如果把長(zhǎng)虹比喻為一頭大象，物流就是“血液”，信息就是“神經(jīng)”。而這頭“大象”能否跳出輕盈的舞步，在很大程度上取決于物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的運(yùn)作效率。大象是怎樣跳出輕盈舞步的？
巧借外力挖掘“第三利潤(rùn)源”
“我想借用中山先生治國(guó)方略中的三句話作為今天發(fā)言的開場(chǎng)白，中山先生說：‘人盡其才，物盡其用，貨盡其流’。物流改革之前，長(zhǎng)虹的貨并不能盡其流�！�
長(zhǎng)虹集團(tuán)公司總經(jīng)理劉體斌這樣坦誠(chéng)面對(duì)全國(guó)第三方物流合作者。會(huì)場(chǎng)里坐著中遠(yuǎn)物流、中電物流、安得物流等全國(guó)15家第三方物流企業(yè)代表，這些物流企業(yè)是中國(guó)家電業(yè)物流的主導(dǎo)力量，他們的業(yè)務(wù)量占整個(gè)家電行業(yè)物流業(yè)務(wù)量的95％。
劉體斌說，2004年下半年，長(zhǎng)虹聘請(qǐng)了國(guó)際知名的咨詢公司羅蘭貝格公司做管理咨詢，當(dāng)各項(xiàng)“規(guī)定動(dòng)作”完成之后，該公司主動(dòng)對(duì)長(zhǎng)虹的物流體系進(jìn)行了“診斷”，一份厚厚的分析報(bào)告這樣評(píng)價(jià)長(zhǎng)虹的物流管理體系：多、少、散、亂。
“多”是資源過多，綿陽(yáng)40多個(gè)原材料庫(kù)房；50多個(gè)成品庫(kù)房；200多個(gè)銷售庫(kù)房；近千輛的大小貨車。對(duì)物流資源缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，大量的資源浪費(fèi)�！吧佟笔切б孢^少。服務(wù)水平和效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平，作為支持服務(wù)部門缺少服務(wù)和效益觀念�！吧ⅰ笔锹毮芊稚�，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購(gòu)部門在管，沒有人對(duì)物流總成本負(fù)責(zé)，無(wú)法協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各物流環(huán)節(jié)�！皝y”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的操作流程和操作規(guī)范，導(dǎo)致運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)管理處于“低效率、多環(huán)節(jié)”運(yùn)作。
長(zhǎng)虹物流體系不改不行
怎么改？“有所為，有所不為”、“通過建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。長(zhǎng)虹“掌門人”趙勇在多個(gè)場(chǎng)合反復(fù)闡述自己的觀點(diǎn)。
循此思路，長(zhǎng)虹決意要將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流服務(wù)商，讓具有豐富物流運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和良好社會(huì)資源的物流商為長(zhǎng)虹彌補(bǔ)物流的“軟肋”。
2005年2月23日，整合了內(nèi)部物流管理職能的長(zhǎng)虹新物流公司宣告成立，確定了新的物流組織框架；3月18日，短途運(yùn)輸、車輛維修公開招標(biāo)，車輛修理費(fèi)綜合下降了40，外租車倒短運(yùn)輸運(yùn)價(jià)下降了15；4月1日，長(zhǎng)途公路運(yùn)輸公開招標(biāo)，運(yùn)價(jià)下降了20。此后，手握公路運(yùn)輸價(jià)格下降的“籌碼”，長(zhǎng)虹與鐵路運(yùn)輸商進(jìn)行談判，6月，長(zhǎng)虹的鐵路運(yùn)輸價(jià)格在年初下調(diào)15％的基礎(chǔ)上又下降了10％。從3月份至今，減退綿陽(yáng)外租庫(kù)房15萬(wàn)平方米，綿陽(yáng)外租庫(kù)房租金降低50％。
運(yùn)價(jià)壓低，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用減少，長(zhǎng)虹在技術(shù)、生產(chǎn)之外，從物流環(huán)節(jié)開辟出了“第三利潤(rùn)源”。
