2000年3月17日的夜晚，美國新墨西哥州平原烏云翻滾，突然一個(gè)霹靂劃破黑暗直搗地面，恰好擊中飛利浦公司設(shè)在阿爾布奎克的半導(dǎo)體生產(chǎn)基地。隨之一場火災(zāi)，使得大量的生產(chǎn)線陷于癱瘓。然而災(zāi)難還遠(yuǎn)不止于此，這家半導(dǎo)體生產(chǎn)基地恰是為諾基亞和愛立信獨(dú)家供應(yīng)芯片的制造商。上游企業(yè)的火災(zāi)將在多大程度上把下游企業(yè)帶向深淵？火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，遠(yuǎn)在歐洲大陸的諾基亞和愛立信都還茫然不知。
然而兩家采購商的應(yīng)對(duì)措施卻顯出截然不同，在供應(yīng)鏈危機(jī)處理的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，諾基亞都占盡先機(jī)：飛利浦半導(dǎo)體廠遠(yuǎn)在5000英里之外，是否在某個(gè)3月的夜晚遭受雷擊，歐洲人無從知道。但諾基亞供應(yīng)鏈的中層管理人員馬上就從急劇減少的供貨上感到出了問題，及時(shí)要求與半導(dǎo)體廠溝通情況，并從半導(dǎo)體廠方面直接獲悉：飛利浦著火了！
一旦得知半導(dǎo)體廠發(fā)生火災(zāi)，諾基亞供應(yīng)鏈的中層管理人員馬上就把這一情況向高層管理做了匯報(bào)。諾基亞高層管理隨即決定在兩個(gè)層面上加強(qiáng)與飛利浦公司的聯(lián)系，力圖對(duì)飛利浦的危機(jī)處理進(jìn)程主動(dòng)施加影響。一是與飛利浦總部聯(lián)系，二是與其半導(dǎo)體廠聯(lián)系。在總部這邊，諾基亞以大客戶身份成功說服飛利浦“特事特辦”，動(dòng)員其他下屬工廠利用全部剩余生產(chǎn)能力為其生產(chǎn)芯片，以盡量保證合同規(guī)定的芯片供應(yīng)。在半導(dǎo)體廠這邊，諾基亞的危機(jī)處理小組與其救災(zāi)人員每天都保持幾個(gè)回合的電話聯(lián)系。諾基亞甚至動(dòng)用自己公司的大量資源協(xié)助飛利浦半導(dǎo)體廠恢復(fù)生產(chǎn)。

在諾基亞內(nèi)部，自從飛利浦半導(dǎo)體廠火災(zāi)發(fā)生，公司采購管理部門除了把消息及時(shí)通報(bào)下游各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外，還根據(jù)慣例，把芯片供給列為“特別監(jiān)督項(xiàng)目”。根據(jù)這一制度，把原先對(duì)芯片供給情況的每周一次的審核改為一日一審核。
火災(zāi)發(fā)生不久，飛利浦尚缺乏一個(gè)對(duì)事故影響的全面評(píng)估。當(dāng)時(shí)就連飛利浦總部都相信，事故火災(zāi)10分鐘就已撲滅，恢復(fù)生產(chǎn)想必也用不了多少時(shí)間（一度說只消一個(gè)星期就可恢復(fù)生產(chǎn)）。但諾基亞并沒有相信這些缺乏數(shù)據(jù)支持的保證，而是從最壞的角度著眼做應(yīng)急準(zhǔn)備。
在這一危機(jī)關(guān)頭，諾基亞開始緊急落實(shí)自己的芯片采購替代方案。它調(diào)整了自己所需的芯片設(shè)計(jì)，將日本和美國的其他芯片廠商迅速培養(yǎng)成為自己的供應(yīng)商。
相比之下，愛立信的表現(xiàn)又是如何呢？據(jù)美國公司回應(yīng)集團(tuán)的資料，愛立信除了強(qiáng)烈要求飛利浦解決困境之外幾乎什么都沒做。它的中層管理人員一開始就沒把情況向高層管理做匯報(bào)。等到公司意識(shí)到自己已深處一巨大的供應(yīng)鏈危機(jī)之中，諾基亞早已把自家的解決方案安排停當(dāng)了。
就在這一年，諾基亞的年度銷售收入取得了50的增長，終于占據(jù)國際手機(jī)市場領(lǐng)頭羊的地位，并且底氣十足地提出要奪得全球手機(jī)40占有率的目標(biāo)。
在《財(cái)富》雜志上，諾基亞在2001年全球500強(qiáng)公司中排名第147位，比上年提高7位。摩托羅拉雖然以銷售額計(jì)算排名第138位，卻以將近40億美元的虧損比上年急劇下跌了43位。而愛立信只排名210位，比上年下跌的位數(shù)更多，達(dá)到77位，同時(shí)還有20億美元的虧損。
用《財(cái)富》雜志的話說，諾基亞那種“在最適當(dāng)時(shí)機(jī)向市場交付最適當(dāng)產(chǎn)品”的技巧，展現(xiàn)出簡直“像戴爾公司一樣精湛的后勤管理”。這恐怕是一家美國大牌雜志能給一家芬蘭公司的最高評(píng)價(jià)了。諾基亞公司總裁奧里拉說，管理諾基亞，就像指揮一個(gè)巨大的交響樂團(tuán)進(jìn)行一場永不間斷的演奏。