最近，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏與管理學者胡泳暢談海爾進行了6年的市場鏈變革實驗、國際競爭力、產(chǎn)權(quán)紛爭以及中國企業(yè)家的“苦累”

市場主義及其工具化
胡:海爾的市場鏈按照當初所說的10年的說法已經(jīng)進行了6年，您覺得流程再造的實質(zhì)是什么?
張:從企業(yè)的角度來說，我希望把企業(yè)打造成一個讓到這里來的人不再感到工作是一件非�？菰锏氖拢�是迫于壓力在干，而是感到他自己能夠體現(xiàn)自身的價值。其實我自己一直在想，企業(yè)結(jié)構(gòu)不管怎么復雜或者怎么高級，如果說到家的話還是人。有時候就是簡單的一個事實，比如有的人說“我就是累死我也樂意，因為我在這兒心情很舒暢，”或者是“我覺得領(lǐng)導不錯，我愿意跟著他干”，這些人就會在企業(yè)干下去。但有的人說我覺得在這兒工作很舒服，待遇也不錯，但我就是不愿在這兒干，因為我不開心。所以，我希望能夠把這個企業(yè)打造成一個平臺，每個人來了之后能夠有自己的一個發(fā)展空間。根據(jù)他這個空間，自己來給自己做規(guī)劃，但是要把他自己的想法和規(guī)劃同企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，這是非常困難的地方。
有些企業(yè)，像麥當勞、肯德基，整體上可以是個巨無霸，但是具體到一個店，可以做到非常有活力。這就非常不簡單�，F(xiàn)在500強的排名，我注意了一下，好像流通業(yè)在往上走，像沃爾瑪、可口可樂，其實戴爾我也認為它不是從屬于制造業(yè)，它就是服務業(yè)，就是流通。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起來的話，那么很重要的就是對市場的反應速度。要反應得非�？�，同時又要非常準。如果不是每個人都對市場有反應的話，企業(yè)就不可能生存下去。我們搞的與其說是企業(yè)流程的再造，倒不如說就是對人的再造。從開始到結(jié)束，用10年的時間能不能完成，實際上也是一個問題。原來我們一開始提出來10年目標，大家好像覺得非常遙遠，肯定沒問題，現(xiàn)在看來也未必。
胡:您的意思是10年也未必能如期完成，是嗎?
張:對，對。
胡:如果10年的時候未能如期完成，您的意思是接著弄?
張:當然，可以這么說。你必須要完成，如果完不成，也要再做。當時為什么要定10年呢?因為從那時候起到2008年，我們設(shè)想，可能已經(jīng)入世好幾年了。如果你到那個時候還完不成的話，可能就沒有很強的競爭力，企業(yè)能不能生存就是一個問題。如果不能如期完成，我可以再繼續(xù)做下去，但企業(yè)就很難有什么大的競爭力。退回幾年去大家都不認為入世對我們這個行業(yè)會有很大的影響，但是現(xiàn)在看，制造業(yè)很多都已經(jīng)不行了;流通業(yè)，外國這些大連鎖進來之后，國內(nèi)也倒了很多的企業(yè)。中國企業(yè)和人家比起來，還是沒有什么優(yōu)勢可言。所以歸根結(jié)底還是人嘛。如果每個人都非常充滿激情，非常有活力，我認為任何事情都沒有什么了不起。
胡:但是這個東西基本上很難說有一個明確的標志，就是到什么階段，你可以說我基本上已經(jīng)完成了再造?
張:我們所說的完成，是一個框架的完成。比方說我們前5年是在做組織框架的完成，這個實際上已經(jīng)做完了。把原來整個的組織結(jié)構(gòu)都打碎了，建立一個市場流通的平臺，然后有一個制造的平臺。在這種情況下，再造的優(yōu)勢主要是物流這一塊�，F(xiàn)在我們的物流應該在國內(nèi)算是做得比較好的。這塊不光是成本的降低，在市場上犯的錯誤也減少很多。就像12月26號會上我說的，包括庫存、應收賬款都得到解決，我們現(xiàn)在就是現(xiàn)款現(xiàn)貨，庫存也被降到最少。很多企業(yè)就是在這兩方面吃的虧�，F(xiàn)在，最愛說流通制約制造。有些流通企業(yè)給你提出非�？量痰臈l件。但我們也有我們的原則，在一定程度上，我們可以接受它們的條件，但是超出一定底線我們就不接受。可是不接受我們就經(jīng)常被它們制約，它們就不進貨。不進貨就算了。但是過一段時間它們還要進我的貨，為什么呢，畢竟我的產(chǎn)品在市場上還是有競爭力，而且我不可能光是靠你一家。
所以這只是一種框架的搭建。5年了，把這個框架搭建起來，但它還要不斷地再完善。但是后面的5年，從2004年開始做的，就是希望能具體到每個人。如果說到2008年完成，只不過意味著每個人對他自己的目標都非常清晰，對自己的發(fā)展空間都非常清晰，而且他愿意為他的發(fā)展空間去創(chuàng)造一個新的需求或者發(fā)揮他自己的一些作用。但是不是可以做得更好那就另當別論了。現(xiàn)在，到每一個人這個框架還沒有搭建起來。
胡:從已經(jīng)過去的6年來看，主要的難點是在什么地方?
張:主要的難點，大概可以分成兩段吧。一開始那一段，大概可能有3年左右的時間，高層不接受。我們集團內(nèi)部，到本部長這一層，算是比較高的。他們對這個比較抵觸。他們曾當面向我提出一個問題:如果把物流、商流、資金流都整合起來，跟集團原來的要求就不一樣了。集團原來說要成為一個聯(lián)合艦隊，現(xiàn)在說要變成一個航空母艦了。那我們的作用在哪兒呢?他們感到，我這一個本部，原來是供產(chǎn)銷、人財物全部都管，而現(xiàn)在我好像要受制于人了。財務要拿出去，雖然財務人員還在這兒干，但他不歸屬我管，人力不歸我管。那我這兒還有什么事兒呢?所以本能地感到我好像沒權(quán)了。特別是采購這個權(quán)利，里面還有一些說不清的東西，總歸都是有好處的嘛。所以一開始抵觸。我說的5個月銷售連續(xù)下降，其實就是非常具體的體現(xiàn)。經(jīng)過差不多3年時間，一開始可能是被迫的，被逼的，我沒辦法，你要求我這么干我就這么干吧，到了第4年第5年，我就已經(jīng)開始感受到，有很多人，包括當初反對的人也說，幸虧我們當時搞了，如果不搞我們也和某某企業(yè)一樣了，那些企業(yè)已經(jīng)垮掉了。
從2004年以來我覺得就沒有抵觸情緒了。他們都認同這條路應該是對的。但是下面的一個問題就是，原來不愿意干，現(xiàn)在愿意干了，但是怎么樣干成，成為大問題。比如我們有一個副總在兼著家居本部的本部長。他前些日子說現(xiàn)在這么弄的話我覺得更難干了，如果我提的目標達不到集團的增長線的話，那么我就過不了關(guān);但是如果我提得太高的話，還是過不了關(guān)，因為必須要提出來用什么資源來支持達到這么高的增長。關(guān)于提出目標的依據(jù)，我們所要的，就是有必要的資源來支持，而且要把這個目標分解到每個人身上去。他一分解就分解不下去了。過去的分解是全國銷售多少多少，分到北京是多少多少，哪個店又是多少多少，但是北京要完成的銷售額這么多，店又這么多，那么誰來保證這個店一定能達到這個數(shù)呢?如果說這個店去年賣了100萬，你說今年要達到200萬，憑什么去年就提高不上去呢?如果不落實到每個人的話，即實行SBU把每個人變成競爭主體，根本沒法做起來。如果他說落實到某個人，接下來就要問，這個人的上下游支持不支持他?因為在市場鏈概念中，每個人都接受別人的服務，同時又服務下一道工序，下一道工序就是他的市場。那這一串起來就是一個系統(tǒng)，所以干部定指標就很難過得去。
我覺得我們的中高層，從原來的不接受、抵觸，到現(xiàn)在接受、也愿意干了，這是好的，但出現(xiàn)一個問題，就是干不下去。這個干不下去呢，有組織結(jié)構(gòu)問題，當然也有中高層的思想認識問題�，F(xiàn)在還沒有一個成熟的模式可以套進去說，我就可以這么干下去。我們整個集團也是在摸索這件事，一步步往前推進。
胡:您說要做下去，過去講過要搞信息化、預算、“人碼”、“物碼”，這跟這種一直貫到底的思路有什么關(guān)系嗎?
張:其實過去所說的跟現(xiàn)在說的有一個非常大的不同。有些地方好像差不多，但是現(xiàn)在和原來最大的不同就是信息化這一塊。過去，比如說，總部定了一個什么事，下達到了北京，北京又下達到了西單，很具體的，比如西單今年要賣多少。西單就報上來了，我們會和西單溝通，大概的工作就是如此。但這個事有時可能完不成，有時可能提供的資料不對。反正到了年底，你應該完成100萬，但實際只完成了80萬，80萬就80萬了，那也沒辦法。但現(xiàn)在必須用信息化的手段把每天要完成多少顯示出來。這點我認為不光是海爾，所有中國企業(yè)都存在非常大的差距。包括在國際市場上做得很好的國際化企業(yè)，到中國來也碰到了同樣的問題。比方說很多的歐洲公司、美國公司，它們都做得不錯，但到中國來了之后有問題了。為什么呢?它們信息化這塊做不上去。很簡單，比如一個人在商場賣的產(chǎn)品，因為不是條碼掃描，不是即時顯現(xiàn)的，你就要問他賣了多少。他是根據(jù)量來提成的。賣了5個他說賣了10個，你沒辦法知道。他給你虛報。外國公司也沒辦法。
過去是一級一級報數(shù)，很可能最后如果搞不好就變成一級瞞著一級，一級糊弄一級。這在中國的政府司空見慣，企業(yè)也是司空見慣。很可能當你發(fā)現(xiàn)這個數(shù)不對的時候，已經(jīng)不可彌補了。所以我們現(xiàn)在要求必須是人單合一。每一個人和每一個定單必須合到一起。就是說每個人都有一個定單，每個定單也有有人來經(jīng)營。這就碰到難題了。
信息化方面，我們從2002年開始一直在咬定條形碼條形碼條形碼。你必須給我貼上碼。每個產(chǎn)品都有碼，每個人都有碼。這臺產(chǎn)品，如果我發(fā)現(xiàn)它有問題，就可以查出來這臺產(chǎn)品所有的人碼。一個人要是有問題我也會查出他所有的產(chǎn)品碼。這到現(xiàn)在還在往前推進，其實很難，為什么呢?因為國內(nèi)環(huán)境不支持你。你自己把產(chǎn)品貼上碼了，到了商場不掃描。掃描器原來都很貴，最早的時候是7000多塊錢。我要給你配掃描器我都配不起。現(xiàn)在就比較好一點了，可以用手機，手機帶著掃描槍。這些具體的問題，外部環(huán)境不支持你也沒辦法。胡:這個“物碼”是容易理解的，即給你的每個產(chǎn)品都貼上條形碼。這個“人碼”，是指你給每個員工也分配一個條形碼?
