潘瑞克食品公司是西班牙著名的面包生產(chǎn)商，八年前來到中國，定位國內(nèi)一線城市中檔面包市場，目前在北京和天津擁有生產(chǎn)廠。經(jīng)過八年精耕細作，潘瑞克在京津地區(qū)有了較高的知名度，幾乎成為每一個超市必備的面包品牌。僅在北京地區(qū)，就供應(yīng)著3000多家分銷商。
　　正如潘瑞克的宣傳詞，“優(yōu)良的品質(zhì)和絕對的新鮮”，面包制造是一個非常特殊的行業(yè)，決定面包質(zhì)量的，不僅僅是面包爐邊的悉心烘焙，更是一個高效的配送系統(tǒng)。通常行業(yè)認可的保質(zhì)期只有7天，如何最快時間將產(chǎn)品送上貨架，最大限度爭取銷售時間，成為面包烘焙企業(yè)面臨的首要問題。
　　作為京津地區(qū)最大的面包烘培商，潘瑞克對自身要求更高，把配送供應(yīng)鏈的時限設(shè)定在24小時。面包從烤爐上下線后，要在24小時內(nèi)配送到包括超市、學(xué)校和公司食堂在內(nèi)的3000多個零售終端。終端貨架上賣三天，沒有賣出去的面包要在第四天補貨的時候回收，統(tǒng)一送到京郊的養(yǎng)殖場喂豬。也就是說，潘瑞克對自己面包的保質(zhì)期限定為4天。潘瑞克在獲得市場口碑的同時，也付出了巨大的代價，回收的面包計入了成本，帶來了巨大的財務(wù)負擔(dān)，影響著利潤。
　　費德的困惑
　　潘瑞克需要一條精確的快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈的鏈條短，環(huán)環(huán)相扣，必須快速和準(zhǔn)確，速度不快，面包不新鮮，不夠準(zhǔn)確，送多的部分又要回收回來喂豬。同時，這條供應(yīng)鏈密集度高，運行頻率快，至少是兩天一次，往往還會是一天一次。
　　如此精確的供應(yīng)鏈如果沒有信息系統(tǒng)做支撐并幫助實現(xiàn)，是根本行不通的。潘瑞克一直非常重視信息化在流程管理中的作用，中國公司從成立之初就設(shè)立了IT部門，專門負責(zé)軟件系統(tǒng)開發(fā)，但是經(jīng)過八年摸索之后，發(fā)現(xiàn)“術(shù)業(yè)有專攻”，專業(yè)軟件公司的水平遠遠高于內(nèi)部IT部門的水平。同時，盡管潘瑞克總部有一套相當(dāng)成功的數(shù)據(jù)采集和分析軟件，中國公司曾考慮直接引進，但到總部專門調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，由于國家間市場環(huán)境、運行方式和財務(wù)制度的差異，總部的那套軟件根本無法成功復(fù)制到國內(nèi)。于是，潘瑞克不得不考慮在國內(nèi)尋找一家軟件企業(yè)來解決問題。
　　2005年8月，潘瑞克找到了IBM中國研究院，希望IBM能為它開發(fā)一攬子的IT解決方案。但由于IBM只做平臺和中間件的基礎(chǔ)工具，不做具體行業(yè)解決方案，因此IBM搭橋，把潘瑞克介紹了其在零售業(yè)的合作伙伴北京富基。
　　富基首席軟件架構(gòu)師周可夫先生參加了和潘瑞克中國的溝通談判。“談判進行得很細致，潘瑞克中國的董事長費德先生畢業(yè)于哈佛大學(xué)，對供應(yīng)鏈管理有很深刻的見理解，他要求富基的軟件系統(tǒng)至少要給他解決三大問題。”這正是困擾了潘瑞克八年的問題，同時也是快速消費品生產(chǎn)企業(yè)共同面對的問題，只有解決了這幾個問題，潘瑞克中國才能輕裝上陣，拓展新疆土。
　　第一個問題是財務(wù)灰色區(qū)域。當(dāng)面包送到超市，各個超市有各自的打折促銷活動。別小看了這些促銷活動，因為零售終端眾多，潘瑞克每天都有相當(dāng)多的面包處于打折促銷活動中。舉個例子，在某某超市本月5－12日進行的潘瑞克面包促銷熱賣中，原來賣1.2元的面包現(xiàn)在賣1元了。月底結(jié)帳時，促銷期也許只賣出了一萬個面包，但是超市說賣了兩萬個。這兩萬個面包都要按相對較低的進貨價跟超市結(jié)算，這樣一萬個面包促銷期和非促銷期之間的差價就被超市攫取了。類似的促銷活動幾乎天天有，處處有，在總帳上就給潘瑞克帶來了一個巨大的財務(wù)灰區(qū)。
　　第二個問題是如何進一步壓縮配送成本。在配送過程中不僅要送貨，對過保質(zhì)期的產(chǎn)品進行回收，還要進行數(shù)據(jù)采集。這些工作，如果能夠由兩個人壓縮成一個人來做，就提高了配送系統(tǒng)一倍的效率，能夠給公司節(jié)省大量的開支。另外，如何補貨是配送員在到達超市清點貨物后必須做一個決策。補多了賣不完浪費，補不夠，又不能滿足消費者的需求。
