海爾物流是一個(gè)看上去非常成功的物流管理模式，然而有與海爾物流相熟者說(shuō)，海爾物流早在2003年年底就已出現(xiàn)財(cái)政赤字（業(yè)內(nèi)傳言虧損1.4億元、此數(shù)據(jù)未得到海爾物流證實(shí)），處于非常尷尬的局面，雖然此消息并未得到海爾內(nèi)部證實(shí)，但結(jié)合近來(lái)物流業(yè)內(nèi)流傳的關(guān)于“海爾物流欲參股物流企業(yè)”的說(shuō)法，卻令人不得不心生疑慮。
一、隨著母公司業(yè)務(wù)調(diào)整，海爾物流逐步不再符合要求
張瑞敏曾被稱(chēng)作是“中國(guó)物流管理第一人”。1999年組建物流事業(yè)本部是源于海爾的業(yè)務(wù)流程再造，主要承擔(dān)海爾集團(tuán)實(shí)施物流重組和供應(yīng)鏈整合的任務(wù)。據(jù)說(shuō)，海爾集團(tuán)銷(xiāo)售額從1999年的168億元快速增長(zhǎng)到2001年的602億元主要得益于此。
在海爾的網(wǎng)站上，海爾物流的成績(jī)斐然，其中包括：統(tǒng)一采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)每年降低材料成本5；統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，呆滯物資降低90，庫(kù)存資金減少63；實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)定單的周期由原來(lái)的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時(shí)內(nèi)；定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。
然而，這之后的海爾物流卻讓張瑞敏“焦慮不安”。一方面，海爾自營(yíng)的物流體系雖然可以占有物流市場(chǎng)的一部分利潤(rùn)，達(dá)到降低成本的目的，但建立一個(gè)規(guī)范的物流公司不僅要具備強(qiáng)大的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專(zhuān)業(yè)人才、具備先進(jìn)的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。
為了滿(mǎn)足集團(tuán)內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉(cāng)庫(kù)，但對(duì)于遍布全國(guó)的租賃倉(cāng)庫(kù)，海爾卻不能投資進(jìn)行貨架、托盤(pán)、叉車(chē)、倉(cāng)庫(kù)改造，面對(duì)物流信息系統(tǒng)（ALIS）、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)（GPS）、電子地圖（GIS）、電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化（EDI），海爾難以進(jìn)行大規(guī)模投資，因?yàn)楹�爾的�?zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。
眾所周知，物流的作用主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開(kāi)始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻(xiàn)，主要取決于集團(tuán)龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，海爾共涉及到96大門(mén)類(lèi)15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線(xiàn)已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等幾大主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場(chǎng)占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營(yíng)業(yè)額超過(guò)200億元。
但隨著海爾在計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類(lèi)的投入，海爾主業(yè)家電受到影響。海爾空調(diào)近年來(lái)在銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機(jī)在市場(chǎng)上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤(rùn)空間因此也開(kāi)始收窄。
而且，對(duì)于本不屬于家電物流特點(diǎn)的手機(jī)、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺(tái)便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制；海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷(xiāo)售，并拿出5的利潤(rùn)給上述兩個(gè)部門(mén)，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實(shí)2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)到物流不僅沒(méi)有加快，反而更慢了———原來(lái)發(fā)一批貨到山西，通過(guò)北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用；而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺(tái)之后，時(shí)間要長(zhǎng)好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一運(yùn)輸后，表面上共享了平臺(tái)，但由于規(guī)模沒(méi)有上來(lái)，機(jī)制又不靈活，反而造成采購(gòu)成本過(guò)高，這直接影響了海爾電腦的價(jià)格政策。
二、完全獨(dú)立不切實(shí)際，部分參股是較可行的改革方法
在海爾物流創(chuàng)建之初，張瑞敏也曾有意于將物流外包，但發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)并沒(méi)有任何物流企業(yè)可以為海爾提供物流服務(wù)的，所以才決定自造物流體系。
在張瑞敏看來(lái)，物流外包在中國(guó)顯得不切實(shí)際，首先是沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)有能力為海爾做物流。以用于國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)際采購(gòu)為例，由于外貿(mào)和外匯制度，中間環(huán)節(jié)必然產(chǎn)生關(guān)稅，而國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商能夠獨(dú)立完成國(guó)際采購(gòu)的商流和物流并且可以在網(wǎng)上交易的企業(yè)也是鳳毛麟角。
另外，從海爾自身來(lái)講，物流無(wú)限延伸就會(huì)涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，比如，采購(gòu)計(jì)劃就可以了解到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等商業(yè)秘密等。海爾的物流是從源頭做起、從采購(gòu)做起，因此，出于商業(yè)考慮，海爾開(kāi)始自己做物流無(wú)可厚非。
張瑞敏也曾期望將海爾物流從企業(yè)物流扶植成為市場(chǎng)上的第三方物流。即要做到三個(gè)“三分之一”，即三分之一服務(wù)自己，三分之一服務(wù)國(guó)內(nèi)其他企業(yè)，三分之一服務(wù)跨國(guó)公司。
然而并非事事盡如人意，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和商業(yè)秘密保護(hù)的影響，同行出于競(jìng)爭(zhēng)考慮在合作上存有戒心，使得海爾在擅長(zhǎng)的家電物流運(yùn)作上卻難以找到真正戰(zhàn)略合作伙伴。所以，一直以來(lái)，海爾的物流本部資源除了保證本集團(tuán)的物流需求外，只拿到了少數(shù)快速消費(fèi)品的物流業(yè)務(wù)。海爾物流一位人士透露說(shuō)，接一個(gè)物流項(xiàng)目，談判往往非常艱辛。
很多人認(rèn)為，海爾物流參股到專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)也到是一條自救之路，一方面，海爾物流可以依托專(zhuān)業(yè)的第三方物流企業(yè)的管理和技術(shù)方面等資源優(yōu)勢(shì)向其他領(lǐng)域拓展；另一方面，因?yàn)橛匈Y本紐帶維系，海爾在接受物流企業(yè)的服務(wù)時(shí)也可以少了許多顧慮，從而把精力放到企業(yè)核心業(yè)務(wù)上去。
應(yīng)該說(shuō)，海爾物流幾年來(lái)搭建的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、投資過(guò)億元的物流執(zhí)行系統(tǒng)，再加上運(yùn)作海爾集團(tuán)物料管理的經(jīng)驗(yàn)和能力，都是海爾物流社會(huì)化后的競(jìng)爭(zhēng)力所在。因此，如果在目前的基礎(chǔ)上依海爾物流現(xiàn)有的資源和專(zhuān)業(yè)的第三方物流合資、合作，以化解行業(yè)擔(dān)心，拓展并參與家電行業(yè)物流合作。到那時(shí)候，海爾物流目前儲(chǔ)備的潛能將會(huì)得到有效的釋放，有望和海爾的市場(chǎng)拓展取得成績(jī)一樣，而成為國(guó)內(nèi)家電物流的領(lǐng)頭羊。但能否做到這點(diǎn)關(guān)鍵在集團(tuán)的決策。
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