剩下的10屬于臺資企業(yè)，而6年前情況正好相反。而在內地為捷安特配套的自行車零部件廠商已經有210多家，主要分布在江浙滬一帶。僅在2001年，它在內銷市場就推出了63個新車型。
這些民間自行車企業(yè)崛起的另一個后果，是對低價自行車市場――這正是過去自行車主流廠商的天下――的大規(guī)模沖擊，而這可能正是其他主流廠商潰退的直接誘因�！八鼈冞^分追求大而全，這樣就沒法做到產品款型的多樣化，因為每個部件都是一個專業(yè)。”一團和氣的鄭寶堂笑著說，“我們非常執(zhí)著。我們重視管理的技術，尤其是把每個環(huán)節(jié)串起來的能力。”
鄭寶堂說：“一輛自行車品質要好，各部分零件也要好，所以我們花了很多時間和精力在輔導配套上。實際上，這些配件不可能只供應捷安特一家，否則無法達到經濟規(guī)模，也就沒法生存�，F(xiàn)在的競爭是全面性、全球性的，如果大家不組成一條供應鏈，將影響到中國整個自行車行業(yè)實力的提升�！�
市場的重新發(fā)現(xiàn)
捷安特（中國）的母公司臺灣巨大機械（GiantManufacturingCo.）是在石油危機爆發(fā)后的1972年成立的。突如其來的石油危機使自行車在美國等地重新大行其道，一時之間自行車供不應求，于是，很多美國商人開始拿著訂單從日本跑到臺灣來尋找OEM廠商。巨大機械因此應運而生，當時在臺灣，同期出生的還有另外300多家自行車廠。
一擁而上的結果是泥沙俱下。臺灣自行車品質參差不齊，尤其是零部件標準不一，使美國消費者深受困擾。兩三年后，美國的很多商場掛牌聲明，拒絕銷售來自臺灣的自行車。受此打擊，臺灣的自行車廠商劇減到了不到100家。
巨大機械董事長劉金標認識到，零部件必須標準化，否則肯定會傷及自身。劉金標決定整合臺灣的自行車零部件行業(yè)，親自去挑選好的配套廠家，會日文的他還專門跑到日本一些廠家拿回了很多零部件標識。
歐美國家的騎車熱潮，并沒有隨著石油危機的消彌而退卻，因為在代步之外，自行車的運動休閑功能開始被越來越多的人所接受。鄭寶堂說：“自行車不是夕陽工業(yè)，而是百年產業(yè)，因為這是健康產業(yè)。人類登月，也會把自行車帶上去，因為你無法把汽車和摩托車帶上去。而且月球表面凹凸不平，特別適合騎山地車，更何況自行車還不需要你給它加油。”
自行車已經被捷安特等廠商從交通運輸工具重新定義為一種運動休閑工具，從耐用消費品變成一種奢侈品和消耗品。新的定義，創(chuàng)造出了一個新的市場。在美國等發(fā)達國家市場，一輛高檔自行車可以賣到3000美元。瑞銀華寶證券駐臺北的分析員赫拉德·林德（HeraldvanderLinde）說：“捷安特的產品定位在高端市場，售價很貴，每輛在800美元以上，主要在歐美等發(fā)達市場。今天，歐洲市場的對手已經被打敗了�！�
在荷蘭的捷安特歐洲工廠生產的是中高檔車，以便與生產低檔車的當?shù)赝�類工廠區(qū)隔開來。在中國大陸，捷安特奉行的也是同樣的產品區(qū)隔策略。鄭寶堂說：“如果我們在大陸也去做農村自行車市場，那是沒有競爭力可言的�！�
在大陸市場的捷安特主要是單速車和城市車，而在外銷市場上則主要是旅游車，這種車輪徑大、可換檔，長途騎行很舒服。更重要的是，它還帶有很多配件，包括水壺、安全帶、鎖套、眼鏡、頭盔和衣服等。這些配件，作為消耗品占了全車消費的一半以上。在歐洲等地的自行車商店里，主要的商品就是這些配件。
