在經(jīng)過20年特別是最近10年的超速發(fā)展之后，海爾已經(jīng)成長為一個(gè)全球營業(yè)額(1000億人民幣）進(jìn)入全球強(qiáng)牌俱樂部的跨國公司。企業(yè)規(guī)模迅速變大競爭力迅速變強(qiáng)具有極強(qiáng)的中國昭示意義，它表明中國企業(yè)能夠參與全球競爭并能成為與跨國公司一樣的跨國強(qiáng)牌。從全球新的競爭環(huán)境看，海爾又具有極強(qiáng)的世界意義，因?yàn)樵谌�球跨國公司增速普遍放緩的情況下，海爾用自己獨(dú)特的方式保證了自己在全球產(chǎn)品過剩與需求速度變快的環(huán)境下能快速增長。
海爾作為第二種跨國公司的世界意義
如果對(duì)全球的跨國公司進(jìn)行分類的話，全球跨國公司可以分為兩類：一類是產(chǎn)品短缺時(shí)代成長起來的老跨國公司；一類是產(chǎn)品過剩時(shí)代成長起來的新跨國公司。二戰(zhàn)后全球市場格局以1990年代中期為分界線大體可以分為兩個(gè)階段，前者是產(chǎn)品的短缺時(shí)代，后者則屬于全球產(chǎn)品過剩時(shí)代，到目前為止，全球絕大部分跨國公司都是在成長在前一階段，而在1990年代中期后近10年間成長起來的跨國企業(yè)則寥寥無幾，海爾恰巧是過剩時(shí)代的跨國企業(yè)。
公司組織形態(tài)是由市場環(huán)境形態(tài)決定的，目前全球跨國公司幾乎都是全球產(chǎn)品短缺時(shí)代成長起來的，其組織形態(tài)基本上仍然是應(yīng)對(duì)短缺市場的組織形態(tài)，在全球進(jìn)入過剩市場時(shí)代之后，全球性的組織流程再造成為潮流，這種流程再造的目的就是應(yīng)對(duì)急劇變化的新市場環(huán)境，但是，伴隨著流程再造的是跨國公司增長速度的放緩，怎樣在需求與技術(shù)更新速度變快的競爭環(huán)境中獲得快速發(fā)展成為全球跨國企業(yè)都在尋找但又沒有找到的焦點(diǎn)。
海爾作為一個(gè)在新的市場格局中迅速成長起來的企業(yè)，是靠什么方式保持自己的超速成長秘訣的？這就是像美國哈佛等著名商學(xué)院以及日本、美國等跨國公司對(duì)海爾發(fā)展模式表示出濃厚興趣的主要原因。在產(chǎn)品短缺時(shí)代企業(yè)最關(guān)心的事情是能否大量制造。在現(xiàn)在市場則需要關(guān)注三點(diǎn)：感知需求必須是準(zhǔn)確，如果對(duì)需求感知不準(zhǔn)確，這個(gè)企業(yè)所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并滿足需求的速度必須是快的，因?yàn)槿�球公司都在列�?duì)角逐同一個(gè)用戶，如果速度不夠快，這種公司就沒有接觸到用戶的參賽資格；第三就是要保持持續(xù)不斷的組織動(dòng)力，這種動(dòng)力的真正來源是市場，而不是靠組織的行政，靠行政推動(dòng)獲得組織動(dòng)力的企業(yè)在動(dòng)力狀態(tài)上就像在搞運(yùn)動(dòng)，而動(dòng)力不足的運(yùn)動(dòng)間歇就是企業(yè)被淘汰出局的最佳時(shí)刻。
全球管理研究機(jī)構(gòu)與老跨國企業(yè)對(duì)海爾感冒的不是海爾速度，而是如何能達(dá)到這種速度的方法。海爾之所以能在新的市場格局中“飛”起來的秘訣有四點(diǎn)：徹底的拜用戶主義、流程再造、SBU化的市場鏈與速度競爭。
在海爾徹底的拜用戶主義既是文化認(rèn)知，又是組織行為認(rèn)知，表明組織的軸心是在真的用戶需求上，而不是在偽需求（倉庫）上。以用戶為中心的愿望是最簡單，全球任何公司都可以這么想，但是要把它落實(shí)在組織行為中則是難上加難少之又少。在海爾速度實(shí)際上是組織效率的結(jié)果而不是組織想象中的意愿，怎樣把需求問題滲透到組織中，并讓組織以超高的速度飛起來海爾采用了自己獨(dú)創(chuàng)的組織手術(shù)解決方案：系統(tǒng)范疇的流程再造，流程再造后的SBU化的市場鏈的組織內(nèi)單位的鏈接，從全球企業(yè)管理發(fā)展史看這兩點(diǎn)具有世界意義，因?yàn)檎�是靠這兩點(diǎn)組織架構(gòu)的創(chuàng)新，海爾落實(shí)了全球市場過剩與消費(fèi)民主化時(shí)代新的企業(yè)組織形態(tài)的雛形。