張:每個員工。如果是制造系統(tǒng)的話，只是對著某個工位定碼，而不是對人，因為人有時候可能要流動。某個人是什么時間在某個工位上干的，不管換了多少人，我都會根據(jù)條碼，找出在相應時間內(nèi)是誰在這個工位上干。所以實際上也相當于一個人的條碼。
胡:那就等于說海爾將來每個產(chǎn)品、每個人都會有一個惟一的碼?這樣你的工程量會很浩大。
張:對。這是國外現(xiàn)在也在質(zhì)疑的一個問題。就是要做到這一點的話，成本怎么可以處理得了?我們覺得如果不搞信息化的話，成本也沒有少多少。產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下線的時候必須要掃描，市場上出了問題，如果我們的維修工全部配齊掃描工具的話，他就可以在到人家家里去維修時直接一掃產(chǎn)品條碼，有關(guān)信息就會傳回來。而原來的情況是我們還要再去查，這是誰干的，是怎么回事。2004年我們開始往前推進一步，掃描之后，比如某臺冰箱，如果是焊接壞了，那么焊接有一個編碼，他只要掃這個碼，我們就能查到究竟是哪個人在焊接工位上出了問題。
胡:您曾說過，海爾的目標是成為全球化的企業(yè)，世界級的企業(yè)，但是它現(xiàn)在的基礎(chǔ)無法支撐世界級的規(guī)模。怎么打造這樣的基礎(chǔ)?一靠信息化，二靠預算。信息化的切入點是掃描取數(shù)，每個人有“人碼”、每個物有“物碼”，這兩個碼最終都必須和定單碼一致。那么預算的切入點又是什么?
張:對于中國的企業(yè)，預算相當于一個目標。目標肯定是具體的數(shù)。過去我們也是這么做的。比如集團總的目標是10個億20個億，分解下去，最后你這兒多少，他那兒多少，討論幾次，最后定下來，就這么去干。但是這樣的預算沒有什么東西去支持它。所以我們現(xiàn)在一開始就要求預算是成系統(tǒng)的，所定的目標一定要有競爭力，沒有競爭力的目標定了也沒有什么用。然后就是看靠什么資源去支持目標的實現(xiàn)。再有就是獎懲制度和成果之間怎么掛鉤。我們已經(jīng)不允許把預算變成一個簡單的數(shù)，比如說今年一定要完成多少。
從2004年開始，我們的干部最頭疼的就是流程圖的要求變了。基本的要求一如既往地是把“定單信息流”作為帶動物流和資金流運轉(zhuǎn)的中心，也就是說，只有在市場上獲取了有價值的定單之后，物流、資金流才開始圍繞著定單運轉(zhuǎn)，物流把產(chǎn)品送達客戶，資金流從客戶那里回籠資金。這個叫做“核心流程”。但是我們現(xiàn)在對干部說:這只是正確地做事，我還要求你做正確的事。你必須把四個方塊給我畫出來。第一個叫“戰(zhàn)略目標”，戰(zhàn)略目標后面一定是“業(yè)務報告”，這個業(yè)務報告實際上就是資源，你用什么資源來完成你的戰(zhàn)略目標。后邊第三個方塊是內(nèi)部審計，比方北京完成1個億，分到大中電器是多少，國美電器是多少都說了。內(nèi)部審計就會問你，大中今年要完成這么多，去年為什么完不成?你今年要完成這么多，你的產(chǎn)品在哪兒?服務系統(tǒng)在哪兒?電話系統(tǒng)到底支持不支持?這一關(guān)過了之后才是IT的流程。其實到了這一步就具體到了每一個人，實現(xiàn)了我們所說的SBU。
預算的問題，我們主要是對高層，要他們畫出戰(zhàn)略計劃、業(yè)務報告、內(nèi)部審計和IT管理這四個方塊。這四塊對他們來講，是很難過的一關(guān)。
胡:您所說的高層指的是各本部嗎?
張:對，但本部對它下面的部門同樣要做這件事情。只不過是不同級別而已，但都是這個思路。我自己的體會，這樣的事情在中國企業(yè)很難做。中國企業(yè)不像外國的企業(yè)，經(jīng)過泰勒的時代，然后經(jīng)過馬斯洛的那套理論，逐漸發(fā)展到了今天。中國人即便現(xiàn)在生活水平提高了，也沒有人家那個素質(zhì)。企業(yè)也是這樣�，F(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是，你還沒經(jīng)過那樣的階段就突然發(fā)展得很大。德國的一個經(jīng)理見了我對我說:像你這么干的話就是累死也不會干好。為什么呢?“在我的企業(yè)里，定戰(zhàn)略是我的事。但一旦定下來之后，怎樣把它執(zhí)行到位，有成形的系統(tǒng)一定會給我做到。而你既要考慮戰(zhàn)略決策對錯與否，同時又要考慮怎么樣使每個人都把戰(zhàn)略做對，后者本不應該是你做的事。”他說得不錯，但是這對中國企業(yè)就是大問題。依我看，像中國企業(yè)家的這種干法，外國人不會干。原因在什么地方?第一，這樣做太累。客觀上講，企業(yè)家已經(jīng)到了比較細的地方了。微觀管得太多，宏觀很可能會失誤。兩者很難兼顧的。第二，已經(jīng)做到很大的規(guī)模，再想做到那么細，也不可能實現(xiàn)。所以我想，中國企業(yè)搞那些大的并購也許是出于這種想法。已經(jīng)不太好做了，我就干脆通過并購一下子解決。其實，我們倒也做過一些合資，雖然沒有那么大的合資企業(yè)，但是我感到，如果你自己沒有力量的話，人家一定會欺負你，不會做得很好。
胡:您是不是認為中國缺少一種整體的企業(yè)管理系統(tǒng)?
張:我覺得中國到現(xiàn)在為止并沒有一個企業(yè)管理的思想，也沒有一個自己的企業(yè)管理模式。美國有美國的企業(yè)管理辦法，日本有日本的企業(yè)管理辦法。你甭管是好還是不好，有問題還是沒問題，它們都會在各自的范圍里進行操作。還有一點，中國企業(yè)的外部環(huán)境不行。和歐美企業(yè)以及日本企業(yè)比較起來，兩個方面差距很大。第一個是信息化體系，外部很難支持。第二個是企業(yè)的誠信問題，這其實是非常頭疼的。在美國和歐洲做生意，我只要查你的誠信記錄，好我就和你做，不好我就不和你做。在中國你卻要靠自己的一種判斷，甚至靠你的直覺。這個非常危險。分供方就是這樣，在外國一定非常重視信用。在中國，有些分供方一開始也是非常好的，你給他免檢。但后來發(fā)現(xiàn)，只要你給他免檢，他一定糊弄你。他一定把好料換成壞料。這在國外是不可想像的，在我們這兒就司空見慣了。有一個美國非常大的公司最近找到我們，他說我把在中國的采購全部交給你們吧，我在中國雇傭的采購人員我都不知道開除幾撥了。來了一個一看，過幾天他就糊弄我，就吃回扣。再換一個還是照舊。他說我現(xiàn)在已經(jīng)完全喪失信心了，沒辦法管理這些人。我就把整個采購這一塊完完全全給你，你幫我做了算了。我覺得，中國的經(jīng)商環(huán)境，信息化的程度可以再往上上，但是誠信的問題，可能會導致整個中國的工業(yè)都會出現(xiàn)問題。
胡:再造以后“三個流”的效果會不會造成有些部門的效益上升，而另一些部門的效益下降?您剛才說到物流做得比較好，那么商流、資金流是否可以一樣評價?
張:問題倒不是說這個上升那個下降，現(xiàn)在的矛盾在于怎樣在一個共同的目標下協(xié)同地來做。這個很難。我們一開始對商流、物流、資金流進行整合的時候，當然有點矯枉過正，就是每一筆業(yè)務都都劃到相關(guān)的平臺。這是因為下邊過去各自作為法人在做的時候，出現(xiàn)過一些問題，所以必須要加以調(diào)整�？墒沁@樣一整合又變成只有各個平臺自己說了算，資源獨享，導致出現(xiàn)霸王條款。這就有點造成一統(tǒng)就死的感覺。雖然舊式的問題沒有了，但是活力也喪失了。所以2004年開始強調(diào)，平臺與平臺之間都是市場關(guān)系。我們形象地說，物流啊商流啊都應該是飛機場，而本部、事業(yè)部是航空公司。航空公司服務態(tài)度好不好，和靠服務怎樣拉到更多的客源，那是航空公司的事。但是飛機場如果不給航空公司提供跑道，或者提供得不及時，或者候機廳服務得不好，那是飛機場的問題。所以大家要各自把自己這一塊來做好。
比如冰箱本部，冰箱這一塊在國內(nèi)、國際上的競爭力能夠站到什么位置，那是本部自己的事。你就像一個航空公司一樣，和國際上其他的一些冰箱公司競爭，這好比航空公司之間的競爭。但是飛機場，航空公司只能是用我們的。后來又發(fā)展到如果你認為這個飛機場不好的話，去找外邊的也行。而飛機場認為航空公司不好，也可以找外邊的產(chǎn)品。比如說，出口這塊，由海外推進本部負責，如果它認為在外面定牌，會做得比海爾的產(chǎn)品本部更好，那它就可以問這些本部，能不能做到外面那么高的競爭力，如果做不到，我就不要你們的了，要外邊的。這對本部、事業(yè)部的壓力就非常大了。當然這些目前還在推進過程中�，F(xiàn)在難就難在沒有一個可以仿照的模式，只能自己在那兒不斷地摸索，有的時候會比較困惑。
胡:也比較孤獨是吧?
