海爾物流的分撥時(shí)間是5天，國(guó)際著名品牌耐克在中國(guó)的物流分撥時(shí)間是7天，而李寧公司物流分撥時(shí)間只要4天半就夠了，李寧公司物流績(jī)效的優(yōu)秀可見一斑。李寧的物流策略在物流運(yùn)輸服務(wù)上、倉(cāng)儲(chǔ)配送上、物流信息化上都擅長(zhǎng)
組合拳。
科學(xué)選擇
在挑選物流公司時(shí)，李寧公司在國(guó)內(nèi)的很多貨主企業(yè)總是相信大型物流公司的情況下，不找最大的物流公司，只找最適合的。
1、招標(biāo)選擇最合適的承運(yùn)商
李寧公司選擇的物流服務(wù)商都是一些中等規(guī)模的物流公司或是運(yùn)輸公司。公司認(rèn)識(shí)到，大的物流公司有可能有更大的客戶，如果自己在行業(yè)里排第二，那么肯定會(huì)有更大的客戶排在前面，其受重視程度肯定要比自己大。有了這種新的思考之后，李寧轉(zhuǎn)變思路，開始選擇一些中等規(guī)模的物流運(yùn)輸公司作合作伙伴。李寧的貨物開始倍受重視，物流公司在服務(wù)上盡心盡力，李寧公司在物流承運(yùn)合同中加上一條：無(wú)論什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。
李寧公司在招標(biāo)選擇承運(yùn)商時(shí)，非常重視招標(biāo)的流程合理，注重能夠真正控制住招標(biāo)的過程。
2、加強(qiáng)對(duì)承運(yùn)商動(dòng)態(tài)管理
在選定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對(duì)承運(yùn)商的動(dòng)態(tài)管理，連續(xù)進(jìn)行對(duì)承運(yùn)商的績(jī)效考核、末位淘汰與追蹤控制。
李寧公司的承運(yùn)商和物流代理公司都必須接受嚴(yán)格的績(jī)效考核。公司共有5個(gè)考核指標(biāo)，分別是：準(zhǔn)時(shí)提貨率、及時(shí)正點(diǎn)率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度以及完美回單率。針對(duì)專線承運(yùn)商，李寧物流部會(huì)親自監(jiān)控每一個(gè)指標(biāo)的完成，而對(duì)于代理公司，則作整體考評(píng)。
所有物流承運(yùn)商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部進(jìn)行對(duì)接，及時(shí)反饋運(yùn)輸監(jiān)控信息。他們必須每天報(bào)報(bào)表，包括貨單號(hào)、提貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、在途時(shí)間、長(zhǎng)途運(yùn)輸中不同地點(diǎn)的報(bào)告和事故分析原因。與此同時(shí)，李寧公司物流部有運(yùn)輸追蹤部專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運(yùn)商反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)一做一個(gè)文件，形成承運(yùn)商在一個(gè)月的編程。
參照這些編程，李寧公司每個(gè)月都會(huì)給承運(yùn)商打分，每個(gè)季度集中一次，把數(shù)據(jù)報(bào)表向承運(yùn)商公布，針對(duì)其不足，限期整改。依靠這種嚴(yán)格的末位淘汰制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高，現(xiàn)在與李寧公司合作的承運(yùn)商不僅有招標(biāo)入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧認(rèn)可的。而李寧公司的貨物運(yùn)輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會(huì)安全正點(diǎn)送到。
整合儲(chǔ)運(yùn)
李寧公司在全國(guó)共有兩個(gè)一級(jí)配送中心，一個(gè)位于北京五里店，總面積25000平方米，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以北地區(qū)；另一個(gè)在廣東三水，面積總共12000平方米，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以南地區(qū)。全國(guó)共13個(gè)分公司，各自下轄的倉(cāng)庫(kù)是二、三級(jí)配送中心。集中起來(lái)，李寧公司的倉(cāng)儲(chǔ)面積共有50000平方米左右。
為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)促銷售，李寧公司一邊把全國(guó)13個(gè)分公司的物流儲(chǔ)運(yùn)部整合起來(lái)，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉(cāng)的做法。產(chǎn)品出廠后直接送到相應(yīng)銷售地的配送中心，然后通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產(chǎn)地的倉(cāng)庫(kù)，再入配送中心的路線。
這種新做法試行一年，已經(jīng)達(dá)到了三個(gè)目標(biāo)：
1、在廣東生產(chǎn)的，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。
2、由于減少了運(yùn)送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時(shí)可到達(dá)所有的門店，對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時(shí)。
3、整車運(yùn)輸?shù)某杀拘∮诹闵④嚨某杀�，按銷售地點(diǎn)入倉(cāng)所耗費(fèi)的運(yùn)力實(shí)際上等同于做批發(fā)的車輛運(yùn)力。大部分里程都是長(zhǎng)途干線運(yùn)輸，整車價(jià)格比小批量送到門店的成本要低很多。
改造倉(cāng)儲(chǔ)
減少庫(kù)存要在保證安全庫(kù)存量的前提下，配送中心必須有一定的儲(chǔ)存量。現(xiàn)階段門對(duì)門的配送還不能完全實(shí)現(xiàn)，不能要求經(jīng)銷商和專賣店擔(dān)負(fù)起倉(cāng)儲(chǔ)的責(zé)任。若是在中心城市一二類街區(qū)設(shè)銷售點(diǎn)，不允許再增設(shè)大面積倉(cāng)儲(chǔ)。此外，城市對(duì)交通運(yùn)輸?shù)墓苤疲�也使大型車輛在特定時(shí)間內(nèi)不能直接配送到門店。
因此，李寧在可控范圍內(nèi)壓縮時(shí)間和庫(kù)存，以即時(shí)生產(chǎn)、沒有原料庫(kù)、成品庫(kù)成為目標(biāo)，在反思了整個(gè)物流過程的各個(gè)指標(biāo)之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)貨物撿配時(shí)間還比不上第三方物流公司。其中原因主要是由于李寧牌產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上推出新品頻率很高，現(xiàn)在已有2萬(wàn)種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等。在貨物撿配時(shí)，要首先分清產(chǎn)品大類，然后根據(jù)不同的款式、色碼上架；而且配送中心既做批發(fā)又做零售，選配貨物要不斷拆箱，這些都給貨物撿配帶來(lái)了難度。
因此，李寧投入巨資改造了倉(cāng)庫(kù)，并且非常注重細(xì)節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，相關(guān)人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對(duì)貨品進(jìn)行了EIQ（屬性分析），然后請(qǐng)來(lái)五家貨架廠家，根據(jù)貨品屬性做出不同的方案，前后修改了一個(gè)月，不同的貨架在倉(cāng)庫(kù)里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開。
為加速物流運(yùn)轉(zhuǎn)，李寧公司繼續(xù)上馬新的信息系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：加快物流分撥和配送速度，降低成本；分揀準(zhǔn)確性更高，從交訂單到貨物出庫(kù)的時(shí)間將大幅度壓縮；進(jìn)一步節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)面積、增加庫(kù)容，不再租更大的倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)有的改造基礎(chǔ)已經(jīng)可以滿足需求；以后的運(yùn)輸控制也依靠信息系統(tǒng)電子化的手段來(lái)完成。作者：賀登才