2000年3月31日，海爾正式啟用了座落在海爾開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心。該中心高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤(pán)位，其中原材料9768個(gè)，成品8288個(gè)，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。它由國(guó)家863計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人的有限公司整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開(kāi)發(fā)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭機(jī)等，全部實(shí)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化，處于世界領(lǐng)先水平。
海爾發(fā)展的源泉在于創(chuàng)新。他們根據(jù)“斜坡球體理論”，創(chuàng)造了“日清日高管理模式”，在產(chǎn)品質(zhì)量上，提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的全新質(zhì)量觀念，在售后服務(wù)上，牢固樹(shù)立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等現(xiàn)代營(yíng)銷服務(wù)觀念。還根據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，提出“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”，堅(jiān)持“出口創(chuàng)牌”，打產(chǎn)品的“國(guó)際美譽(yù)度”，把名牌優(yōu)勢(shì)放大到全球，加速創(chuàng)建“國(guó)際名牌”等等。而最讓我們耳目一新為之一振的則是海爾獨(dú)創(chuàng)的物流“一流三網(wǎng)”管理模式，即以定單信息流為中心，建立全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行強(qiáng)有力支持，最終實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”目標(biāo)，即零庫(kù)存、零距離、零資本運(yùn)營(yíng)。物流被稱為“第三利潤(rùn)源”，有關(guān)學(xué)術(shù)理論近來(lái)也被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但惟有海爾再一次以驚人的速度魄力完成自身物流騰飛，海爾由此被稱為“中國(guó)物流管理覺(jué)醒第一人”。
非典事件，凸現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈軟肋
非典事件，醫(yī)護(hù)用品和部分被認(rèn)為有一定效果的藥品紛紛脫銷，醫(yī)藥行業(yè)被認(rèn)為收益最大。但實(shí)際上，部分關(guān)鍵原料不能及時(shí)采購(gòu)，或周期過(guò)長(zhǎng)，致使銷售受到損失，個(gè)中滋味只有醫(yī)藥企業(yè)最清楚。成功總是光顧那些有準(zhǔn)備的人。非典事件，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次檢閱，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息獲取能力、辨別和反應(yīng)的靈敏度、以及應(yīng)變及平衡能力顯得尤為重要。
供應(yīng)鏈對(duì)信息的反應(yīng)遲鈍導(dǎo)致的整體效率降低被認(rèn)為是此次事件的軟肋。主要表現(xiàn)在：一、制造商與零售商之間被供貨商割裂開(kāi)。位于產(chǎn)銷鏈下端的零售商并不了解上游的生產(chǎn)企業(yè)真正庫(kù)存和生產(chǎn)能力，他們會(huì)突然增加定單——甚至提出“有多少要多少”，處于上游的供應(yīng)商則見(jiàn)機(jī)加價(jià)。二、醫(yī)藥連鎖企業(yè)的商品周轉(zhuǎn)速度較超市、大賣場(chǎng)低很多，這也促使連鎖藥店本身必須擁有一部分庫(kù)存。此外，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈被分為三塊，即生產(chǎn)廠商通過(guò)商業(yè)批發(fā)公司之后才流入零售商網(wǎng)絡(luò)。一般而言，作為中轉(zhuǎn)站的商業(yè)批發(fā)公司其周轉(zhuǎn)一般在１０天左右，這樣，醫(yī)藥零售網(wǎng)點(diǎn)的銷售信息先在終端庫(kù)存中消化一天，而后在中轉(zhuǎn)站再停留一天，直到第三天才能反饋給生產(chǎn)廠商。三、分銷系統(tǒng)層次過(guò)多，有多家供應(yīng)商，信息反饋系統(tǒng)不統(tǒng)一SARS過(guò)后，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該重新審視供應(yīng)鏈。
(一)供應(yīng)鏈——風(fēng)險(xiǎn)共同體。
供應(yīng)鏈（supplychain）定義為相互間通過(guò)提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理則是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。它是確保顧客滿意的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方。鏈上各成員為利益共同體，在一定時(shí)間內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與一般的協(xié)議關(guān)系不同。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系不是單純依靠法律上保障權(quán)利義務(wù)關(guān)系和要約承諾，而是在不降低質(zhì)量、不降低顧客價(jià)值的前提下為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫(kù)存總水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的一貫性、提高企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、顧客滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高而形成的，其根本目標(biāo)是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系也不相同。實(shí)行供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系就意味著由供應(yīng)商與制造商甚至銷售商來(lái)共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再只是考慮價(jià)格，而是更注重優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等因素。
(二)客戶快速反應(yīng)
ECR（EfficientConsumerResponse）即“快速客戶反應(yīng)”，它是在商業(yè)、物流管理系統(tǒng)中，經(jīng)銷商和供應(yīng)商為降低甚至消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用，給客戶帶來(lái)更大效益，而利用信息傳輸系統(tǒng)或互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行密切合作的一種戰(zhàn)略。
實(shí)施“快速客戶反應(yīng)”這一戰(zhàn)略思想，需要將條碼自動(dòng)識(shí)別技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來(lái)，在供應(yīng)鏈（由生產(chǎn)線直至付款柜臺(tái)）之間建立一個(gè)無(wú)紙的信息傳輸系統(tǒng)，以確保產(chǎn)品能不間斷地由供應(yīng)商流向最終客戶，同時(shí)，信息流能夠在開(kāi)放的供應(yīng)鏈中循環(huán)流動(dòng)。既滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時(shí)準(zhǔn)確的信息，又滿足生產(chǎn)者和經(jīng)銷者對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)傾向等市場(chǎng)信息的需求。從而更有效地將生產(chǎn)者、經(jīng)銷者和消費(fèi)者緊密地聯(lián)系起來(lái)，降低成本，提高效益，造福社會(huì)。目前，ECR應(yīng)用最多的是零售業(yè)。沃爾瑪依靠ECR獲得了更多利益。
市場(chǎng)風(fēng)云變化而且需求越來(lái)越來(lái)向多品種、少數(shù)量發(fā)展。快速、敏捷滿足消費(fèi)者的需要，才能不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率。供應(yīng)商、代理商、零售商，不再是孤軍作戰(zhàn)，而是成為一條互動(dòng)的鏈。在美國(guó)、日本在大搞物流嘗盡甜頭后，曾經(jīng)創(chuàng)造了中國(guó)一個(gè)又一個(gè)管理典范的海爾再一次成為物流覺(jué)醒第一人。醫(yī)藥行業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，不但在品牌、渠道、終端上下功夫，也需要通過(guò)強(qiáng)大的物流不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力。
作者李玉萍，經(jīng)濟(jì)師。曾任職電視臺(tái)廣告策劃、三株集團(tuán)下屬公司銷售經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、海王集團(tuán)保健品公司產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、市場(chǎng)副總監(jiān)等職。在市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品全方位規(guī)劃、產(chǎn)品全國(guó)推廣等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),并且在有關(guān)專業(yè)雜志發(fā)表營(yíng)銷文章。