張:那是。這個孤獨倒不是怕別人說什么，而是有的時候一下子會有一種沒有方向的感覺。因為有的時候你想得很好，甚至構(gòu)思了很多辦法，但效果始終不理想甚至還倒退。這時候會覺得非常麻煩。包括一些大的并購，人家會說，你自己費那么大勁干什么，干脆找一個大家伙一合不就完了。但我始終認為，并不是那么簡單。我們也接觸過國際上很多公司，合作的、合資的都有，但是我覺得外國人中國人都是一個樣。外國人有了問題也會強調(diào)理由，而且強調(diào)洋理由比你土理由更厲害，更富于理性。上個月我到我們的美國、歐洲公司那邊去，我們雇傭的當?shù)亟?jīng)理人，他們強調(diào)理由很厲害。有一個人是從惠爾浦來的，我們說明年一定要在哪一個產(chǎn)品上超過它。他就說那不可能，惠爾浦多少年了，海爾才多少年。我知道惠爾浦的數(shù)字是什么程度，海爾是什么程度。我們就和他談了一天多。我們說惠爾浦當時還沒有成為第一的時候，那個第一比它要厲害許多。那它為什么可以成為第一呢?因為它采取了和那個第一不一樣的創(chuàng)新的路徑。我們今天如果永遠跟在惠爾浦后面，不要說超越它，連生存都不可能。我必須創(chuàng)新。如果你完全拿惠爾浦那一套來，我們也不可能成功。
所以說外國人有時也會強調(diào)理由，另外他也會觀察你。如果你自己沒有一套成熟的或者有競爭力的競爭模式的話，他不會瞧得起你，而且他會制造很多的障礙。我想無論如何，海爾自身將來肯定也會有一些國際上的購并啊，國際上的資本運作啊，等等，但有一條是我們至少現(xiàn)在還保持堅定不移的，就是必須要建立一種在國際上都具有競爭力的管理模式。沒有這么一個管理模式，不管和誰合作，都會很難。因為如果你沒有自己的非常有競爭力的管理模式或企業(yè)文化的話，和國外的大公司一合作，就只好聽他的。但他那套文化也未必在世界上一定是最好的。
胡:我覺得從某種程度上來講，您的市場鏈管理可以歸結(jié)為一種評價的方法，或者說薪酬的方法。我現(xiàn)在特別想知道海爾員工怎樣領(lǐng)工資?比如一個普通的員工，他的工資的領(lǐng)法可能是以前國內(nèi)外的企業(yè)中都不存在的?
張:生產(chǎn)線上的員工有一個卡，這個卡吃飯的時候要用它，同時也可用于查閱他自己的有關(guān)資訊。在車間里就有一個電腦終端，往終端里一插就會顯示今天他應該干多少，實際干了多少，干壞了幾臺。他損失掉的這一塊對他來講他應該承擔多少錢，還有他實際得了多少錢，這些當天他就可以查閱出來。而且電腦里頭很重要的一個項目是質(zhì)量，插卡后會顯示出來一個人一個月一共干壞了多少產(chǎn)品，給員工一個警示。電腦在顯示的時候一定先顯示警告，然后員工會看到里邊具體的內(nèi)容。這種方式既不同于有時候中國企業(yè)搞的簡單的計件工資，又不像國外那種計時工資或是別的方法。我們希望通過這個辦法顯示出員工自己的能力來。比如他干了1000臺，壞了5臺;而按照他現(xiàn)有的水平，只能不超過1臺。那么員工的問題就出在這4臺產(chǎn)品上，他就要來研究。同時他的工藝員或是其他的設(shè)計師都要來研究這個問題。因為有的時候他干壞了不一定是他的責任，設(shè)計得不好啊，工藝不對啦，等等，都有可能。
其他的管理人員，我們按照市場的需要，分為三大經(jīng)理，就是型號經(jīng)理，即原來的設(shè)計師;客戶經(jīng)理，即原來的營銷人員;產(chǎn)品經(jīng)理，即各個產(chǎn)品本部在銷售過程中對各種產(chǎn)品提煉一些賣點、提供一些服務的人員。這三類人完全跟市場效果掛在一起。這個掛在一起呢，中國一些企業(yè)也有類似的做法，比如銷售出多少得到多少錢。有些企業(yè)雖然有這種做法，但最后并不成功，很大的一個原因有時候就在于只管結(jié)果。比如銷售出去一臺，就可以得多少錢，但銷售這一臺對我們的企業(yè)是否增加了價值，沒人過問，所以有的時候就會降價來賣或者通過大戶一下子把產(chǎn)品弄出去，但在商業(yè)環(huán)節(jié)上就擠住了。
我們現(xiàn)在要求必須能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，在銷售上，我們和別的企業(yè)一個最大的不同就是不搞簡單的承包制，而是在所有的產(chǎn)品進貨和銷售完了以后，先算銷售人員造成的損失，最后再算利潤。所以，企業(yè)的損益表，一般有收入，有成本，有毛利，然后再去掉損失，得到凈利。現(xiàn)在把一張企業(yè)的損益表變成一張個人的損益表。把損失提上來，提到收入這兒來。就是說，收入應該賣100塊，你賣了80塊，那我首先給你減去20塊。而在一般企業(yè)，我叫你賣100塊，你如果賣了80塊，就按80塊來算，這臺算是賣出去了�，F(xiàn)在我們這里不行。你雖然給我賣掉了，但損失了20塊，這是降價損失，同時你在這個過程中又用了很多促銷品，每一臺可能算5塊錢，就給你算5塊;你還可能給我造成別的損失，有10塊，那我就給你算10塊。原來在企業(yè)的損益表里這一塊是放到損失項目中的，現(xiàn)在我先放到上邊來。你總共損失了35塊錢，我會告訴你，你給我損失了35塊錢，雖然你拿回了65塊。有時候拿回65塊之后可能還有利潤，可能是1的利潤，但是我就不能承認你這個利潤了。你已經(jīng)給我虧了。一般企業(yè)往往是，你只要給我賣出去，一臺多少錢，我就給你提多少錢�，F(xiàn)在我們是經(jīng)營的概念。你自己經(jīng)營這些產(chǎn)品，我給你一共1000臺產(chǎn)品，你必須給我賣出10萬塊錢來。你現(xiàn)在給我賣回來是7.5萬，就不行。
胡:您對三大經(jīng)理都是這套模式?
張:對。一般的企業(yè)不會有這個。一般的企業(yè)里，你是銷售人員，我只管賣一臺提多少錢。家電行業(yè)有些企業(yè)突然倒閉是因為什么呢?很簡單，就是這樣一個道理。你給了我1000臺，假定是賣一臺賺10塊錢。我本身能夠賣1000臺，但不，我要2000臺。我要2000臺以后這個選擇余地就大了，好賣。我賣掉1000臺，每臺提10塊錢，我就拿到了1萬塊。這1萬塊個人拿到了。但對企業(yè)來講，另外那1000臺放那兒了，沒人管了。要么是庫存，要么是應收。銷售人員嘩一下把2000臺都發(fā)給人家。反正2000臺你給我1000臺的錢，總是能收回一些錢的，最后就是應收和庫存擠在這兒。他該拿的錢他都拿到了，但是企業(yè)完了，一個大窟窿在那兒，等它發(fā)現(xiàn)了再來處理的時候，已經(jīng)不可能解決了。就是這么簡單的一個道理。所以現(xiàn)在你要1000臺要2000臺都可以。但是如果你應該要2000臺，你要了1000臺，你把它賣掉了，那你等于給我差了1000臺。你要了2000臺，賣掉1000臺，那里還有1000臺也不行。銷售人員的考核，我們定了一些指標，比如庫存是否為零啊，周轉(zhuǎn)天什么的，都在里面。如果你現(xiàn)在還沒有賣掉你要的貨，再要的時候，我的計算機系統(tǒng)根本就不支持，不會給你發(fā)貨。這就有點像一個人就是一個公司了。
胡:這和海爾說的資源存折有關(guān)系嗎?
張:基本上就是那么個意思。這跟真正的損益表有什么不同呢，比如庫存，如果超期了，雖然在庫還沒有貶值，但我的資源存折就視同于你已經(jīng)給我虧了。所以我就要給你減這個利。比如說，一臺是100塊，你給我多放了一天，我給你減去1塊錢，但是你把它賣出去了，還是100塊，雖然沒有貶值，但是我視同于你已經(jīng)給我貶值了，我在你的利潤中就要給你減去。
胡:你每個人都要建這樣的東西，計算起來會很復雜的。
張:很復雜的一個體系。這個體系不是計算機運作的復雜，那倒沒關(guān)系。這點信息量計算機的存儲一定是夠了。復雜在什么地方呢?復雜就在于到了每一個人這個目標怎么會這么準確。這到現(xiàn)在為止也很難解決。就是說，對員工就像要求一個經(jīng)營者一樣，有投入，有產(chǎn)出。那么他到底應該產(chǎn)出什么?具體一個人，他可能是管著西單，或是大中。西單原來在我們這兒銷售量很好，現(xiàn)在銷售量不再像原來增長那么大了。那么給它定多少合適?到了大中，它原來可能賣得很少，現(xiàn)在上升得很快。那又給它定多少合適?如果你一刀切，就是增長20、30，那肯定不行。這是非常難辦的一件事。
胡:這種成本會不會高于您實際獲得的利益?您在企業(yè)內(nèi)部如果按照這么細的市場機制來操作的話，至少和原來的那套交易成本理論是完全不一樣的。您為什么有信心能夠推翻原來經(jīng)典的那套關(guān)于企業(yè)機制的說法?
張:如果不做的話，可能成本反而會更高。為什么呢?因為現(xiàn)在的企業(yè)，ERP系統(tǒng)你必須要上。中國企業(yè)都說ERP沒用。原來他們對其寄予很高期望，都以為我自己的管理上不去，ERP上線之后就能取代管理，甚至出現(xiàn)國外的ERP公司來做，做完以后中國企業(yè)索賠人家的事情。他們會說，到現(xiàn)在我的管理沒有提高啊?你給我做的這個算什么?但是企業(yè)要融進全球市場去的話，必須有這套系統(tǒng)。而如果沒有具體量化到人的做法，不是把每一個數(shù)都搞得非常清楚以支持競爭目標，系統(tǒng)上去了之后無非是把手工記賬變成電腦記賬，沒有絲毫用處，你的錢就白花了。但是如果用在市場鏈這套做法上面，我的ERP系統(tǒng)會充分發(fā)揮作用。換句話說就是，我先有達到我目標的流程，后有支持我流程的ERP系統(tǒng)。一般企業(yè)沒有這個流程，沒有這個組織變革，就是另外完全油水分離地建立起ERP系統(tǒng)，那有什么用呢!沒有流程再造，錢并不會少花，都是一樣的。我覺得從這個角度來看，大概成本不會增加太多。如果有增加的話，只是腦力上的增加。
胡:這樣的東西可以說是個比較大的實驗，而且您說在實驗的過程中，也會困惑，也會迷茫。您覺得這個實驗成功的可能性大不大?
張:我覺得應該是大。你要我說出很多理論上的根據(jù)我也說不出來，但我堅信一條:不管是誰，都希望得到別人的承認，特別希望得到別人對他價值的肯定。其實，每個人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在于你可能開發(fā)不出來。一個普普通通的農(nóng)民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業(yè)真能開拓這么一個空間的話，我想員工都會把他們身上你想像不到的能量給釋放出來。
但是大企業(yè)最大的問題就是它往往忽略這些。它往往感到某個產(chǎn)品就是某個人開發(fā)的，一開發(fā)出來全盤皆活了。別人的力量都會忽視掉。當然你不能否認，開發(fā)師、設(shè)計師的能量比別人要大幾倍。但你也不要忽略了那些能量小一點的人。問題不在于誰能量大和能量小，問題就在于怎樣使它們都發(fā)揮出來。我看再沒有什么別的更好的辦法。原來那種組織結(jié)構(gòu)，一級管著一級的話，很可能最后變成一級糊弄一級，因為上級根本管不過來。而且信息化時代不像過去信息不對稱，現(xiàn)在不僅是對稱了，有時候可能是反過來的不對稱，人家知道的信息比你更多。其實我覺得管理學上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，什么X理論、Y理論、Z理論，最后還是人性的問題。到底是性本善呢，還是性本惡呢，還是別的什么?我覺得沒有什么本惡本善的問題，就在于你造成什么樣的環(huán)境，員工就會成為什么樣的人。
胡:當然您的出發(fā)點是通過把人變成公司的經(jīng)營者，以圖開拓他們的能量和潛力，但反過來說，你這種市場鏈一環(huán)咬一環(huán)，每個人都會算自己的報酬，是不是也可能造成人際關(guān)系的緊張?和您原來的設(shè)想適得其反?