　　第三個問題是如何溝通各個部門的數(shù)據(jù)。配送員把數(shù)據(jù)采集上來呈送主管上級，上級再把數(shù)據(jù)輸入計算機，但是潘瑞克以前的辦公系統(tǒng)是部門內(nèi)聯(lián)機，部門之間卻是孤島。配送員采集的數(shù)據(jù)只有市場部有，市場部的數(shù)據(jù)生產(chǎn)部不知道，生產(chǎn)部的數(shù)據(jù)財務(wù)部不知道……
　　富基的藥方
　　周可夫透露，富基在數(shù)據(jù)采集和財務(wù)分析上都有現(xiàn)成模塊，只要針對潘瑞克的實際情況在模塊基礎(chǔ)上進行搭建和整合，就能做出滿足潘瑞克要求的新系統(tǒng)來。“單純從技術(shù)上講，潘瑞克的要求并不難達到，但是問題是，我們不是單純做一個物流配送軟件，而是一個管理解決方案，必須把潘瑞克幾乎所有的流程都融合到系統(tǒng)中去，這才是這個項目的難點。”
　　富基的方案，首要就是給潘瑞克建立一個中央數(shù)據(jù)庫，把潘瑞克財務(wù)、采購、生產(chǎn)和銷售等各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)整合起來，讓部門之間數(shù)據(jù)溝通在同一個網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)，而不是以往那樣要用軟盤從這個部門拷貝到那個部門。
　　“提高配送隊伍效率的問題，也比較好解決�！备换�的方案是細化配送渠道，對不同的渠道制訂不同的配送方案。在路線設(shè)定上，引入一個地圖導(dǎo)向系統(tǒng)，優(yōu)化配送路線。
　　補貨問題相對復(fù)雜一些。配送員到達銷售終端后清點了貨架上的貨，把過保質(zhì)期的面包收走后，就要做出決定：再給貨架上放多少貨呢？放多了浪費，放少了又怕脫銷。最初潘瑞克進入北京時，由于北京市民對潘瑞克品牌不認可，回收量居然高達80％。經(jīng)過8年來的市場培育，潘瑞克品牌受到了廣大市民的認可。潘瑞克管理團隊的努力讓這個比例降了下來，回收率僅為6％左右，但在潘瑞克看來，回收率還有進一步壓縮的必要。
　　富基的任務(wù)是利用信息系統(tǒng)把回收率降到3％以內(nèi)。通過富基的信息采集系統(tǒng)，潘瑞克每個銷售網(wǎng)點的日銷售數(shù)據(jù)都進入了中央數(shù)據(jù)庫，當(dāng)配送員在車間備貨時，先對目的地終端的過往銷售數(shù)量進行查詢，到達銷售終端點貨后，按照過往的銷售數(shù)據(jù)進行補貨。用數(shù)字說活最大限度避免人為判斷，減少了補貨不準(zhǔn)帶來的損失。
　　“這是潘瑞克供應(yīng)鏈比較特殊的問題，我們以往處理的供應(yīng)鏈，超市是鏈主，由超市決定補貨數(shù)量和頻率，但在快速消費品行業(yè)，超市對補貨是沒有積極性，送來多少賣多少，賣不掉的損失是廠家的，所以生產(chǎn)者不僅要負責(zé)生產(chǎn)，還要擔(dān)負起鏈主之責(zé)，貨不僅要準(zhǔn)時送到，還要盡量準(zhǔn)確地送對數(shù)量。”
　　“最難解決的是財務(wù)灰色區(qū)域問題�！敝芸煞蚰樕下冻隽四�重的神色。灰色區(qū)域存在的根源在于，超市促銷期結(jié)束后月底結(jié)算時虛報促銷期銷售量。以往到了月底結(jié)算時，往往只有一個總量。雖然潘瑞克有自己的補貨記錄，知道吃了虧，但面對3000多個零售終端，每個終端都派一個人查促銷期的銷售數(shù)量，是不現(xiàn)實的。久而久之就形成了一個財務(wù)的灰色區(qū)域，為此潘瑞克損失了5％－8％的銷售收入。
　　富基在系統(tǒng)中加入了自動對帳功能。到了月底結(jié)算時，每日送貨和回收的數(shù)量都能夠清晰地在月底結(jié)算單中體現(xiàn)出來，這樣潘瑞克就拿回了超市結(jié)算的主動權(quán)，壓縮了灰區(qū)的范圍。“但財務(wù)灰色區(qū)域只能減小，無法完全消除，除非派人去盯住每個終端，參與促銷的全過程�！敝芸煞蚋嬖V記者。
　　據(jù)富基市場部王磊透露，和潘瑞克的協(xié)議簽訂后，富基立即組成了一個有5人工程師小組，專門負責(zé)潘瑞克信息化項目的搭建，目前前期數(shù)據(jù)采集工作正在進行，預(yù)計6月份，新系統(tǒng)就能交付使用。
　　當(dāng)問及潘瑞克項目的要價時，周可夫表示不便回答，但后來在跟王磊的通話中記者得到了謎底——100萬人民幣左右。和富基商場信息化的項目相比，這并不是一個很大的單子。富基顯然是“醉翁之意不在酒”，潘瑞克在國內(nèi)快速食品加工企業(yè)中頗有名氣，富基把這個“挑剔”的外資公司都“伺候”下來，以后再接類似訂單就有了一個很好的參照了。周可夫更是一語道破天機：“潘瑞克項目標(biāo)志著富基進入了快速消費品行業(yè)。”
　　對于潘瑞克來說，簽下協(xié)議開始動工只是“萬里長征的第一步”，只有半年后，系統(tǒng)真正運行起來，才能知道這次信息化提速的具體效果。