海爾創(chuàng)造出“第四種流程再造”模式
表面看起來世界上存在的所有企業(yè)都是在為用戶服務(wù)的，所以說企業(yè)組織流程都是朝向用戶的，寬泛地說全球只有一種朝向用戶的企業(yè)流程。但是，現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中的企業(yè)的組織流程卻不是這樣的，全球幾乎絕大部分的企業(yè)組織形態(tài)都是產(chǎn)品短缺時(shí)代的形成的，因?yàn)楫a(chǎn)品的銷售從來不是問題，企業(yè)的生活方向是制造產(chǎn)品然后放進(jìn)倉庫，銷售就是從倉庫中出貨。制造能力的提高讓全球市場進(jìn)入產(chǎn)品過剩時(shí)代，倉庫中的產(chǎn)品開始找不到買主，找不到買主的產(chǎn)品只有企業(yè)自己買單，即使減少庫存也改善不了經(jīng)營狀況，技術(shù)擴(kuò)散速度與需求變化速度的加快讓企業(yè)的庫存越來越難以管理，企業(yè)因?yàn)殡y以找到定單而死在為庫存而努力的路上。
因此說今后所有企業(yè)的流程都將發(fā)生巨大的變化，流程再造是全球性的。今后企業(yè)要分類的話，可以分為擁有適應(yīng)新的市場環(huán)境、具有新的企業(yè)流程（新的組織形態(tài)）的新企業(yè)與正處在流程改造路上的舊企業(yè)。全球企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造還在路上，再造的理論也在翻新，現(xiàn)在全球的流程再造基本上分為三類。
最為普遍的再造是公司不同業(yè)務(wù)單元之間相重疊行政功能的合并，比如說N個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)、物流職能被一個(gè)大的財(cái)務(wù)或者是物流單元所取代，這種流程的再造僅僅是組織的瘦身，但是起到了降低組織運(yùn)行成本的效果，是有一定的積極意義的。但是，在新的用戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代這種流程再造是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它沒有在根本上改變整個(gè)組織為了倉庫而生活的組織生活形態(tài)，僅僅是賣方時(shí)代組織結(jié)構(gòu)的裁減版，從組織形態(tài)來看這樣的組織結(jié)構(gòu)仍然難以應(yīng)對(duì)買方時(shí)代的競爭，從日本、美國進(jìn)行此類流程再造的大公司的實(shí)踐結(jié)果看并不理想。
第二種流程再造是在企業(yè)自己的組織范圍內(nèi)以定單為中心，對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。這種流程再造實(shí)際上是把賣方組織流程全面推翻重組成面向需求的、革命性的新企業(yè)，對(duì)改變企業(yè)的經(jīng)營具有本質(zhì)的促進(jìn)作用，但是，這種流程的重組的范圍是在一個(gè)企業(yè)能完成的，在企業(yè)的圍墻之處仍然需要與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上其他企業(yè)做企業(yè)所有通過量的緩慢對(duì)接，企業(yè)運(yùn)行的速度與成本仍然是非常高的。