張:有可能。會造成我就是為我的市場提供服務，把自己的一攤弄好就行了。有的時候也可能造成損害了別人的利益，不管出于主觀還是客觀原因。這種情況實際上現(xiàn)在就已經(jīng)出現(xiàn)了，是我們下一步要想辦法來解決的。就是說，我把你那塊挖過來，我損害你了，對我來講是很好的，但是總體上完蛋了。已經(jīng)有這個問題。
胡:那是不是說市場鏈也存在著一些副作用?
張:對。我們現(xiàn)在自己也在考慮它和團隊精神之間怎么來處理。
胡:等于有一些新課題?
張:對。
胡:您的“三個徹底主義”是基于一種什么樣的出發(fā)點?
張:這主要是為了使市場鏈更往前推進一步。比如說，目標上徹底的第一主義，當時搞了市場鏈之后，目標到了每一個人身上，大家都會找出種種理由強調(diào)，我的目標應該再低一點。像中央空調(diào)，前幾年我們剛進去的時候，算是中國的空調(diào)企業(yè)第一個進入這一領(lǐng)域的。它的空間非常大，第一年就增長了200。但很難界定這200是大是小。比起我們的傳統(tǒng)產(chǎn)品，增長是非常大的。負責中央空調(diào)的就覺得這個200大得不得了，第二年再增長100就不錯了，也很高了。這就帶來一個問題。中央空調(diào)可以和冰箱比增長率，冰箱才增長30、20，我比你厲害多了;冰箱又會說，我的量多大啊。我提出徹底的第一主義，就是要海爾人和市場比，必須爭第一，不到世界第一，咱先瞄準國內(nèi)第一。
這就是為了推動市場鏈，市場鏈的前提就是戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標如果沒有競爭力，其他的所有東西都沒有競爭力。徹底的成果主義，也是在做市場鏈的過程中，發(fā)現(xiàn)一些問題，有的人會把經(jīng)過他加工或處理過的一些數(shù)作為他的成果，而不是真真正正在市場上的成果。所以用成果主義要求每個人都對著市場，每個人都為用戶創(chuàng)造價值。比如說，設(shè)計人員，我們叫型號經(jīng)理，本來以開發(fā)了多少新產(chǎn)品、多少產(chǎn)品投放了市場、賺了多少錢來考核成績。現(xiàn)在不行。要看你為用戶創(chuàng)造了多少成果。你開發(fā)了10個新產(chǎn)品，每個新產(chǎn)品賺了10萬塊錢，你是賺了100萬。你完成了100萬的任務，但是不夠，為什么呢?因為一個產(chǎn)品不應該賣得這么少，它應該賣得更多，而且銷售速度應該更快。按照這樣的考量真正界定一個成果，你拿一個總體上完成的可能比較好看的數(shù)來說就不行。這一下子就改變了設(shè)計人員的做事方式，很多型號經(jīng)理就要考慮了，我怎樣更少地投入，更大地產(chǎn)出。而且這個成果要放在市場上檢驗。如果你這個產(chǎn)品雖然賺錢，但在市場上沒有多大的競爭力，或是沒有給對手形成什么壓力的話，那就不能夠算成果。
胡:您提到在做市場鏈的過程中也遇到一些新的課題，但給人感覺海爾對做市場鏈的信心是很堅定的。這是不是可以理解為，您有創(chuàng)造海爾式管理體系的想法?因為您剛才講到，就管理辦法而言，美國有，日本有，但是中國沒有。是不是推動市場鏈跟您的這個想法是有關(guān)系的?
張:倒沒有想到這層去。主要原因是我們和許多國際上的大公司接觸過，我們和每一個公司接觸都要想辦法學習它內(nèi)部的管理。我們發(fā)現(xiàn)，許多傳統(tǒng)的大公司其實內(nèi)部并不是非常有活力，官僚主義也很嚴重。只不過它們現(xiàn)在的某些產(chǎn)品可能利潤率很高，掩蓋了這些不足。比方說，有的美國大公司有26個層級，可能有十幾萬人。到了最基層，沒有人會感覺到上邊注意他。他就是個螺絲釘，無人理睬，所以他就缺少一個出口來發(fā)揮自己的能量。另外從管理理論上來講，過去的理論可能也支持不了今天的信息化時代這樣的快速變化。我們倒不是要為中國創(chuàng)造什么理論，我們更多地還是覺得可能只有用市場鏈的辦法才能應對跨國大公司的競爭。
凡是和國外大公司講到市場鏈，那些非常知名的大公司的領(lǐng)導者或市場人員都非常感興趣。到洛桑去講的時候，已經(jīng)過了吃飯時間一個小時，聽講人的提問還在繼續(xù)。最后會議主席說再不吃飯下午的會就要接上了，這才停下。聽講人都是EMBA學員,全部都是大公司的經(jīng)理，他們提出很多很多問題。從他們提出的問題來判斷，他們遇到的困難和我們現(xiàn)在遇到的是相似的。當然他們更多地想知道海爾具體是怎么操作的，員工個人的目標到底怎么定，損益表到底怎么做法。他就希望你這次告訴我，我回去可以馬上實行。從這個側(cè)面來看，我自己也樹立信心了，覺得一定會行。不是說我一定能做到，而是這個方法的方向一定沒有錯。
胡:您沒有仿照物，可能您在創(chuàng)造一個別人要仿照的海爾的獨特體系。
張:如果要這么說的話，就是現(xiàn)在別人還不好仿照。原因在什么地方呢?我這一套方法可操作的非常細的東西還沒有。不像日本推行全面質(zhì)量管理體系，它有7種工具，有表格、直方圖什么的。這套東西我們還不行。后邊幾年主要想解決這個問題。做到后面，不是說給別人怎么看，而是為了實現(xiàn)一個目的，即每進來一個新員工，經(jīng)過幾天的培訓，他馬上就會按照既定程序來做。或者說，在市場鏈的鏈條上，他進來那天馬上就知道自己的上家是誰，下家是誰，我應該提供什么服務，我應該接受什么樣的服務。海爾離做到這一點還差著很大的距離。
胡:這是不是說今后幾年您可能要把市場鏈變得工具化?
張:對。你說的這個詞很確切，真的想把它做得工具化。就像全面質(zhì)量管理，它已經(jīng)是工具化了，全世界都可以來學。但是，當年戴明提出質(zhì)量管理、發(fā)明戴明環(huán)的時候，沒人注意。戴明環(huán)在世界上推廣不開，但日本人把它變成在世界上可以實際操作的一套東西，就完全不一樣了�，F(xiàn)在我們這個還有點像戴明環(huán)一樣，更多地是一種設(shè)想和一種框架。
胡:假定說海爾能夠在這方面取得進展，那么在您心目中這種中國式的管理體系的特點會是什么樣的呢?
張:現(xiàn)在說中國的管理體系，好像是沒有個定型吧。文革以前是照搬蘇聯(lián)。到文革的時候一切都砸爛了，什么都沒了。文革以后的話是承包制，但承包制最后宣告失敗。改革開放以后把農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責任制搬到工業(yè)企業(yè)來，我在工廠也搞過這個東西。那就是拼設(shè)備，拼人力，拼產(chǎn)量，不管質(zhì)量。最后設(shè)備也完了，質(zhì)量也完了，所有的管理都完了，最后還是要退回來。工廠的情況，跟農(nóng)村肯定是不一樣的，因為生產(chǎn)單位不一樣嘛。農(nóng)村就是一個家庭，城市它是一個大生產(chǎn)。
胡:在那之后，中國的管理體系沒有太大的進展?
張:我覺得確切說不是進展，而是在徘徊。承包制不行了之后，可能國家希望通過一些管理法來帶動全局。先后推出什么“馬勝利管理法”啦，什么“步鑫生管理法”啦，層出不窮的這些管理法。但結(jié)果都不靈。它們就像減肥藥一樣，可能看著當時好像有點效果，但是最終不行。減肥藥永遠不可能減肥，只有通過自己的強身健體和鍛煉才能減肥。
胡:最近在管理方面您在看什么書?
張:最近看的比較多的就是平衡計分卡。
胡:是打算在海爾引進這個東西嗎?
張:我在參考這個平衡計分卡。我覺得有些方面對我們市場鏈還是有一定的幫助。它是從財務指標開始，到客戶關(guān)系，到內(nèi)部流程，再到學習和創(chuàng)新。再一個就是預算管理。國際上也有一些類似于我們的這種思路，也會把它們拿過來。
胡:您覺得海爾目前能說是代表著中國制造企業(yè)國際化的一種模式嗎?如果是的話，這種模式有些什么特點?
張:現(xiàn)在倒是有很多種國際化路徑，如果海爾要是算一種的話也可以吧。我覺得我們有點像在走日本和韓國一些國際化企業(yè)所走過的道路。類似于本田、三星、三洋和松下這些企業(yè)。這些企業(yè)基本都是靠自己先形成非常強的競爭力，然后再來向海外擴張。現(xiàn)在也有一些中國企業(yè)的購并有點美國企業(yè)的做派，但是我覺得我們跟它們不太像。因為我們自己還不夠強大，如果購并一個國際化的公司的話，文化的融合會很難。
胡:我覺得海爾在國際化方面與本田和三星這樣的企業(yè)有共同的特點，如果還有些不同是表現(xiàn)在什么地方?
張:如果說不同的地方，我們和它們有差距。比如說本田和三星，都有那么一段時間，它們的國家對它們非常保護，使它們贏得了那段時間，去把它們的制造做得很好，把它們的研發(fā)這一塊也提高了很多。它們自己出去之后就像一個人一樣，身體各方面都是蠻強壯的。它們是首先封閉了，再發(fā)展起來。但是我們中國不讓你封閉，一下子就開放了，所有的國際化大公司都進來了。這時候你還沒有長得那么強健，但被迫地要去應戰(zhàn)。我們的制造能力和開發(fā)能力，比日韓企業(yè)都要差得多。其實像日本人把外國資本擋得也很厲害，而且對日本和韓國來說，外國人是可以被它們利用的。像三星，我們和三洋合作知道，當年三星是和三洋合資，三洋占一半的股份。三洋就是三星的老師。當時韓國一些汽車企業(yè)也是和美國一些汽車廠合資。他們后來學會了本領(lǐng)之后，韓國政府就下令，股份必須回購。這些公司沒辦法，像三洋，韓國政府要求賣掉我只好賣掉，賣給三星就是了。韓國人等于學會了人家的手藝就把人家趕走了，然后完全自己開發(fā)。它的自主品牌完全就是這么出來的。中國現(xiàn)在這樣做肯定不可能，不但不會把人家趕走，現(xiàn)在千方百計地最好是把我們趕走，把外國人引進來。
胡:剛才您一再說到您對國際化方面的并購行為并不熱中，那您以后會走這條路嗎?