巧做“加減法”大象跳出了輕盈舞步
當(dāng)一個(gè)企業(yè)從“猴子”成長(zhǎng)為“大象”的時(shí)候，讓企業(yè)家最感頭痛的不是如何對(duì)付別的“大象”，而是自己怎樣保持昔日的敏捷，跳出輕盈的舞步。
如果把長(zhǎng)虹比喻為一頭大象，物流就是“血液”，信息是“神經(jīng)”。而這頭“大象”能否跳出輕盈的舞步，很大程度上取決于物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的運(yùn)作效率。
長(zhǎng)虹物流公司總經(jīng)理?xiàng)顒�給記者講了一個(gè)例子。以前，一批電視機(jī)從綿陽(yáng)總部發(fā)貨，從開票到起運(yùn)，平均需要2.5天（同行業(yè)一般水平為1.5天），這說明內(nèi)部管理環(huán)節(jié)太復(fù)雜。他還講了一個(gè)“笑話”。1998年，長(zhǎng)虹生產(chǎn)了一款電視機(jī)，先是運(yùn)到東北，沒有賣掉；又運(yùn)到華東，還是沒有賣掉；再運(yùn)到武漢，也沒有賣掉；最后，運(yùn)回綿陽(yáng)，賣掉了�！岸垢�熬成了肉價(jià)錢”，利潤(rùn)都用在了車輪子上！這說明信息不暢。
長(zhǎng)虹的物流改革正是從倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息化三處著手，巧做“加減法”，來提高物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度。
在銷售物流上做“加法”。長(zhǎng)虹在全國(guó)設(shè)置了綿陽(yáng)、中山、南通、吉林4個(gè)基地庫(kù)房，203個(gè)分公司庫(kù)房。與國(guó)內(nèi)家電企業(yè)同行相比，長(zhǎng)虹銷售物流的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)數(shù)量明顯高于同行企業(yè)（同時(shí)期國(guó)內(nèi)某家電品牌僅有53個(gè)RDC(區(qū)域物流中心)、另外兩家知名家電品牌也只在全國(guó)設(shè)置了47個(gè)和78個(gè)RDC）。庫(kù)房分布分散、過多過小，各銷售分公司為了滿足當(dāng)?shù)乜蛻粜枨�，不得不多擠占貨源，導(dǎo)致整個(gè)銷售物流庫(kù)存居高不下，庫(kù)存資金占用太大，也使倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用居高不下。從今年6月份開始，長(zhǎng)虹將全國(guó)的203個(gè)分公司庫(kù)房進(jìn)行整合，建立了4個(gè)CDC和66個(gè)RDC（區(qū)域配送中心），倉(cāng)儲(chǔ)、配送一體化運(yùn)作框架基本形成。
在采購(gòu)物流上做“減法”。長(zhǎng)虹對(duì)采購(gòu)模式進(jìn)行了改革。以前，長(zhǎng)虹采用的是傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，需要什么材料，提前一兩個(gè)月買回來，放在自己的倉(cāng)庫(kù)里，這樣既占用倉(cāng)庫(kù)、又占用資金。長(zhǎng)虹每年的采購(gòu)額80多億元，涉及到近3萬(wàn)種物料，物流上卡不嚴(yán)，多支出的錢可不是個(gè)小數(shù)目。現(xiàn)在，長(zhǎng)虹已經(jīng)與1100多家供應(yīng)商中的900多家達(dá)成協(xié)議，由這些供應(yīng)商在長(zhǎng)虹各廠區(qū)周邊建庫(kù)房，長(zhǎng)虹需要什么原材料，隨時(shí)從這些供應(yīng)商那里買。按照這個(gè)思路，如今，在長(zhǎng)虹的倉(cāng)庫(kù)中，原材料存貨下降61％，長(zhǎng)虹的目標(biāo)是壓縮原材料存貨72％。原材料減少了，庫(kù)房也要減退，長(zhǎng)虹在綿陽(yáng)的外租庫(kù)房有23萬(wàn)平米，現(xiàn)在，只剩下5萬(wàn)平米。