第三種流程再造實(shí)際上是價(jià)值鏈上的企業(yè)在消費(fèi)終端企業(yè)帶動(dòng)下的鏈條流程再造，它需要調(diào)整的不是一個(gè)企業(yè)的流程而是一個(gè)價(jià)值鏈的組織流程。就是終端消費(fèi)品企業(yè)開放自己的流程與上下游的企業(yè)的對(duì)接，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條變成沒有因?yàn)槠髽I(yè)邊界而形成的企業(yè)通過量的過站，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈滿足用戶需求的速度與質(zhì)量，但是，在沒有企業(yè)內(nèi)部的朝向需求方向的流程梳理這中優(yōu)化方案幾乎是不可能的。
世界流程再造的統(tǒng)計(jì)表明全球企業(yè)尤其是多業(yè)務(wù)單元的超大型企業(yè)的流程再造的成功率是微乎其微，原因是組織的再造不僅包括組織管理手術(shù)，更包括文化的轉(zhuǎn)型，所以，到底怎樣才能科學(xué)合理地改造出適合客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)成為全球企業(yè)最大的管理課題與難題，因?yàn)閷?duì)企業(yè)來講沒有新流程則就意味著沒有新生命，沒有新的生存機(jī)會(huì)。
海爾的流程只所以具有世界意義，原因是它用拜用戶主義的文化莊稼清除了舊有企業(yè)不以用戶為中心的文化雜草，消除了流程再造組織手術(shù)的觀念障礙，在流程再造的組織手術(shù)上海爾更是獨(dú)一無二的。海爾的流程再造基本上是從四個(gè)方向同時(shí)展開組織流程再造的：集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)單元的公用職能的合并；每個(gè)業(yè)務(wù)單元與合并后的集團(tuán)支持職能單元直線結(jié)構(gòu)全部打破，重組之后全面朝向市場；第三個(gè)方向是向上游分供方開放流程對(duì)接兩種企業(yè)，將分供方作為新的增殖業(yè)務(wù)單元與自己一起設(shè)定在為終極用戶服務(wù)的鏈條上；第四個(gè)方向是面向下游流通的重新流程粘合。這不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的瘦身，而且還優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程與整個(gè)與海爾對(duì)接的產(chǎn)業(yè)鏈條的流程，消除了倉庫的困繞，消除了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條影響滿足用戶需求的諸多因素，在用戶與海爾之間建立一個(gè)敏感感受需求并能無障礙、高質(zhì)量滿足需求的超導(dǎo)組織鏈，這對(duì)全球正處在流程再造不同階段的企業(yè)來說是個(gè)嶄新的啟示：任何修修補(bǔ)補(bǔ)的流程再造或者單方面開工的流程再造都不會(huì)成功，它必須在產(chǎn)業(yè)鏈條與企業(yè)內(nèi)部同時(shí)展開，正是因?yàn)槟Ｊ姜?dú)特，海爾的流程再造模式在管理學(xué)界被稱為“第四種流程再造”模式。
海爾“市場鏈”解決了波特價(jià)值鏈的微觀組織動(dòng)力
我們知道全球范圍內(nèi)企業(yè)流程再造的成功幾率是非常低，但是，很少有人知道背后失敗的原因是什么。企業(yè)要在今后的新環(huán)境中取得勝利不進(jìn)行流程再造是不可能的，但這并不是說實(shí)施了流程再造就能取得企業(yè)的成功，流程再造的很大成功除了理順了企業(yè)的方向外，仍然需要正確的、不衰減的企業(yè)動(dòng)力來推動(dòng)這個(gè)由新流程組成的企業(yè)，這樣這個(gè)企業(yè)流程的再造看起來是成功的。海爾流程再造的成功除了在流程技術(shù)面的成功之外，更大的成功是為改造后的新海爾添加了能正確傳達(dá)市場壓力的鏈子：市場鏈。