張:其實一段時間內(nèi)也有很多外國企業(yè)找過我們，包括湯姆遜，它就是先找的我。至少在找TCL之前找過我們。我們和它也談過一段時間。當時覺得有幾個難題吧，一個是它給我們的東西主要是制造的部分，而我們覺得對于現(xiàn)在的一個國際化企業(yè)來說，最重要的是兩端，前端的設(shè)計和后端的市場網(wǎng)絡、流通網(wǎng)絡，這些才是最重要的。所以光是制造這點我們不太感興趣。另外一個，如果我們要了它的話，花的錢主要是品牌的錢。那么在國際上究竟是打海爾還是打湯姆遜呢?如果打湯姆遜，那海爾就永遠不可能真正做起來。如果不打湯姆遜，這個錢等于是白花了。它是無形資產(chǎn)，湯姆遜賣的主要是無形資產(chǎn)。
胡:現(xiàn)在TCL就面臨怎樣打品牌的問題。
張:當時我們就沒有做。再一點呢，現(xiàn)在國際上的風向好像又轉(zhuǎn)回來了。原來是多品牌戰(zhàn)略，有的公司有20多個品牌。最近到歐洲去呢，發(fā)現(xiàn)好多這種大公司都開始收縮。可能原來20多個品牌，一下變成5個品牌，變成2個品牌，就是說還要回歸到主品牌。因為多品牌帶來的就是市場費用會很高，而且每個品牌都不可能做成跨大區(qū)域的，都只能是在小范圍里。所以，管理品牌可能會成為今后我們國際部門的一個大問題。
我想，國際化可能還有另外的路，倒不一定非是并購這個路子。比如湯姆遜，我們也研究過。它比較值錢的可能就是它的研發(fā)體系，研發(fā)體系它可能開很高的價錢。問題是研發(fā)體系過來之后，研發(fā)人員如果不做了或者不想做了，等于是個零。你花的錢都沒了。它一個研發(fā)體系，一個品牌，說值錢也值錢，說不值錢也不值錢。這是很大的一個問題。其實IBM在沒有和聯(lián)想談之前也曾與另外一個公司接觸，我們也知道那些資料。當時IBM的PC研發(fā)體系好像是2400萬美金。那個公司也在考慮，2400萬美金，來了以后如果這些人不在這兒干了，2400萬就不能起作用。
胡:那您怎么看聯(lián)想后來收它這個事?
張:現(xiàn)在看還是利大嘛。聯(lián)想畢竟一夜之間變成全世界第3位。如果不是這種方法的話你不可能。但這還是取決于聯(lián)想原來的發(fā)展戰(zhàn)略，究竟是它想什么時間做到這么大，如果它原來認為是遙遙無期的話，那么收購就是一個很好的方法。如果它原來想的是我可以很快地做起來，那收購也未必是最好的了。
胡:它也是在做的時候遇到了困難。它也不是想不做。
張:但是收購了，也未必比自己做輕松。
胡:您現(xiàn)在自己打品牌，自己建流通網(wǎng)絡，這些年，海爾在這方面有什么心得體會?
張:未知的因素太多，如果你想把什么都搞清楚再做，那什么都晚了。只好邊整合資源邊干。到美國去就要用美國人，到歐洲去就要用歐洲人。這就可以解決一個問題，避免因為自己不懂而進去之后出現(xiàn)的那種很難預料的后果。特別是美國的法律問題什么的，這些都是非常麻煩的。利用這些人呢，在很多方面可以避免一些問題。但是，解決不了按照我們自己的想法在當?shù)赝ㄟ^一種創(chuàng)新的做法快速地發(fā)展。這個很難解決，因為你和外國經(jīng)理人溝通起來太難。他們自己，特別歐洲人，在那種環(huán)境里，習慣于那種--不能說墨守成規(guī)吧--習慣于那種按部就班的方式。如果說每年兩位數(shù)增長，他就覺得是非常了不起的，他非常習慣于那種慢慢來的做法。
胡:但是對海爾來講這就遠遠不夠。
張:我們想一倍兩倍地翻，他就覺得這怎么可能呢。你怎么說也很難把他的思想扭轉(zhuǎn)過來。
胡:從某種程度上來講，您這兒也是一個兩難的問題。要用他們，但是用它們又實現(xiàn)不了自己的快速推進。張:對。要不用他的話可能會出現(xiàn)更不可控制的風險�，F(xiàn)在我們在這方面也想了一些辦法，采取了一些措施。
胡:比如說……
張:這就分兩個方面。一個是產(chǎn)品。有的時候我們會親自去搞一些比較有創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者，確切說吧，有很多市場就是先找一個縫隙。這個縫隙到現(xiàn)在看來找得都算不錯，對當?shù)氐慕?jīng)理人都是一個很大的刺激。包括美國的這些產(chǎn)品，歐洲的這些產(chǎn)品。另外一個，我們現(xiàn)在想做的就是在流通方面，也派我們的人到那兒去，到那兒去也不是監(jiān)督他們，也不是要求他們怎么樣，而是親自動手做一個店。有的店他們認為可能不行，但是我們把它做起來了。在事實面前，中國人來了就可以做起來，你做不起來，就說不過去。這個對他們也是一種推動。
胡:這個您在歐美都采取過?
張:現(xiàn)在主要是歐洲。歐洲經(jīng)理人的特點是，會強調(diào)很多理由。比如說，歐洲的電器店不許派直銷員，廠家直銷員進不去，那你就必須用商店的人。但商店的那些人呢，他熟悉的是西門子啦，飛利浦啦，我憑什么推薦海爾呢?我就不推薦。我們?nèi)ィ�不是去收買他，而是在一個店把某一個型號一直做起來，只要量一大，他就愿意推薦我們的產(chǎn)品了，因為多賣對他有好處嘛。過去會形成一種惡性循環(huán)，這個店它賣你的產(chǎn)品不太多，不愿意推薦你;不愿意推薦你就賣得更少。我們在那兒的歐洲經(jīng)理人就覺得自己不如別人。
胡:從縫隙產(chǎn)品來說，比如您說的一些縫隙產(chǎn)品在美國是做得很成功的，但你要想真正成功的話恐怕不能滿足于縫隙產(chǎn)品，還要做到主流產(chǎn)品里面去。您怎么完成這個過渡呢?
張:這個很難�，F(xiàn)在在所有的海外市場都遇到這個問題。在美國，小冰箱做到將近一半的市場，酒柜也是做到一半以上。但是要從小冰箱做到大冰箱，那就是一個質(zhì)的不同。在某種意義上，你等于向GE、惠而浦這些大的企業(yè)進行正面挑戰(zhàn)。這非�？膳�。搞得好的話，你可能會上去，搞不好的話它們可能一下子把你砸死。日本有些企業(yè)在美國設(shè)立的冰箱廠，一開始定的策略就是不去正面沖突，所以它定的是做小冰箱。但是現(xiàn)在它也做不下去，因為在美國做小冰箱成本肯定承受不了。我們在美國的工廠一定要做超越人家的大冰箱。小冰箱還是要在中國做，然后運到美國去�，F(xiàn)在也想把小冰箱的性能提高，完全是不變的性能就會沒有什么錢可賺。
現(xiàn)在最難的就是，正面挑戰(zhàn)人家的大冰箱會不會成功。我們策劃了很多方案，簡單來說就是我一定要賣和你的產(chǎn)品一樣的價格，但一定要在某些方面比你的產(chǎn)品有特色。在日本也是同樣的道理�，F(xiàn)在5公斤以下的洗衣機我做得還可以，但是一跳出5公斤以上，就又是一個坎。日本人有的時候就和你免談，這個大的洗衣機我不和你談。那怎么來突破它?其實人家和你談不談，就是你要拿出說法，你會給人家?guī)�來多少好處，說穿了，你的銷量比別人可能要大，你的價格比別人可能有錢賺。
胡:您是說您現(xiàn)在美國的工廠不做小冰箱，完全做大冰箱?
張:一開始也沒做小冰箱。
胡:小冰箱都是從國內(nèi)過去的?
張:國內(nèi)過去的�，F(xiàn)在從國內(nèi)過去，到西海岸沒什么問題，到東海岸可能運費高一點。現(xiàn)在運一個集裝箱差不多2500美金。小冰箱還可以吧。大冰箱運費比較高。
胡:你現(xiàn)在做大冰箱的話等于是在流通渠道里已經(jīng)跟GE、惠而浦在爭奪市場了?
張:是啊。這是一個很大的問題。我們可能會拿出一個比它們更有競爭力的產(chǎn)品。美國大連鎖很多，大連鎖的目標都不一樣。有的就是要便宜，像沃爾瑪小冰箱一般要便宜的。像西爾斯它會賣那種在市場上有一點創(chuàng)意的。我們會挑選一個跟我們的訴求差不多比較一致的來做。但畢竟是一個非常大的挑戰(zhàn)。
胡:如果您在從縫隙產(chǎn)品向主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的過程中存在這么大的困難的話，您怎么實現(xiàn)在20年研討會上講的在世界級流通渠道里取得世界級的流通量?這個目標還比較遙遠是嗎?
張:其實在向大的主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)移方面，我們也不會一下子全都鋪開。主流產(chǎn)品的范圍也非常寬。我們會切入一個細分市場，依靠一個型號或一個產(chǎn)品。這種產(chǎn)品別人可能賣得量也比較大，但我們會在技術(shù)上或功能上創(chuàng)造一個比它更好一點的優(yōu)勢。只能是攻其一點，不可能全面鋪開。如果有一點攻開的話，至少對大客戶來講他就有信心了，我們可以再搞起來。這是下一步非常大的挑戰(zhàn)，就像轉(zhuǎn)型一樣。前些年打開縫隙進去，好比劈木柴，只能是先劈開一個縫，然后再擴展�，F(xiàn)在需要的是再加力，“夸”的一下把它剖開。有時候你劈到一半它還沒開，這個縫隙等于失去了作用。打開縫隙的目的是要把木頭劈開。現(xiàn)在離劈開，還有很多問題要解決。
胡:您說到劈開，海爾在美國、歐洲和日本也有很多品牌廣告，那么在這種情況下這些廣告所起的作用是否也是有限的?
張:至少現(xiàn)在我覺得應該是有限的，因為畢竟是在發(fā)達的工業(yè)國家里面，廣告非常多，消費者不一定會注意新來的一個牌子。廣告起的作用就是慢慢地滲透。發(fā)展中國家則不太一樣。發(fā)展中國家有些就是和中國當年改革開放的時候差不多。你要是先入為主，先進去了，他們會對你留下很深的印象。
胡:現(xiàn)在海爾海外的市場對海爾整體業(yè)務的貢獻率有多大?
