有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈拉長，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?
不久前，寧波三星集團宣布，其旗下的奧克斯空調(diào)已經(jīng)全面進入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90％以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤空間。
國內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒有過如此全面進入零配件自制的企業(yè)。有關(guān)資料表明，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采購上，他們都有供應(yīng)周期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無后顧之虞?
企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在大多數(shù)國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀初期，亨利·福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計劃發(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發(fā)現(xiàn)，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈接構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營活動中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風(fēng)險能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。
資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30％。通用公司則在當今世界公司兼并和合并之風(fēng)盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65％以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優(yōu)勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。
有關(guān)人士認為，奧克斯在追求“垂直一體化供應(yīng)鏈”上還存在著不少后顧之虞，至少表現(xiàn)在三點：
其一、戰(zhàn)線過長，專業(yè)化程度難以提高。這些不良因素具體表現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)不靈，人力資本不足，管理不到位等等。國際國內(nèi)不乏因垂直一體化供應(yīng)鏈過長而導(dǎo)致失敗的企業(yè)案例。值得說明的是，一個企業(yè)的資金、人力等資源，在一定時期都有一定的限度，如果不是“一步一個腳印”地去發(fā)展，就很容易產(chǎn)生因繃得太緊而出現(xiàn)的鏈條斷裂現(xiàn)象。奧克斯所屬三星集團，涉及到的產(chǎn)業(yè)除了“三星”電能表、“奧克斯”空調(diào)器和變壓器外，還在民營醫(yī)院、房地產(chǎn)、高低壓開關(guān)等方面都有大的投資運營�，F(xiàn)在實施90％以上的零配件自給，奧克斯如何保障資金和人力等資源的合理配置？在生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)上再加上一個環(huán)節(jié)，難道真不會削弱奧克斯在成品研發(fā)和銷售上的戰(zhàn)斗力嗎?
其二、零配件企業(yè)依附性強，自立能力差。當然，我們還不得不正視這樣一個事實，零配件生產(chǎn)是依附在成品企業(yè)的鏈條上的，它的利潤直接來源于成品產(chǎn)業(yè)的旺銷。尤其是串在一條鏈上的零配件企業(yè)，因其產(chǎn)品只供給一家企業(yè)，雖然在一定程度上能盡可能地滿足成品企業(yè)的生產(chǎn)需求，但“一家獨大”的結(jié)局很有可能會導(dǎo)致零配件企業(yè)逐漸喪失競爭力。奧克斯能通過什么樣的管理制度來解決這一弊端呢?
其三、零配件企業(yè)抗風(fēng)險能力差。因零配件是依附在成品上的，公司在投入的資金和人力等資源上，因“胳膊肘沒辦法往外拐”，一視同仁的結(jié)果只會導(dǎo)致專業(yè)化程度不高，企業(yè)很難自力更生，市場抗風(fēng)險能力差，一旦產(chǎn)生危機，就會導(dǎo)致研發(fā)、制造、管理、成本等一系列環(huán)節(jié)上的問題出現(xiàn)。在遍布“渦旋”的市場競爭面前，奧克斯將如何提高整體的抗風(fēng)險能力呢?
“全力進入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的�！睂幉ㄈ�星集團總裁鄭堅江自信地說。看得出來，無論會有多少后顧之虞，奧克斯全力進軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑料分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。
奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點是被逼出來的。
給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采購，供貨商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當時，國內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上，有時候，各空調(diào)廠家即使出高價也很難搶到貨。
還有一個值得說明的是，從近300公里外的余杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。
求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。
奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表，95％以上的零配件實施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場當前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由，鄭堅江認為，建配件廠利遠大于弊，何樂而不為?
據(jù)中國家電協(xié)會統(tǒng)計，1999年，我國空調(diào)產(chǎn)量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產(chǎn)量高達2363萬臺，增幅接近30％，據(jù)不完全估計，2002年的產(chǎn)量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達400多家，但在2001年度，全國空調(diào)市場七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場總銷量的58．57％，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標是銷售150萬套，力爭進入前四強。有媒體分析，空調(diào)市場格局尚沒有穩(wěn)定，各個企業(yè)將以速度比拼市場，企業(yè)對市場的反應(yīng)速度、對用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個企業(yè)的生存能力。
鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢并發(fā)展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優(yōu)勢，市場的優(yōu)勢來自規(guī)模和價格。奧克斯2002年產(chǎn)量能達到300萬臺，計劃在2005年達到500萬臺。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展的“助推器”。
奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔(dān)心因長途運輸造成機械磨損。此外，由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進的三維設(shè)計軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計，確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。
競爭使得奧克斯明白一個道理：有質(zhì)量的增長才叫長肌肉，沒有質(zhì)量的增長只是長脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長那就是癌癥，沒有質(zhì)量的負增長則是死亡。“要加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協(xié)的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效�！编崍越�說，“對外協(xié)銅管廠，你可以進行質(zhì)量評審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對方把關(guān)，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責(zé)的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標準做，做得怎么樣，我們?nèi)�都了然于胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時性，還可以不讓質(zhì)量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!”
