價值＝低庫存＋好服務(wù)——吉列公司的價值鏈戰(zhàn)略
圖發(fā)展美中求不足
作為一個護理品、消費類電器行業(yè)的巨頭，吉列公司在個人護理品市場上長期以來都處于領(lǐng)先地位，但公司高層認為他們的表現(xiàn)還是遜色于高露潔、聯(lián)合利華和寶潔公司等競爭對手。于是，2002年，吉列公司首席執(zhí)行官JamesKilts提出了一項旨在改善企業(yè)各項功能的改革方案。在這個方案的指引下，吉列公司展開了一場調(diào)查，以比較自己在企業(yè)運營方面與行業(yè)對手之間的差距。
調(diào)查結(jié)果顯示，吉列公司的存貨水平高、服務(wù)水平相對低下。
為了找出這些問題的根源，吉列公司開始了一個為期6個月的項目，來分析自己的供應(yīng)鏈流程。據(jù)吉列公司北美地區(qū)負責(zé)價值鏈的副總裁MikeDuffy回憶說：“當時我們把整個流程在白板上畫了出來。這個分析過程有時候會很讓人頭痛，因為我們有許多流程要分析�！蓖ㄟ^分析這些流程，他們發(fā)現(xiàn)問題如下：
一是計劃和計劃的執(zhí)行缺乏同步協(xié)調(diào)。一般來說，吉列公司的庫存水平都是比較恰當?shù)摹５�由于一些必要的�?shù)據(jù)沒有能夠在企業(yè)內(nèi)部進行很好地溝通，很多庫存都沒有被保存在正確的位置。比如，需求計劃人員通常都根據(jù)當月第三個星期的數(shù)據(jù)預(yù)測下一個月的情況。但是生產(chǎn)計劃通常都是在當月的第二個星期就制定出來。有這種安排下，如果預(yù)測的情況發(fā)生變化，就往往很難對生產(chǎn)計劃做出相應(yīng)的改變。Duffy說：“供應(yīng)計劃和需求計劃相互脫節(jié)，整個流程就產(chǎn)生了缺口，也就導(dǎo)致了高庫存和低水平服務(wù)現(xiàn)象的發(fā)生�！�
二是不同功能部門之間對某些概念理解有偏差。比如，存貨計劃人員是按照標準的庫存循環(huán)周期來補充庫存的，當這些計劃人員要求補充庫存時，他們都希望存貨能夠按照他們預(yù)期的期限到達。但是，配送部門則是按照貨物在途運輸?shù)臅r間來衡量他們是否準時送貨的，也就不管運輸時間是否符合庫存的實際要求。這種脫節(jié)必然導(dǎo)致產(chǎn)品不能準時到達分銷中心。
三是吉列公司得到的數(shù)據(jù)多，但是可用信息卻很少。比如吉列公司也定期發(fā)布管理報告，但報告中很少指出問題的根源所在。
另外，吉列公司的供應(yīng)鏈中還存在著一些不必要的復(fù)雜性。比如，吉列倉庫里還有許多不適用的貨物儲存單元（SKU），導(dǎo)致賣不出去的產(chǎn)品堆積在倉庫里，這就使得吉列公司對市場變化不能做出更為迅速的反應(yīng)。定位“價值鏈”銳意革新為了向顧客提供更多的價值，得到更多的市場份額，吉列公司把自己定位在產(chǎn)品的價值鏈上，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行了重新調(diào)整。
傳統(tǒng)上人們認為，價值鏈開始于制造商的貨架，終止于客戶的貨架。而Duffy說：“提出價值鏈的概念，我們是在向我們的企業(yè)傳達這樣一種信息，不僅要向客戶提供我們的產(chǎn)品，而且還要把價值帶給我們的客戶以及最終的消費者。同時Duffy認為，“價值鏈關(guān)注的不僅僅是為客戶配送中心供貨的過程，還應(yīng)關(guān)注如何和我們的客戶合作，以便于我們能夠保證以合適的成本、在合適的時機把貨物配送到客戶的貨架上。
在業(yè)務(wù)流程的改變方面，吉列公司著重改善了供需計劃的制定過程。為了達到這種目的，Duffy和他的同事們使用了幾種不同的策略。比如，吉列公司現(xiàn)在把供需信息按照主要客戶、特別促銷、會員商店采購等科目進行了分類。此外，需求預(yù)測的方式也改為由下而上，即和客戶一起，共同預(yù)測未來的產(chǎn)品需求狀況。