世界著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特的價(jià)值鏈主要解決的管理課題是企業(yè)怎樣在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中優(yōu)化自己所在的價(jià)值鏈條，從而強(qiáng)化自己在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)對(duì)目前的企業(yè)所在的行業(yè)價(jià)值鏈條有清醒的認(rèn)識(shí)，但是，現(xiàn)在的問題是怎樣推動(dòng)這條價(jià)值鏈條的優(yōu)化，關(guān)鍵的問題是給企業(yè)正確的行業(yè)扯動(dòng)力量。海爾的“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在組織的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào);下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。
市場鏈條是解決整個(gè)組織的動(dòng)力的問題的組織設(shè)計(jì)方案。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代市場傳遞給企業(yè)的壓力不僅大了而且速度更快，這樣的外部環(huán)境需要組織的整個(gè)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對(duì)這種帶有加速度的沖擊。
其實(shí)在現(xiàn)實(shí)中20世紀(jì)的企業(yè)結(jié)構(gòu)面對(duì)市場壓力的時(shí)候是在被動(dòng)地遲鈍地應(yīng)對(duì)，很多時(shí)候，這種組織對(duì)市場的面對(duì)是虛假的或者是表面的，實(shí)際上是組織的高端真正面對(duì)市場壓力，而整個(gè)組織是在被牽動(dòng)的狀態(tài)下來被動(dòng)地應(yīng)對(duì)市場壓力。組織高層是真正的經(jīng)營層，而整個(gè)組織卻在虛假地經(jīng)營，根本是在應(yīng)付市場壓力而不是與市場連成一體。波特的價(jià)值鏈條實(shí)際是在不同的企業(yè)組織之間描繪出改變其中組織競爭力的一種方向，但是，并沒有微觀的、新型的微觀組織形態(tài)來解決組織之間的問題，而海爾提出的市場鏈條完全是微觀組織的新型組織結(jié)構(gòu)。實(shí)際上這種市場化的組織結(jié)構(gòu)是21世紀(jì)所有企業(yè)的內(nèi)部管理都要解決的問題，如果你不是讓組織面臨的所有的外在壓力均勻地分解的話，組織沒有活力不說，組織根本就不可能應(yīng)對(duì)市場競爭。
怎樣把市場面對(duì)的所有壓力均勻地分解到組織的每個(gè)微觀細(xì)胞上將是21世紀(jì)企業(yè)要解決的首要問題。
企業(yè)再造的理論是比波特更為細(xì)致的組織理論，它要解決的最主要問題是組織的運(yùn)動(dòng)方向問題，它最大的貢獻(xiàn)是解決了組織在面臨新競爭情況下的組織導(dǎo)向問題以及怎樣減少組織本身在傳遞電流（市場壓力）的過程中怎樣減少電流的損失的問題。第三種企業(yè)再造的理論實(shí)際上是企業(yè)之間的組織重造的問題，明顯的要求就是要推倒企業(yè)之間的圍墻，讓企業(yè)與企業(yè)對(duì)接起來，這樣看起來更為深遠(yuǎn)的意義仍然是重新設(shè)計(jì)波特的價(jià)值鏈條，也就是說處在同一根價(jià)值鏈條上的企業(yè)怎樣自覺協(xié)同起來去優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈條，從而去優(yōu)化自己企業(yè)的競爭力，但是，現(xiàn)實(shí)市場中，價(jià)值鏈的自覺并沒有單個(gè)組織的自覺性性大，所以這種以組織再造為目的新的組織再造運(yùn)動(dòng)解決的是組織模塊的位置秩序問題，真正的咬合運(yùn)行并沒有很好的經(jīng)營動(dòng)力去作合理的支撐，這就是為什么組織再造理論全球盛行，但是，真正的再造成功率卻非常非常低的原因。