張:2004年就是20億美金吧。不是太大。
胡:從這兩個10億的構(gòu)成來看，一個是出口，一個是在當?shù)氐纳�產(chǎn)、銷售。比如說出口，它跟國內(nèi)銷售的利潤率可比嗎?張:出口總體利潤率比國內(nèi)要差。像在美國，小冰箱肯定沒錢賺;我們一開始搞的酒柜利潤率大得不得了，但其他的廠家包括當?shù)氐膹S家很快跟進，利潤率也在下降。像這種縫隙產(chǎn)品有時候會給你帶來一定的利潤，但因為不會達到太大的量，所以利潤額也不會太大。總體上現(xiàn)在出口還很難。再有一點，出口的營銷費用太高，很多中國企業(yè)寧可做定牌，不做品牌，原因就在這兒。我做定牌的話，售前的費用、售后的費用我都不用管。我賣給你就好了。現(xiàn)在自己做品牌了，所有的費用，售前的廣告費，售后的服務費，售中的這些費用，你都要自己承擔。特別在美國，它是無理由退貨，消費者嘩嘩給你退回來。雖然可以賣到南美呀等什么地方，但有時候是打三折打兩折，等于是沒錢可賺。
胡:那出口和海外生產(chǎn)、海外銷售的利潤率可比嗎?
張:差不多吧。因為出口的產(chǎn)品一般是比較便于運輸?shù)�，比較小的，所以價值也比較低。目前我們的目標是希望出口要從以量為主最后發(fā)展到以利潤為主。利潤要上來，一旦利潤上來的話，產(chǎn)品的競爭力就會上來。如果只是和別人雷同的產(chǎn)品就永遠不會超過人家。
胡:如果您現(xiàn)在小冰箱沒有錢賺，出口的利潤比較小的話，那么現(xiàn)在這種國際化的模式是不是存在成本過高的問題?
張:不是成本過高，而是競爭力過低。就是剛才所說的，比如說從縫隙產(chǎn)品，能夠成功上升到主流產(chǎn)品，如果現(xiàn)在我在美國的業(yè)務全是在主流產(chǎn)品里做，那肯定是有錢賺。但你一開始去的時候，主流產(chǎn)品市場肯定進不去。
張:那這個競爭力過低的問題怎么解決呢?
胡:競爭力過低我們還是希望通過本土化的方法來解決。比如在美國、歐洲，包括日本，使用當?shù)氐难邪l(fā)機構(gòu)。也就是由當?shù)貙κ袌龇浅Ａ私狻⒍�且在設(shè)計上比較有能力的人組成的團隊，根據(jù)當?shù)厍闆r來設(shè)計。現(xiàn)在有的人已經(jīng)開始在做，也有一些產(chǎn)品已經(jīng)開始有一定的競爭力了。簡單地說，就是完全由當?shù)氐脑O(shè)計人員，針對當?shù)刈钣懈偁幜Φ漠a(chǎn)品，設(shè)計一個可以超越它的替代品，或者至少在某一些方面，和它是有差異化的。
胡:這個有具體的產(chǎn)品例子嗎?
張:有，但是得等它上市吧�，F(xiàn)在說還早一點，正在做。基本已經(jīng)定型了吧。
胡:是在美國市場嗎?
張:美國市場有、歐洲市場也有，但我們希望比較大的突破出現(xiàn)在日本市場。因為在日本市場，產(chǎn)品要求最苛刻，而且競爭也最激烈。它雖然市場不如歐美那么大，但是它的產(chǎn)品的檔次非常高，因為它就是家電強國嘛。
胡:楊綿綿總裁宣布海爾2004年的全球營業(yè)額預計突破1000億，這個數(shù)字的組成部分是什么?它是怎么統(tǒng)計出來的?
張:主要是制造這一部分，再就是出口這一部分。就這兩部分，兩大塊吧。
胡:前兩年有人質(zhì)疑海爾的營業(yè)額的水分，您對這個是怎么看的?
張:這個沒有什么問題嘛，反正是質(zhì)疑歸質(zhì)疑。其實將來公布的數(shù)字，我們也沒必要發(fā)表什么評論。比如我們在香港上市的1169那個公司(香港中建)，它將來要是公布數(shù)字，比如現(xiàn)在進來洗衣機，將來我們可能有更多的產(chǎn)品放進去，它就不允許你重復計算，它只能是算一遍。所謂的關(guān)聯(lián)交易，比如你制造算一遍，銷售算一遍，那在香港的股市上是不允許的。將來我們在那兒的報表要公布出來，都是公開的。
胡:集體所有制后來給人一種整個要消失了的感覺。
張:是啊。集體所有制非常復雜的，什么農(nóng)村集體所有、城鎮(zhèn)集體所有，什么大集體、小集體。但是你要想真正去研究海爾的性質(zhì)那就很簡單。1993年上市報告上初始資本怎么來的，是專門作為一項來說明的，把1958年那些人怎么入股的原始憑據(jù)都找出來了。我還看過那些憑據(jù)，比如鉆條600塊等等，幾十塊的生產(chǎn)資料都有。本來就是幾個人湊起來的。
胡:本來就是一個私營的東西是嗎?
張:不，股份制的。你湊一部分，我湊一部分，這樣湊起來的。
胡:就是說當時還允許那種性質(zhì)的企業(yè)存在，后來就不允許了?
張:后來走社會主義道路，就不允許。不允許等于我要把你入股的那個錢還給你。但還給你從根本上來講，用企業(yè)的利潤還其實是不對的，那應該是人家的分紅。但股份制的手工業(yè)合作社上面有一個聯(lián)社。聯(lián)社集中上去的管理費或生活費，我倒過來給你，就算是給你退股了。退股了這些錢就屬于大家公有的了。就是這么個過程。等于回購了。
胡:海爾本身的員工持股會存在嗎?
張:員工持股會有啊。
胡:但是跟集體資產(chǎn)本身沒有什么關(guān)系?
張:跟這個沒有關(guān)系。并不是說就可以把這個集體資產(chǎn)怎么樣了。再一個呢，這個員工持股會并沒有具體說是量化到誰頭上多少多少。只是對那些比較有貢獻或者說做得比較好的人，等于給他一種獎勵一樣。前幾天報紙上不是登了一篇文章嗎，記者去采訪一個海爾前高管，他說，我一離開海爾就不給股權(quán)獎勵了。其實呢，就是希望通過這種辦法，讓大家在這兒的時候努力地干。在海爾你會有這個股份，但你走了就沒有了，不可能了。在你頭上可能有10萬股，有20萬股，但你走掉了一分沒有。當你在這兒的時候，也不是完全意義上的股東，也就是給你一定的分紅吧。

胡:這只限于管理人員嗎?
張:不，包括開發(fā)人員，有的人可能沒有頭銜，但你開發(fā)了什么產(chǎn)品，可能貢獻很大，我可以給你算一股。還有的就是銷售人員。你可能今年銷售特別好，我給你一部分現(xiàn)金，因為可能不好控制，我有一塊可能作為期股給你，你走了就一分沒有。很簡單的一個道理。
胡:它的性質(zhì)就是一種期股嗎?
張:其實算一種激勵的方式而已。跟期股不一樣。叫就這么叫。它也不上市，它也不可能變現(xiàn)。如果是上市呢，那就很難像現(xiàn)在這么處理了。你上市了給他期股，那從法律上講你就不可能拿回來了。其實確切地說就是一個虛擬的東西。對很多人來講可能是一種希望吧。
胡:您覺得海爾被劃到青島國資委監(jiān)管跟郎咸平風波有沒有關(guān)系?
張:青島市怎么想的我就不知道了，搞不太清楚。我們跟他講你這樣做是沒什么道理的。因為如果是監(jiān)管的話，所有人都應該被監(jiān)管。國有企業(yè)應該被監(jiān)管，集體企業(yè)應該被監(jiān)管，私營企業(yè)也應該被監(jiān)管。隨便一個人都應該被監(jiān)管。但是，用什么來監(jiān)管?集體企業(yè)不能用國有企業(yè)的法規(guī)來監(jiān)管。這是肯定的。你可以監(jiān)管集體企業(yè)，但這應該是另外一套辦法。你要是用跟國有企業(yè)一樣的辦法顯然是不對的。我從來不認為誰不應該被監(jiān)管。無論是誰，只要是中華人民共和國一個人，一個公民，他也應該被監(jiān)管。問題是你用什么辦法監(jiān)管，如果用對國有企業(yè)那套辦法監(jiān)管集體企業(yè)，不僅是沒有道理的，而且在某種程度上是違法的。你沒有法嘛。你集體企業(yè)法是什么?沒有。
胡:海爾在香港中建的上市您覺得對海爾的發(fā)展有什么意義?
張:我覺得國內(nèi)的股市我們總是看不大清楚的。海爾作為一個以國際化為目標的企業(yè)，那就應該在國際的資本市場上來運作。就像那天海爾20周年會上日本的吉原英樹教授還說，25周年的時候期待海爾在紐約上市。
這次在香港上市，我們不是作為H股，也不是作為紅籌股，而是作為香港的一個普通股，所以要接受香港聯(lián)交所的所有規(guī)則。那里邊的所有東西，雖然我們現(xiàn)在才剛剛開始做，但我看跟我們這邊的A股完全不同。你要說嚴格吧，真是比國內(nèi)的股市要嚴格得多，出一點問題也不行。但你要說它非常嚴，嚴得讓你不好動彈，也不是，因為它里頭有非常多的靈活性。就看你怎么樣來進行這種運作。但不管怎么樣說，它一定要讓你的企業(yè)按照它的路子走下去。應該是透明的，應該是和國際接軌的。我覺得這對一個企業(yè)來說，是它在資本市場上運作和成為一個世界名牌所必須的。其實那位日本教授說的紐約股市，我如果在香港做得好的話，同時也可以在紐約掛牌，也沒有什么問題。所以我們在香港，也沒有什么更多想法，還是認為這是成為國際化企業(yè)的必由之路。如果專門說套現(xiàn)或拿錢，可能在國內(nèi)市場還更方便一些。香港對我們倒不是多么方便。但是它對你要求真正地按照國際資本市場游戲規(guī)則來做，那真是我們應該很好地補上的一課。
胡:您也說過海爾國際化要做到在當?shù)厝谫Y，在紐約或米蘭上市，但這對公司運作和財務透明度的要求是很高的，海爾如何逾越這個障礙，或者說，如何答好這道難題呢?