更大的驚喜來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25％左右�！拔铱梢院茏院赖卣f，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來外購的3／5左右，而且質(zhì)量還更好。“原器件成本在空調(diào)總成本中是個‘大頭’，占80％以上的比重。我們90％以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機的成本優(yōu)勢自然也就顯現(xiàn)出來了�！�
銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機、包裝物外，90％以上的零配件實現(xiàn)了自給。
“奧克斯要得民心、進民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強化優(yōu)質(zhì)平價兩大優(yōu)勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質(zhì)量卻不遜于國內(nèi)同行；質(zhì)量同等優(yōu)異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據(jù)鄭堅江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。
奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實施兩種模式：直接引進加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”；配件廠建立初期，無法一開始就實現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見效為止。
點評奧克斯
國內(nèi)企業(yè)目前還無法學(xué)跨國公司，只做核心技術(shù)或只控制市場和品牌，而將生產(chǎn)制造視為雞肋拋給別人。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們有相當長一段艱難的路要走。
喧囂聲中的冷靜抉擇
清華大學(xué)宋學(xué)寶
最近五六年是家電產(chǎn)業(yè)烽火連天的時期，先是彩電價格大戰(zhàn)，后來有微波爐、VCD、熱水器的價格大戰(zhàn)，最近兩年則是空調(diào)行業(yè)的價格大戰(zhàn)。彩電、微波爐的價格大戰(zhàn)形成了相對穩(wěn)定的競爭格局，有些企業(yè)被淘汰出局，有些企業(yè)處于微利狀態(tài)。經(jīng)過大戰(zhàn)的洗禮，這些企業(yè)在戰(zhàn)略方向、經(jīng)營策略、內(nèi)部管理和控制上都比過去更為成熟。但空調(diào)價格大戰(zhàn)與彩電、微波爐的價格大戰(zhàn)不同。彩電、微波爐的價格大戰(zhàn)是由快速成長占據(jù)市場有利位置的企業(yè)發(fā)動的市場整合運動，而空調(diào)價格戰(zhàn)是由后起之秀向傳統(tǒng)巨頭發(fā)起的挑戰(zhàn)。彩電和微波爐的價格大戰(zhàn)使許多小企業(yè)失去了生存的空間，而空調(diào)價格戰(zhàn)既使傳統(tǒng)空調(diào)巨頭面臨危機，同時也催生了大量的新興企業(yè)。盡管這些新興企業(yè)目前還沒有完全在市場上獲得穩(wěn)固的地位，但在價格戰(zhàn)的沖擊下，這些企業(yè)似乎還有很強的生命力。新科、樂華、奧克斯、格蘭仕等都屬于這樣的一些企業(yè)。
從空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程來看，９０年代初企業(yè)的發(fā)展主要受資金制約，因此才出現(xiàn)要經(jīng)銷商先打款再提貨的情況，由于當時的空調(diào)基本上都是單冷空調(diào)，銷售受季節(jié)因素的影響較重，如果沒有充足的資金，就不可能擴大規(guī)模，而當時全國資金趨緊，風(fēng)險較大，因此當時屬于資金致勝的時代。十年過去了，現(xiàn)在的空調(diào)市場進入了一個穩(wěn)定成長期，消費者也由過去的集團用戶為主演變?yōu)榧彝ビ脩魹橹鳎�資金面相對寬松、產(chǎn)業(yè)鏈也非常健康。這時要在空調(diào)市場上生存，就必須尋找建立獨特競爭優(yōu)勢的有效途徑，這便是企業(yè)的戰(zhàn)略。
企業(yè)選擇什么樣的戰(zhàn)略，主要取決于企業(yè)的資源和內(nèi)在個性。例如有些企業(yè)善于做科技，例如美國的高通公司，它主要靠出售自己的專利生存；有些企業(yè)善于做生產(chǎn)，例如海爾，松下等；還有一些企業(yè)善于做市場，例如耐克、聯(lián)想等。做科技的可能根本就不從事生產(chǎn)活動、也可以非常成功，做生產(chǎn)也可以做得很好很大，做市場也是如此。但三者并不相互排斥，而是以什么為主導(dǎo)，以什么作為自己的競爭法寶。中國的家電企業(yè)，前幾年出現(xiàn)過一陣同質(zhì)化風(fēng)潮，即在家電范圍內(nèi)全面出擊，無論黑白、大小什么都做。有些獲得了短期成功，有些只是贏得了一片掌聲，并未真正建立和鞏固自己的市場基礎(chǔ)，總體來看并非成功，現(xiàn)在人們開始反思。于是在空調(diào)市場上，有些企業(yè)在技術(shù)含量上做文章，有些在服務(wù)和品牌維護上下功夫，有些企業(yè)在國際化上尋求突破，有些企業(yè)則在生產(chǎn)上、渠道管理和終端建設(shè)上進行大量投入。奧克斯向上游發(fā)展，也是尋求差異化競爭優(yōu)勢的有益嘗試。