至于供給計劃方面，吉列公司致力于縮短產(chǎn)品到達它的配送中心的運輸時間和到達客戶處的時間，并一改過去使用公司內(nèi)部研制的電子制表軟件來決定存貨的水平的狀況，開始使用Optiant公司的軟件來檢查變量，如每周訂單的歷史記錄和變化、預(yù)測準確度、生產(chǎn)運行周期、配送中心補充存貨所需的交貨時間等，決定存貨的適度水平。
通過利用現(xiàn)有的Manugistics計劃應(yīng)用軟件，及對末端用戶進行這套軟件的培訓(xùn)，吉列公司試圖改變運營問題的分析方式。
為了支持流程的改變，在進行流程改善之前，吉列公司就在組織結(jié)構(gòu)上作了一些必要的變化。在過去，需求計劃、供應(yīng)計劃、促銷管理和配送都有各自的副總裁，分別由首席執(zhí)行官直接管理�，F(xiàn)在，這些副總裁首先要向Duffy匯報工作，讓他能夠?qū)�供�?yīng)鏈具有足夠的預(yù)見能力和控制能力，以便在存貨、成本和客戶服務(wù)之間進行權(quán)衡。
在重組的過程中，吉列公司還重新調(diào)整了部門經(jīng)理的工作目標和激勵機制，以便讓他們也能夠支持價值鏈概念的實施。Duffy說，以前有的人會根據(jù)自己的目標做出決定，而不考慮整個體系的利益，重組的目的就是把整個公司的員工凝聚在一起。
很快就有跡象表明，吉列公司根據(jù)客戶價值觀對流程和組織結(jié)構(gòu)的變化，不僅給客戶帶來了價值，而且也給吉列公司自身帶來了非常積極的效果。首先是配送中心的生產(chǎn)預(yù)測準確率，由以前的46飆升到71。其次，吉列公司還通過放棄不符合財務(wù)標準的產(chǎn)品而減少了7的貨物儲存單元。此外，他們還通過采用北美的包裝標準，廢除了專門用于加拿大市場的貨物儲存單元，這樣需要運送貨物的目的地數(shù)量也減少了30。
總的來講，這些措施都大大地減少了庫存水平。在2002年第二季度，吉列公司還有126天的庫存量。在2003年第二季度，則只有115天的庫存量了。另外，在同一時期，按訂單交付給客戶的滿意率也從90上升到了98。不但現(xiàn)在的庫存水平比方案實施前降低了24，而且吉列公司2003年的營業(yè)收入也一下子增長到了92.5億美元。
知識窗價值鏈行動（TheValueChainInitiative）
供應(yīng)鏈管理的目標是通過無縫的信息流將最終用戶、原材料供應(yīng)商所有貿(mào)易伙伴連接在一起。價值鏈行動（VCI）的宗旨在于使用因特網(wǎng)——一種勢必革新全世界商業(yè)協(xié)議的通訊媒體，將高水平、不間斷的數(shù)據(jù)流從原材料一直轉(zhuǎn)換到客戶手中。其目的是，將強大的MicrosoftWindowsNT客戶/服務(wù)器技術(shù)延伸到供應(yīng)鏈的所有方面，并使公司可以實時獲取這些數(shù)據(jù)！
今天的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)流大多是書面的和由事件驅(qū)動的。因此，它基本上是靜態(tài)的或者“類似EDI”的數(shù)據(jù)流。當事件已經(jīng)發(fā)生后，賺錢或省錢的機會也就隨時間而消逝了。
VCI數(shù)據(jù)流的目標是，使決策者能夠?qū)崿F(xiàn)得到和控制數(shù)據(jù)，從而能夠持續(xù)地擁有動態(tài)模擬和重新分配這些資源的能力。大多數(shù)零售商和制造商都知道，通過在供應(yīng)鏈的較低層次節(jié)約一角一分，他們能夠?qū)⑦@些增加的節(jié)約一直轉(zhuǎn)移到最高層次，最終它們將實現(xiàn)總和達到幾百萬美元的新的或者“重新發(fā)現(xiàn)的”節(jié)約和利潤。
通過提供控制這些分散零散的資源的能力，使它們成為資產(chǎn)而不是負債。通過發(fā)揮現(xiàn)有內(nèi)部IT投資的作用來獲取這一價值，是采納VCI的合理的商業(yè)原因。