張:吉原英樹說了海爾未來的三個課題，一個核心技術(shù)，一個產(chǎn)品市場，一個資本市場。但他是分開來講的。我們始終認為，后邊這兩個課題應該是結(jié)合在一起的。就是說，產(chǎn)品市場的所有運作都是為了使我這個產(chǎn)品成為世界名牌，而產(chǎn)品市場產(chǎn)生的利潤應該能夠幫助提高資本市場的聲譽和再融資的吸引力。兩者應該是相輔相成的，如果割裂開來肯定不行。我們在美國、在歐洲做得再大的話，在一個完全不被國際市場認可的地方上市，肯定無法繼續(xù)做下去。人家會永遠質(zhì)疑你。不說質(zhì)疑吧，至少會懷疑。同樣道理，產(chǎn)品市場做得不好，上市也白搭。那更糟糕，還不如不上市，因為這樣很多東西和資料不需要透明。所以我覺得這兩點是結(jié)合在一起的。而且我認為第一點核心技術(shù)，與產(chǎn)品市場也是結(jié)合在一起的。吉原的順序是，先有核心技術(shù)，才有競爭力強的產(chǎn)品，這好像沒有什么錯誤。但我覺得現(xiàn)在在市場上，應該先為了拿到定單，為了市場競爭力倒過來整合技術(shù)。當然這個可以再探討。
追隨GE:多元化與產(chǎn)融結(jié)合
胡:關(guān)于核心技術(shù)，實際上存在一個問題，就是海爾式市場鏈如果是海爾管理的精髓的話，那么這種管理能不能孵化出海爾式的技術(shù)。
張:對。我覺得吉原在這點上好像更多地局限于日本企業(yè)的那種發(fā)展思路。本田、豐田等等，都是因為內(nèi)部不斷地研發(fā)，慢慢地做起來。但是對于海爾來講那樣走夠嗆。這有點像先有雞還是先有蛋的問題。不論如何你要先有市場定單，再來整合。比如我們的手機，2004年應該說發(fā)展得還是蠻快的。依靠我自己的設(shè)計隊伍肯定不行。但是我現(xiàn)在整合來的隊伍差不多有七八百人吧，都駐扎在我們實際生產(chǎn)的廠房里，占了整個一層。他們和我沒什么關(guān)系，我只給他們提供場地，提出我的要求，他們做好了我就要。我如果自己雇用七八百人是很難的。都是我自己的設(shè)計人員，肯定不行。所以出現(xiàn)了市場需求，可以外包開發(fā)，我對縫、對接起來。
胡:我倒有一個問題，因為您現(xiàn)在強調(diào)市場鏈再造，型號經(jīng)理的設(shè)計必須是有市場效益的，和他的薪酬是掛鉤的。在這樣的情況下，您的長期的研發(fā)肯定要受到影響。大家會看重短期的市場效益。
張:你說的情況實際上現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了，就是產(chǎn)品開發(fā)出來可以看到短期的經(jīng)濟效益，因此長期的就沒人做了。我們現(xiàn)在把比較長期的這塊放到我們集團的中央研究院，由他們來負責。其余各個單位就是做近期的。
胡:就是各產(chǎn)品本部?
張:對。像最近我們的宇航冰箱用的絕熱材料，類似于楊利偉“神舟五號”所用的技術(shù)，可以經(jīng)受幾千度的高溫，當然實際沒有那么高，但都是同樣的原理轉(zhuǎn)化過來的。它就是由中央研究院來做，然后冰箱本部來用。
胡:這個絕熱材料是中央研究院開發(fā)出來的嗎?
張:不，不是他們開發(fā)的，他們也是找外邊的人做的。但是這種東西，也可能行，也可能不行，所以就由他們來做。如果是當年或者第二年的產(chǎn)品，那就是各個本部自己來開發(fā)。確實市場鏈一開始就遇到這個問題，沒有人再搞那種可能根本做不成的或者需要幾年工夫的研發(fā)，就是基礎(chǔ)研究這塊就沒人去做。
胡:您在會上講到海爾在黑色家電、信息家電和白色家電方面調(diào)整了一下布局。您現(xiàn)在等于是讓四個副總裁一人去扛一塊是嗎?
張:對。
胡:當初是不是為了把黑色家電、信息家電等等拉起來，給他們硬下任務呢?
張:幾個方面的原因。你說的是一個原因。還有一個原因就是對于海爾來講，不想造成一種局面，像一般企業(yè)那樣，一個副總上來，好像就浮在上面了，分管幾項工作，變成一個軟任務。海爾要做到從副總裁開始，所有人都必須有硬碰硬的任務。這一點也等于是對市場鏈流程的一個非常大的推進。所有人都不要希望，自己可以有一個沒有非常具體的指標的工作任務。人人都有非常硬的任務。這四個人現(xiàn)在也很遭罪。他們1號會經(jīng)常被批評。
胡:他們兼哪個項目，就跟哪個項目序列的干部一樣考評?
張:他們不在副總裁那兒排了，他要排到本部長序列里面，要和空調(diào)比了，和冰箱比了，等等。職務上好像他們比人家高，但是在業(yè)績考核上是完全一樣的。我希望通過這種做法告訴所有的人，職務高的人就應該能力大，能力大就應該承擔更艱巨的任務。這四塊都是大家認為很難干的地方。還有，讓他們來干的話，對他們自己也是個鍛煉。我們總結(jié)原來這些產(chǎn)品干得并不理想，很重要的一點就是整個集團的資源沒有共享。比如銷售渠道，白電銷售的渠道其實也可以銷售這些東西，但是就沒有很好地把它做好。最后變成了，比如說電腦、手機，都自己另外去搞一套銷售系統(tǒng)。其實從我這兒看，這些銷售渠道整合在一起完全可以，但是他們原來那些人普遍有一個誤區(qū)。他們認為自己這行是特別的，和原來的渠道要求不一樣。結(jié)果越開發(fā)越糟糕，而且損失了不少錢。我說的鍛煉在什么地方呢?就是干這些產(chǎn)品雖然和白電有一些不同，但是規(guī)律是一樣的。就是中國過去俗話所說的“隔行不隔理”。就是你怎么應用我們那種成功的思維、創(chuàng)新的思維，在新業(yè)務里面進行創(chuàng)新。也就是說，你既要承認這些業(yè)務現(xiàn)在一些約定俗成的東西，或現(xiàn)在一般的規(guī)律，但是又要超越這個規(guī)律，駕馭這個規(guī)律。這對他們四個人是非常大的考驗。
胡:原來一直有一種說法是，海爾除了白電以外的所有領(lǐng)域都做得不理想。您認同這種說法嗎?
張:如果是說從今天往前，我覺得這種說法沒什么不對。對于我們自己來講，我們也必須把白電先做起來。其實說這話的人也應該想一想，通俗一點說我們光把白電這塊忙活起來就占用非常大的精力了。黑電這塊，如果說過去有一些問題甚至走過一些彎路，很大的一個問題是沒有騰出更大的精力來關(guān)注，而且直接用了白電的方法來做黑電，這肯定是不行。
胡:德隆事件之后，好多人又開始反過來說了，說產(chǎn)融結(jié)合不好。那您覺得我們能夠輕易地說，多元化，或者注重金融業(yè)的這種模式不適合中國企業(yè)嗎?
張:其實我覺得現(xiàn)在這些都太偏頗。全世界任何一個領(lǐng)域都可以找出成功的例子和失敗的例子。專業(yè)化可以找出非常成功的，多元化也可以找出非常成功的。專業(yè)化每天都有垮臺的，多元化每天也有垮臺的。產(chǎn)融結(jié)合呢，也是一樣。我覺得只能這么說，做多元化比專業(yè)化更難。做產(chǎn)融結(jié)合，難上加難。但是說如果做成了，產(chǎn)融結(jié)合應該是最好的。多元化次之，專業(yè)化再次之。即便是可口可樂，你也不能說它是專業(yè)化，它至少市場是多元化。我覺得不能說做什么好，做什么不好，而是說你下決心定目標的時候，你認定這個目標靠什么辦法來實現(xiàn)它。這才是最關(guān)鍵的。如果黑白兩分的話就完全太機械了。就像一個人一樣，你學工好還是學文好，你到底是干這個好，還是干那個好?其實各人都不一樣。有人就適合干這個工作，有人就適合干那個工作。問題是你的方向是什么?到了浙江、江蘇這些地方，也有那種做一個小零件做到全世界多大份額的。但你真正說我要成為一個巨無霸，那你做一個打火機肯定不行。
胡:從現(xiàn)在來看，海爾是一種跨越式發(fā)展，您也強調(diào)不管是靠速度也好，靠靈活性也好，別人一年走的路海爾可能一天就走完。那么，這種跨越式發(fā)展的模式存在哪些要素?
張:這個跨越要說的話，我們希望有那種質(zhì)的跨越。這個質(zhì)的跨越不是像過去那樣，整個企業(yè)提出一個目標，然后大家共同去實現(xiàn)目標，而是說一個有競爭力的目標，在于每個人每天都能不斷地跨越自己。最希望是這樣。也就是說，每個人可能都充滿了活力。從產(chǎn)業(yè)上講，我們希望白電往上沖，最后的目標是做到世界第一，這一目標實現(xiàn)了以后，希望黑電也能夠沖上來。如果黑電做好了，那就是個大的跨越。當然也還有你剛才說的，從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)融結(jié)合的跨越也是一個非常大的跨越，一個難題。
胡:是不是您現(xiàn)在白電沖到世界第一是相對容易的?實現(xiàn)黑電的跨越是下面更難的一步?
張:確切地說，如果是把白電的規(guī)模做成世界第一，這個可能不會太難。如果是把它的競爭力做到世界第一，現(xiàn)在還不行。所以現(xiàn)在說的世界第一只是規(guī)模的第一，我覺得應該可以做到，也不是說完全不能跨越。但是競爭力做到第一，這個跨越確實有難度。
胡:然后產(chǎn)融結(jié)合可能是最難的?
張:產(chǎn)融結(jié)合對我們來講，現(xiàn)在可能還摸不上門去。既覺得應該做，但是又不知道該怎么做更好。而且又不敢貿(mào)然地亂來，這對企業(yè)來講風險比較大。我們自己覺得，產(chǎn)融結(jié)合對于產(chǎn)業(yè)來講，它對金融的貢獻應該是兩個，第一是現(xiàn)金流，第二是品牌。如果這兩個都不能貢獻的話，那么金融部分就很難做。如果我要做得好的話，產(chǎn)業(yè)這塊的現(xiàn)金流充盈，那我就可以在金融上進行運作。另外我的品牌效應很有用，金融這塊最大的就是誠信，我如果品牌做得很好，用戶會相信你。反過來，金融的介入如果做好了，又會對產(chǎn)業(yè)通過資本市場并購、擴張等等提供非常好的條件。剛才你說德隆，我覺得從這個角度來審視的話，德隆不具備這些東西。對它來說金融好像只是抓住一個時機來做，缺少一個基礎(chǔ)來支持它。但你看GE之所以能成功，我說的兩點作用很大，就是產(chǎn)業(yè)提供現(xiàn)金流，和產(chǎn)業(yè)提供世界級的信譽，這對它的金融起了至關(guān)重要的作用。隨便一個公司來了說我要做金融，誰敢相信你啊?
胡:這兩年海爾進入金融這一塊以來，您覺得它做得怎么樣?