無論是向上游發(fā)展還是向下游發(fā)展，主要取決于企業(yè)對自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的定位和產(chǎn)業(yè)生態(tài)本身的情況。在一個產(chǎn)業(yè)中做上游產(chǎn)品如零配件可能很賺錢，也可能不賺錢，例如空調(diào)的壓縮機和彩電的顯像管，關(guān)鍵取決于企業(yè)是否在該市場上有競爭力。與此類似，做下游如分銷、服務(wù)也是如此。如空調(diào)產(chǎn)業(yè)的下游即銷售和服務(wù)實際上就是非常大的一塊蛋糕，蘇寧就是靠空調(diào)批發(fā)起家的，目前已成為家電零售的巨頭。就目前來看，無論是空調(diào)制造業(yè)還是零售業(yè)，都已經(jīng)相當專業(yè)化，競爭異常激烈，因此有些企業(yè)看中空調(diào)零配件產(chǎn)業(yè)中存在的機遇。實際上，十年前，格力就是靠做空調(diào)配件起家的，現(xiàn)在卻成了空調(diào)的主導(dǎo)企業(yè)之一。然而，就空調(diào)配件本身來說，由于生產(chǎn)企業(yè)相對分散，生產(chǎn)能力和管理水平并不高，加上空調(diào)產(chǎn)業(yè)仍在成長，因此進入該市場仍然有一些盈利的空間。但對一家空調(diào)企業(yè)來說，是否自己做所有的配件，完全取決于當前的成本考慮和長期的戰(zhàn)略考慮。
如果一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是在生產(chǎn)領(lǐng)域，而且銷售有一定的規(guī)模（50－100萬套），沒有資金壓力，那么自己做配件就沒有什么問題，而且可以節(jié)省成本，進一步擴大自己成本優(yōu)勢。格蘭仕在微波爐上就是如此。但另一方面，如果企業(yè)的優(yōu)勢是品牌、資本運作和渠道，就沒有必要將資源投入到生產(chǎn)領(lǐng)域。對于我國的空調(diào)企業(yè)來說，最好各走各的路。從長期來看，奧克斯將來甚至可以成為純粹的專業(yè)空調(diào)配件供貨商。
從戰(zhàn)略上來看，做零配件雖然也是一種戰(zhàn)略選擇，但垂直一體化尤其是后向垂直一體化容易提高企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。因此國際著名的大公司都采取控制終端顧客的價值轉(zhuǎn)移策略，即集中資源于品牌經(jīng)營、提供融資服務(wù)、或者通過技術(shù)來控制整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，而將物流、分銷、配件生產(chǎn)甚至整機生產(chǎn)等外包出去。對于普通的家用產(chǎn)品來說，這幾乎是一個不變的規(guī)律，因此從這個角度來看，奧克斯的策略有點反彈琵琶的味道。
但是從整個國際產(chǎn)業(yè)分工的角度來看，中國由于特殊的環(huán)境（勞動力成本低加上市場大）特別適合于白色家電的發(fā)展，既可以充分利用國內(nèi)市場培訓(xùn)基本的生產(chǎn)制造能力，又可以利用自己勞動力優(yōu)勢開拓國際市場。相對而言，白色家電中勞動力成本在整個產(chǎn)品成本中所占比例更高一些，因此在國際上就更有競爭力。最近幾年我國空調(diào)出口增長每年都在80以上，去年出口500多萬臺，今年的出口可達800萬臺以上，進一步說明了中國白色家電的國際競爭優(yōu)勢。從這個角度看，如果奧克斯自己建成空調(diào)配件中心，將來反過來去國外設(shè)裝配廠，就近開拓國際市場，不失為一種可行的反彈琵琶策略。
在國內(nèi)市場上，目前買空調(diào)的人多數(shù)是中等收入家庭、而且許多是靠住宅產(chǎn)業(yè)拉動的。盡管市場潛力巨大，因為每家可能一次就購買3－4臺空調(diào)，但消費者購買住宅后，經(jīng)濟壓力加大，因此對價格比較敏感，這就是為什么今年空調(diào)價格下調(diào)幅度較大的重要原因。正因為如此，廠家只能在整個價值鏈上尋找降低成本的空間。奧克斯向上游走，意在短期內(nèi)進一步降低成本，與國內(nèi)的幾大巨頭進行競爭。因為盡管空調(diào)出口看好，但長期來看，誰輸?shù)糁袊�的空調(diào)市場，誰就會輸?shù)粽麄�空調(diào)市場的競爭。
另外，從國際市場的競爭格局來看，我們目前還無法學(xué)跨國公司，只做核心技術(shù)或只控制市場和品牌，而將生產(chǎn)制造視為雞肋拋給別人�，F(xiàn)階段，我國企業(yè)比較現(xiàn)實的選擇是，首先要將生產(chǎn)制造吃透，先掙辛苦錢，甘當搬運工，然后再逐步深化，提升自己的技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌形象。在一個相當長的時期內(nèi)，中國還只能是加工和制造大國，之后才可能逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷和技術(shù)大國，最后是金融和知識大國。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們有相當長一段艱難的路要走。因此在這樣的大背景下，奧克期的選擇無疑是明智的。