中國自行車市場的消費層次，也將逐步向這個階段過渡。鄭寶堂說：“我到美國去，很多轎車上都放著一輛自行車，可以隨時作為健身和休閑工具。2001年在中國，三菱越野車也開始借我們的自行車來拍廣告照片，以便在中國市場推廣類似的概念了。”
品牌！品牌！
臺灣元智大學副教授羅家德一直在跟蹤研究臺資企業(yè)的外包問題，對捷安特的發(fā)展進行了專門的調研。他認為，捷安特的成長經歷了從OEM到ODM再到OBM的過程，這對目前內地企業(yè)的發(fā)展將起到比較好的借鑒作用。在世界自行車市場上，巨大機械從最低端的代工起步，今天已經沿著產業(yè)鏈爬升到了頂端。最關鍵的一個步驟，就是捷安特品牌的建立。
1977年前后，巨大機械的努力開始得到市場的肯定。Schwinn是美國自行車業(yè)的百年老店，也是當時世界第一大自行車品牌。經過考察，Schwinn選定巨大機械為之代工，把100萬輛年采購量中的80萬輛交由巨大機械生產，而這份訂單，也占了巨大機械年銷量的80％。
這份訂單是巨大機械的一個機會，卻也是一個巨大的陷阱。同時，由于臺灣的人工成本上升，再加上新臺幣與美元的比價從1985年的40：1急劇上升到1987年的28：1，巨大機械的利潤空間壓縮，處境日益艱難。
1981年，對此寢食難安的巨大機械開始推出自己的品牌：捷安特（Giant）。它是英文“巨大”（Giant）一詞的中文音譯�，F(xiàn)在臺灣母公司仍叫巨大機械，在大陸則叫捷安特。在內地市場，捷安特花了6年時間才建立起品牌形象，在海外市場，通過贊助環(huán)法自行車賽等一系列國際自行車賽事，捷安特今天已成為業(yè)內著名品牌。
從一個代工制造商轉換跑道變成一家品牌運營商，使捷安特和Schwinn的關系變得微妙和復雜起來。在遙望美國市場數(shù)年之后，捷安特終于在1987年小心翼翼地投下了一枚試探性棋子，提議和Schwinn在美國成立合資公司，其時Schwinn在捷安特的采購量仍占其產能的70％。Schwinn對此的回應是抽掉訂單，同時和深圳市政府及香港投資者三方一起成立了合資的深圳中華自行車公司。
底牌攤開后，雙方十年的合作即告瓦解，這也把捷安特推到了背水一戰(zhàn)的境地�！霸诿绹�，我們虧了10年，也努力了10年，現(xiàn)在已成為第二大自行車品牌，Trek是老大。而Schwinn現(xiàn)在美國已經排不上號了�！编崒毺谜f，“現(xiàn)在我們在美國每年可以賣30多萬輛，不過我們的產品單價高，都是走專賣店市場。Schwinn現(xiàn)在已經被迫進入超市等大賣場了，在結束和我們的合作后，它的量一直在往下走�！痹谏钲冢�中華自行車最終也沒能做起來。
捷安特品牌計劃的推出，被林德視為巨大機械脫胎換骨的關鍵。因為有品牌，捷安特就可以“保護自己的價格”，獲得了相當大的行業(yè)定價能力，這樣，相關的利潤全進了自己的口袋。林德說：“光是低成本，并不是獲得利潤的唯一基礎�！�
林德甚至認為，此舉使得捷安特的實力和發(fā)展?jié)摿Υ蟠髢?yōu)于很多臺灣知名的高科技公司�！八�有時也為Trek等對手生產自行車，但它賣給對手的車與在市場上自己賣的車利潤是一樣的，強調你不能壓榨我�！彼�說，“不像科技股公司，（因為沒有品牌）買方可以盡情壓榨它們，弄得它們利薄如紙�！�
全球布局