對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行信息化改造。“老物流系統(tǒng)＋信息化＝現(xiàn)代物流”，與長(zhǎng)虹物流公司的負(fù)責(zé)人面對(duì)面，隨著采訪的深入，這個(gè)公式清晰地出現(xiàn)在記者腦海中。長(zhǎng)虹家大業(yè)大，一個(gè)在中小企業(yè)看來非常容易統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，在長(zhǎng)虹要統(tǒng)計(jì)出來也并非易事。物流改革前，長(zhǎng)虹每天賣出了多少產(chǎn)品？購(gòu)進(jìn)了多少原材料？這些數(shù)據(jù)要由各分公司發(fā)傳真回來，總部幾十個(gè)人緊張地工作一夜，才能確保第二天一早送到老總辦公桌上。本次改革，長(zhǎng)虹對(duì)整個(gè)物流系統(tǒng)進(jìn)行了信息化改造，每天晚上，管理人員都可以在電腦上看到物流的各個(gè)數(shù)據(jù)。
這個(gè)“加減法”，使長(zhǎng)虹在短短10個(gè)月的時(shí)間里，物流的主要指標(biāo)達(dá)到了同行業(yè)平均水平，市場(chǎng)反應(yīng)速度大大加快。
搭建平臺(tái)長(zhǎng)虹與物流商一起“掘金”
“長(zhǎng)虹創(chuàng)造了中國(guó)家電行業(yè)不同于海爾、也不同于TCL的物流新模式�！敝须娢锪鞴�司總經(jīng)理茍志杰如是斷言。
這位中國(guó)家電行業(yè)物流業(yè)的“大腕”這樣概括海爾、TCL、長(zhǎng)虹物流模式的。他說，海爾的物流是高度集中，自建自營(yíng)，這種模式的特點(diǎn)是：控制力強(qiáng)、貨源封閉、成本高；TCL是統(tǒng)一規(guī)劃、業(yè)務(wù)外包、柔性約束，這種模式的特點(diǎn)是：控制力弱，容易受制于物流商；長(zhǎng)虹是既有外包，又有自營(yíng)，兼容了海爾模式和TCL模式的優(yōu)點(diǎn)。
而長(zhǎng)虹物流公司總經(jīng)理?xiàng)顒φJ(rèn)為，長(zhǎng)虹并非有意要?jiǎng)?chuàng)造一種模式，長(zhǎng)虹的“醉翁之意”是要把長(zhǎng)虹物流公司建成西南最大的物流公司，與“各位兄弟伙”優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作共贏。
今年2月改革之后的長(zhǎng)虹物流公司將四川以外的物流業(yè)務(wù)外包給了其他物流公司去做，而四川這一塊的業(yè)務(wù)全部掌握在自己手中，這其實(shí)是一塊“試驗(yàn)田”，長(zhǎng)虹要讓這塊田里培育出新的“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”。當(dāng)然，“試驗(yàn)田”不是封閉的。長(zhǎng)虹在與眾物流商合作的同時(shí)，尋找合作的機(jī)會(huì)。比如，長(zhǎng)虹把外地的物流業(yè)務(wù)交給對(duì)方去做，對(duì)方可以把四川境內(nèi)的物流業(yè)務(wù)交給長(zhǎng)虹來做，這樣大家都有“地利、人和”之便，雙方的物流成本都降低下來了。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，規(guī)范物流、精益物流、精品物流是物流業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段，目前，長(zhǎng)虹已經(jīng)完成了規(guī)范化物流,正在朝精益物流、精品物流邁進(jìn)。
“長(zhǎng)虹為物流企業(yè)交流合作搭建了一個(gè)理想的平臺(tái)�！鼻鄭u中遠(yuǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)配送有限公司總經(jīng)理朱天聆這樣認(rèn)為。他說，應(yīng)邀參加長(zhǎng)虹首屆物流商大會(huì)的15家企業(yè)都是長(zhǎng)虹的合作伙伴，因?yàn)榕c長(zhǎng)虹的合作大家走到了一起，有了相互交流的機(jī)會(huì)，這個(gè)平臺(tái)對(duì)物流企業(yè)來說非常重要。無(wú)論長(zhǎng)虹有無(wú)這個(gè)意向，從客觀上講，長(zhǎng)虹物流正在為物流商搭建合作共贏的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。
物流業(yè)在中國(guó)還是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，物流業(yè)占GDP的比例越大，說明物流業(yè)發(fā)展水平越低。目前，美國(guó)物流業(yè)占GDP的比例為10％，中國(guó)這一指標(biāo)為20％。這表明，物流業(yè)在中國(guó)發(fā)展的空間還很大。長(zhǎng)虹在進(jìn)行自身物流改革的同時(shí)，正與合作伙伴一起在物流產(chǎn)業(yè)“掘金刨銀”。（本文作者：陳朝紅）