海爾差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。

　　一、海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施
　　差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競爭者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。
　　成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。
　　1．品牌戰(zhàn)略階段
　　在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營理念。
　　此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。
　　海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制(日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。
　　至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張為中心的第二階段成長。
　　2．多元化戰(zhàn)略階段
　　1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。
　　90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)”，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。
　　由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。
　　在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認(rèn)證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。
　　海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。
　　1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。
　　3．國際化戰(zhàn)略階段
　　90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”，為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。
　　國際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B-B-C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。
　　2002年1月8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載入史冊(cè)的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
　　如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個(gè)案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場，每個(gè)人只對(duì)他的市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表�，F(xiàn)在變成3萬多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場。
　　海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐)。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)決定市場，所以要講價(jià)值鏈；在新經(jīng)濟(jì)條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場鏈。海爾實(shí)施“市場鏈”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU(策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無二的，而且無往而不勝。
　　隨著國際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團(tuán)與德國萊茵公司(TüV)、美國保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(UL)和英國依梯埃—塞密柯技術(shù)有限公司(ITS)成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達(dá)國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機(jī)。
　　綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20世紀(jì)90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。
　　但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕�？傊�，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。
　　二、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
　　差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：
　　1．可能喪失部分客戶
　　如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。在國內(nèi)市場，海爾主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個(gè)很好的佐證。
　　2．用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降
　　當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。
　　3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
　　特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。
　　例如，在質(zhì)量管理方面，與海爾同城并在彩電、空調(diào)等產(chǎn)品方面與其構(gòu)成直接競爭的海信在質(zhì)量管理方面亦相當(dāng)出色，2001年還獲得了首度頒發(fā)的國家質(zhì)量大獎(jiǎng)。至于快速反應(yīng)能力，其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。目前，ERP、CRM和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用，其簡化版則為越來越多的中小型企業(yè)所接納。另一方面，跨國公司投資企業(yè)，如松下、飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們?cè)谶\(yùn)營能力上起點(diǎn)更高，而且早已是國際名牌；假以時(shí)日，待其理順在華競爭的戰(zhàn)略和運(yùn)營體系后，將成為海爾的可怕對(duì)手。
　　三、核心技術(shù)的競爭——差異化戰(zhàn)略的更高境界
　　最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關(guān)注目前的顧客需求，它把專注的目光更多地投向茫然難測的未來。因?yàn)槊嫦蛭磥淼膽?zhàn)略，是以“新組合”方式，即以創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業(yè)對(duì)科技發(fā)展的走向、人口和社會(huì)潮流的變遷形成富有想象力的透視，據(jù)以發(fā)展出一種產(chǎn)業(yè)預(yù)見，然后以此為準(zhǔn)有目的地培養(yǎng)自身的技術(shù)能力。
　　在這里，企業(yè)的競爭更像是一場接力賽跑運(yùn)動(dòng)：首先是產(chǎn)業(yè)預(yù)見能力之爭，其次是核心技術(shù)的開發(fā)之爭，最后才是產(chǎn)品的市場推出之爭。其中前兩項(xiàng)屬于戰(zhàn)略和能力領(lǐng)域的競爭，只有在此階段取得領(lǐng)先，才能通過最后的沖刺贏得錦標(biāo)。在這一過程中，核心技術(shù)是一種關(guān)鍵性的支撐能力。
　　海爾核心技術(shù)的研發(fā)自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發(fā)5～10年后的技術(shù))成立以來開始進(jìn)行制度化的努力。由于為時(shí)尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度電視的MPEG-2芯片等，但總體上來看，遠(yuǎn)不足以支持其眾多關(guān)鍵元器件和零部件的需求。其核心產(chǎn)品大多依賴外部供應(yīng)商的供給，只有很小一部分來自自制。
　　中國家電業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低�？傃b廠的擴(kuò)張通常采用橫向多元化的方式，進(jìn)入其他家電、通訊等行業(yè)并繼續(xù)依賴外部對(duì)主要零部件的供應(yīng)而極少進(jìn)入核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術(shù)密集的特點(diǎn)，進(jìn)入門檻較高。
　　例如當(dāng)彩電進(jìn)入集成度較高的單片機(jī)時(shí)代后，國產(chǎn)的雙片機(jī)芯片即被淘汰，彩電業(yè)再度淪為“無芯”工業(yè)。海爾雖開發(fā)出此種芯片，但只用于其普通機(jī)型，較高檔的“美高美”系列仍采用飛利浦的芯片。因此，中國家電業(yè)的內(nèi)核部分仍主要是“日本制造”、“飛利浦制造”等外國產(chǎn)品和技術(shù)。在這種格局下，重大的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)顯然是掌控在別人的手中。
　　從世界各國的經(jīng)驗(yàn)來看，組裝工業(yè)的主要廠商，均對(duì)核心零部件實(shí)行垂直一體化生產(chǎn)，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車制造商除組裝整車外，發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱等主要總成的設(shè)計(jì)和制造均由自己完成，否則就不能保證其整車產(chǎn)品的設(shè)計(jì)性能。家電產(chǎn)品與此類似。所以對(duì)海爾等中國家電企業(yè)來說，由于其產(chǎn)品的核心技術(shù)和附加價(jià)值均在上游，差異化的源頭亦在于此，與其忙于產(chǎn)品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點(diǎn)，不如通過向上游進(jìn)軍的方式掌握核心技術(shù)的創(chuàng)新源頭，同時(shí)也可實(shí)現(xiàn)增長。據(jù)報(bào)道，松下的微波爐產(chǎn)量為190萬臺(tái)，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額并不亞于后者，因?yàn)樗�是下游廠家關(guān)鍵零部件的主要供應(yīng)商。
　　在完成流程改造后，海爾有必要將其能力平臺(tái)進(jìn)一步升級(jí)，轉(zhuǎn)到以核心技術(shù)為主的軌道上來。同時(shí)向上游的核心產(chǎn)品，即關(guān)鍵零部件領(lǐng)域進(jìn)軍。
　　為什么要做零部件?因?yàn)楹诵募夹g(shù)包括制造工藝的開發(fā)，必須經(jīng)過試驗(yàn)逐級(jí)放大才能進(jìn)行批量生產(chǎn)；而且它具有干中學(xué)的性質(zhì)，不做制造就不能掌握其訣竅。