鄭寶堂說：“我們的定位是做垂直整合：從品牌、行銷、研發(fā)到制造一條線下來。另一家臺灣企業(yè)寶成球鞋，則是另一種模式，它走的是水平整合的路子，為全球所有的球鞋品牌做OEM�！�
1986年，捷安特去了自行車的發(fā)源地歐洲，在荷蘭落下腳來，1997年在此建立了歐洲工廠�！拔覀兊綒W洲，主要是想提升研發(fā)技術，因為歐洲對自行車的要求相當高�！编崒毺谜f。生產歐洲標準的自行車，實際上也是全面提升產品檔次和附加值的一次升級機會。隨后，捷安特在法國、德國、英國和波蘭等地相繼建立起了行銷子公司。
進入歐美市場，基本上奠定了捷安特全球布局的框架。但只有來到中國大陸，這個布局才算真正完成。林德說：“捷安特自行車大部分在中國大陸生產，成本非常低；研發(fā)、設計在臺灣，品牌推廣和行銷則在全球擴張�！�
早在1990年前后，臺灣的自行車業(yè)者就有很多人轉移到了內地，主要集中在深圳附近。1992年9月，總投資5000萬美元的捷安特（中國）有限公司在江蘇昆山成立。首期工程兩年后投產，年產銷量已經從當初的15萬輛擴張到現(xiàn)在的260萬輛；而捷安特與上海鳳凰自行車公司合資成立的上海巨鳳公司（GiantPhoenix），同期的產銷量也達到了130萬輛。
目前捷安特自行車全球500萬輛年產銷量中，75在中國大陸生產，另外兩大生產基地在臺灣和荷蘭。大中華地區(qū)的生產基地，外銷市場以美國為主；荷蘭的生產基地則主要針對歐洲市場，以便繞開歐洲針對中國自行車的反傾銷壁壘。
當初捷安特獨辟蹊徑選擇昆山而非臺商扎堆的深圳，有其深遠的策略考慮�！皬囊婚_始，我們就始終堅持內外銷各半�！编崒毺谜f，“中國大陸是我們的本土市場（HomeMarket）�！币�兼顧內外銷市場，必須把基地設在“中國的中心點”，靠近上海的昆山就成了理想的選擇。華南雖然是不錯的出口生產基地，但要顧及到內銷市場就顯得并不適當了。
鄭寶堂稱引海爾張瑞敏的話說：“無內不穩(wěn)，無外不強�！闭嬲�的原因，是外銷市場已接近飽和，捷安特現(xiàn)在臺灣的年銷量才60萬輛左右，就已經占據(jù)了臺灣市場30％的份額。林德說：“盡管在中國大陸的銷售收入目前只有10-15，但捷安特認為中國會成為它的主要市場�！�
“在內外銷各半的經營策略定下來后，靠的就是堅持度了，這很重要。你必須守住這個策略，不能內銷好就減外銷，或者外銷好就減內銷。否則要不了多久，你就會自亂陣腳�！编崒毺谜f，“10年來，我們一直堅持這個比例，一點也沒有做過微調，也永遠不會！”
捷安特（中國）有限公司是家獨立運作的子公司，自行研發(fā)產品和負責生產、銷售，并從巨大機械在其他地方的子公司接單。而在深圳的許多臺資自行車廠家則是由臺灣總部來負責銷售和布置生產，內地的廠家只進行生產。
捷安特的內銷市場主要集中在華東和華北。已經構建起了包括41家全國一級經銷商的銷售網絡，700多家專賣店，還有700多家店中店。2002年還把銷售網絡延伸到國內市場最后一個空白點西藏，因為在這里，旅游用的山地車“是很有市場的”。
林德說：“捷安特的經驗是，進入大陸市場降低了成本，同時有品牌，可以保護自己的價格，資本周轉很快，兩個因素相加，就保證了利潤。而臺灣的很多科技股公司，由于沒有品牌，只有受人壓榨�！�
他認為，捷安特下一步最大的希望，是擴大在中國大陸未來高端自行車市場的銷售，不過再過5到10年，它也會碰到市場趨于飽和的問題�！坝锌赡芪磥恚�捷安特不再注重生產制造，而把這部分分包出去�！绷值抡f。
這無疑是一個巨大的輪回。