光有職能模塊位置的改變是不行的，每個(gè)組織細(xì)胞的經(jīng)營責(zé)任怎樣落實(shí)是個(gè)實(shí)際的問題，這個(gè)問題沒有解決只能帶來組織的極度混亂，這就是全球的CEO倍感到頭疼的問題。組織結(jié)構(gòu)的生活朝向準(zhǔn)確地面對(duì)市場，組織的層級(jí)也大量減少并不意味著這種企業(yè)已經(jīng)變成流程再造意義上的新企業(yè)。德魯克說21世紀(jì)是管理難以管理的組織，為什么組織在21世紀(jì)會(huì)難以管理，可以預(yù)言21世紀(jì)將是全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劇烈調(diào)整的時(shí)期，每個(gè)企業(yè)，每個(gè)國家的企業(yè)都面臨組織再造的問題，大規(guī)模組織再造將帶來大量的組織混亂，這些難以計(jì)算的組織難題都將使組織管理者面對(duì)前所未有的組織問題的挑戰(zhàn)，所以說德魯克說21世紀(jì)的組織難以管理。組織難以管理的另外更重要的一個(gè)問題是，隨著人力資源作為商品的商品化程度的加深，人力資源的經(jīng)營價(jià)值成為人力資源普遍追求的價(jià)值，人不再滿足等待在一個(gè)崗位去等待行政性的價(jià)值分配，時(shí)間成為組織中人的重要資源，需要急切地經(jīng)營自己，人在21世紀(jì)的經(jīng)營性更為明顯，組織的單個(gè)細(xì)胞發(fā)生明顯變化的時(shí)候，如果我們的組織難以提供適應(yīng)個(gè)人職業(yè)生業(yè)的經(jīng)營性的龕位的話，這樣的組織將不再是受到歡迎的組織，而給人提供具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營位置與資源將是企業(yè)管理的新課題。對(duì)組織管理者來說他面對(duì)的不是難以管理的組織，而是面對(duì)的難以管理的個(gè)人，具有新的商業(yè)追求的個(gè)人對(duì)組織提出了更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，因此，僅僅把組織重新調(diào)整是不夠的，它必須讓人在其中經(jīng)營，海爾的價(jià)值鏈條解決的實(shí)際上就是組織再造后的組織動(dòng)力問題，組織動(dòng)力的真正來源從來不是組織所受到的被動(dòng)推動(dòng)力量，而是整個(gè)組織對(duì)市場的主動(dòng)感應(yīng)，海爾的市場鏈條實(shí)際上是把組織的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都公司化了也就是都經(jīng)營化了（SBU），他與全球范圍內(nèi)所有跨國企業(yè)的流程再造不同的是，海爾不僅僅調(diào)整了組織的流程，刪減了組織重疊，更重要的是為這個(gè)改造后的組織提供新的動(dòng)力，這就是為什么海爾的流程再造能成功的本質(zhì)原因。
對(duì)汽車來說并不是把車的方向調(diào)整到位，然后把汽車上影響汽車奔跑的贅物除掉，就意味著車可以以比以前更快的速度，更高的質(zhì)量奔馳，為這輛汽車提供所有服務(wù)的人能讓這輛車的行駛速度與質(zhì)量都超過競爭對(duì)手的話，各個(gè)環(huán)節(jié)的人都能從這個(gè)游戲中獲得超乎尋常的收益，這才是這輛車永遠(yuǎn)具有活力的保證。海爾的市場鏈將成為21世紀(jì)組織第二次再造后的第三次不可缺少的手術(shù)，沒有這種組織細(xì)胞的經(jīng)營化的保證，全球留下的將是一些因?yàn)樵僭旌蠖�更加混亂、更加困頓的所謂的新企業(yè)。（羅清啟）