張:現(xiàn)在不行�，F(xiàn)在中國的有些金融政策，你進來了就會發(fā)現(xiàn)不是你想像的那樣。那才是真正叫監(jiān)管。而且不是一個部門監(jiān)管，多少個部門監(jiān)管。但從某種意義上來說也是一件好事。現(xiàn)在進來熟悉一下，總歸有一天它可能會有一個發(fā)展的空間和機遇。
胡:如果您的那些目標都實現(xiàn)的話，我聽上去還是會很像GE對不對?
張:對。我到現(xiàn)在都認為GE有兩點是了不起的。當然中國的風向轉(zhuǎn)得很快，原來把GE、把韋爾奇奉為神，現(xiàn)在又把他們貶成這樣。我覺得這非常沒意思。我認為GE公司有兩點，現(xiàn)在不是說中國，所有世界企業(yè)都沒有做到。第一個就是它的活力。它可以把公司做到全世界最大，又可以做到全世界最小。每個人都可能是一個小的公司。韋爾奇這個變革真是不得了。特別是無邊界的企業(yè)，我覺得現(xiàn)在沒有誰能夠做到。第二個就是它的產(chǎn)融結(jié)合。資本市場的運作，絕不是隨隨便便靠那么一兩次機遇或者冒那么一兩次險就能干好的。它完全是把它所有在資本上運作的企業(yè)都當作商品一樣，做來做去。再也找不出一個公司像它這樣，制造業(yè)可以做得這么厲害，制造業(yè)的多元化又是跨度大的不得了，從波音飛機的發(fā)動機，一直到一臺小電機，都做。產(chǎn)融結(jié)合呢，都是大手筆，又不讓人感到提心吊膽。別人看著不可思議，它都做到了。
胡:在您接下來的工作年限內(nèi)，您覺得您能把海爾的目標實現(xiàn)到哪一步?
張:長遠的說不出來吧，現(xiàn)在都不敢說太長了。我們就在這么一年一年地往前做。現(xiàn)在要說5年我要做到怎么怎么樣，7年我要做到怎么怎么樣，就好比是退回到5年、7年之前說今天做到什么程度。誰都說不出來。這個世界變化確實太快。
胡:但是您說2005年海爾從新開始。至少您還是有一個若干年的遠景，這個遠景請您描述一下吧。
張:因為我在海爾也不可能永遠地干下去吧，如果要說干到60歲的話也就有那么5年的時間。我希望的就是，如果有一天我不在海爾干了，海爾里面不應該受到任何波動，因為每一個人都很清楚自己應該干什么。這塊就是我的一個空間，這塊就是我應該作出的一個貢獻;或者，這些價值就是我創(chuàng)造的，這些是我應該得到的。這樣這個企業(yè)就不會受到任何影響。其實這也是國內(nèi)外的媒體老是在關(guān)心的，你后邊是誰，你后邊是誰。如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好。為什么呢?假定說我就是可以永遠在海爾做下去，我也不能保證海爾永遠是成功的，更不要說再換一個人了。而且企業(yè)越來越大，現(xiàn)在5萬多人，可能將來會到10萬人，更多的人。這么多人，而且跨國，不是一個國家，可能幾十個國家的人都在這兒工作。那么，誰能掌握得了?我看誰都掌握不了。只有變成目標真正分到每個人頭上去，每個人都分擔。大目標大家認同了，所有小目標都是對著那個大目標。我一直在希望，每個人變成一個經(jīng)營者，這……反正是一種理想狀態(tài)的東西。
胡:您的意思是說把寶押在任何某一個接班人身上都是有很大風險的?
張:也可以說絕對風險。連我自己都會到根本駕馭不了這個局面的情況。當然也不是說我就比別人多么高明。實際上你看世界上的公司也是這種情況，一個大公司到了幾萬人，十幾萬人，甚至幾十萬人，誰能駕馭得了?誰其實都駕馭不了。所以有些人說應該是制度，應該是什么，我都不否認。但是關(guān)鍵是，每個人各就各位，各得其所。這個很難。而且你還要要求他各自為戰(zhàn)，不能各自為政。這個很難。
胡:20歲盡管年輕，但已是成人，中國這種20年的成人企業(yè)還是很少的。我覺得經(jīng)過20年多少還是可以總結(jié)一些東西。您能不能說一下您怎么看待海爾在中國企業(yè)史上的作用?
張:如果說是有一點作用的話，我想就是在多元化和國際化方面做了些探索。其實不管人家是質(zhì)疑也好，或者是表示不理解也罷，這兩條路都是所有企業(yè)應該走的路。我們在這兩方面做的探索，不管成敗如何，都會對別人起到一定的作用。每年到海爾參觀的人大概是40萬。這40萬人的組成，從原來的大企業(yè)領(lǐng)導、政府官員為主，到現(xiàn)在變成越來越多的民營企業(yè)家到訪，特別是江浙那一帶的。他們來了之后直接就來問你，我現(xiàn)在管到了100人，就覺得頭疼了、沒法兒管了;我現(xiàn)在做到了超過1個億，就不知道該怎么做了;現(xiàn)在我這個產(chǎn)品很賺錢，但是下一個產(chǎn)品應該是什么我就不知道了。你教教我們怎么個做法。所以我覺得海爾至少有些管理模式、管理思想，還是對社會有一點點影響。我聽說有的企業(yè)寫的那些口號什么的，幾乎和我們的完全一樣。來了之后照搬回去了。
胡:很多小海爾嘛。
張:你像溫州有些企業(yè)，參觀我們之后就現(xiàn)學現(xiàn)用。學了回去以后用了一段時間吧，覺得又不行了，再來。有的學8期。上內(nèi)蒙去，到蒙牛去，發(fā)現(xiàn)蒙牛的很多口號直接就一個字不差地照搬海爾。
胡:海爾的這個貢獻是無與倫比的。另外，您愿不愿意對20年的中國企業(yè)或者中國企業(yè)家有一個總體的評價?因為一方面您在做企業(yè)，另一方面我覺得您也是中國企業(yè)一個非常好的觀察者。很多東西可能是您能看得到的。
張:我覺得中國企業(yè)里面，叫企業(yè)領(lǐng)導人也罷，還是叫企業(yè)家也罷，反正做企業(yè)這些人還是蠻辛苦。一個是外部環(huán)境有問題，有時候很多政策在變化，或者有些法律的東西也不是很健全，比如有的原來可能沒有很明確的規(guī)定，企業(yè)家不大清楚，做了，最后變成了違法，這些事你會覺得挺可惜的。我也接觸到一些人，從本質(zhì)上說也都不錯，最后一腳踏錯，被判刑了或者出現(xiàn)別的不好的結(jié)局，真是很可惜。
另外，中國企業(yè)還累的一個地方是它需要處理方方面面的關(guān)系，特別是政府這些關(guān)系。有時候呢，可能一個地方?jīng)]有搞好，你都不大清楚，怎么就來了那么多阻力，很可能把你絆倒。海爾現(xiàn)在是發(fā)展大了。我們剛開始發(fā)展的時候，那真是水電氣任何一個地方得罪了，不是你故意得罪，就是沒有拜好廟，都不行。我們最初創(chuàng)業(yè)的時候，我們那個院子就一個廁所，就是沒有下水道、使用化糞池的那種，必須有人來掏。那人家都不給你掏，你必須給他幾盒煙。最后煙的檔次也不斷地往上走，上低了還不給你掏。最后有了冰箱票了，那不給冰箱票也不給你掏。大家沒地方上廁所，你就要低頭……隨便一個人都可以掐死你。當然你現(xiàn)在做大了，別人不敢隨意來搞你。但還有很多企業(yè)都是處在求神拜佛的情況。這個真是很困難。
還有，中國企業(yè)領(lǐng)導人要全部事情都來管，既要管宏觀上的戰(zhàn)略，又要管微觀上的管理。當然了，你要做企業(yè)肯定是微觀宏觀都要做好，就像《中庸》上所說的那句話:致廣大而盡精微。但是一個人都來擔當就很可能做不好。這個不管大企業(yè)小企業(yè)都是很大的問題。上面這些都是中國企業(yè)的難處。
但是中國企業(yè)的領(lǐng)導人，主要有一個比較致命的問題，不太肯學習。這跟剛才所說的問題是相輔相成的，環(huán)境的問題啦，政府有些部門的問題啦，企業(yè)家會把這個看得很重。我要和政府搞好關(guān)系。我只要是從政策方面打聽到什么信息，可能就會做好，或者我就會抓住某個機遇。不錯，這一方面是很重要。但是你自身的提高那就更重要。有的人會覺得我提高了我做這個管理不會立竿見影，但是我今天晚上和稅務局的吃上一頓飯或干點別的什么，馬上100萬就進來了。那到底要哪一樣?他會很現(xiàn)實。我覺得這是最大的問題。美國的企業(yè)管理界有一句話，就是領(lǐng)導人和普通員工的差別，不在8小時之內(nèi)，而在8小時之外。那意思就是8小時之外你要充分地去學習、鉆研、提高，并且思考。但是8小時之外你就是進出這些娛樂場所，吃吃喝喝，當然有時候是避免不了，但是如果你天天沉浸在這里頭，那你這個企業(yè)非常危險。所以怎么說呢，有的時候好像外部環(huán)境逼得你不得不這么干，但是就怕干到最后變成你自己認為就應該這個樣，變成這是為主的，學習是無所謂的。其實，參加學習，當然我說的學習不光是書本啦，包括到別的企業(yè)交流啦、會議啦，對提高自己都是至關(guān)重要的。
胡:您說的這點使我想起一個東西。最后提一個問題，就是在郎咸平風波當中，郎咸平多次表示說，如果你有張瑞敏的機遇，我把一個爛廠給你，給你資源，給你貸款，你也會成功。事實上中國有十分之一的人口都能干這樣的事。沒什么了不起�！爸灰�坐到那位置上，中國起碼有1/10的人比張瑞敏做得好�！蹦鷮�這種評價是怎么看的?
張:這個，我都沒怎么去注意……我都不知道還有這種說法。
胡:他曾經(jīng)多次講這類話，就是說，如果中國企業(yè)像海爾這樣有這種資源，大家都能干那么好�！凹译娐铮�有什么難做，又不是做集成電路、人造衛(wèi)星，告訴你，我都會去做。(越說越激動)我們神話了他了。”他對海爾的評價很偏激，當然你也可以懷疑他背后有什么目的，這是另外的事了。但是我覺得這些話反映的是，他對于剛才您說的，中國企業(yè)在這樣的環(huán)境下，企業(yè)家在這樣的環(huán)境下，怎么生存，怎么成功，基本上毫無認識，完全缺乏對中國國情及改革歷史沿革的了解。
張:他當然說過很多了，但這種說法我是今天第一次知道。如果一定要對他的話作一個什么評價的話，只能說一句:不知有漢，何論魏晉?
改革開放以來的所有的東西，這些過程你都知道。歷史，演變，這些你不能不承認。現(xiàn)在你批評一個農(nóng)民他當年一畝地只能打200斤，那誰不會批評?我現(xiàn)在打600斤了。
（人民網(wǎng)）