行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的一體化物流模式的建立——助力TCL的物流改革
　　領(lǐng)袖企業(yè)的創(chuàng)新及其后的標(biāo)桿效應(yīng)是推動行業(yè)供應(yīng)鏈及物流提升的主要動力，而其中供應(yīng)鏈模式的設(shè)計是靈魂，物流信息系統(tǒng)是核心。
　　2001年，物流改革啟動：遠(yuǎn)見與專業(yè)的互動創(chuàng)新
　　眾所周知，TCL擁有中國最強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，分銷網(wǎng)絡(luò)的載體是TCL的家電銷售公司。而TCL的物流改革源自恰恰源于家電銷售公司當(dāng)時的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
　　2000年，TCL的家電銷售公司如日中天，遍布全國的銷售團(tuán)隊，擁有數(shù)萬個直接零售客戶，整體周轉(zhuǎn)速度領(lǐng)先于家電行業(yè)內(nèi)任何一個其他企業(yè)。恰恰這個時候，銷售公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻已經(jīng)在思索一個問題：在打下江山，紅旗飄滿中國大地之后，銷售公司的未來應(yīng)該是什么樣？分銷網(wǎng)絡(luò)下一步的價值是什么？前端經(jīng)營部門、區(qū)域管理部門、銷售公司總部、事業(yè)部各自的定位應(yīng)該發(fā)生什么樣的變化？
　　建立一個公共的分銷服務(wù)平臺的思路在這些領(lǐng)導(dǎo)者心中逐漸清晰起來。
　　TCL的一次高層戰(zhàn)略討論會上，有關(guān)物流話題，引入了兩個外部專業(yè)講演。兩個講演代表了兩種完全不同的戰(zhàn)略思路：其中一個旁征博引提出TCL應(yīng)該進(jìn)入物流行業(yè)，以獲取物流產(chǎn)業(yè)巨大的利潤潛力；而共和快捷CEO翟學(xué)魂率領(lǐng)的團(tuán)隊則同時動用了三臺投影儀，演示了產(chǎn)品制造、分銷、物流運(yùn)作三個不同角色如何在一個統(tǒng)一的物流信息平臺上實(shí)現(xiàn)高效、快速、低成本的分銷服務(wù)。
　　這個從形式到內(nèi)容都很新鮮的講演立刻引起了銷售公司高層領(lǐng)導(dǎo)的極高興趣。
　　從那天晚上開始，兩個團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)就TCL的物流模式開始了深入的討論，并逐漸從討論到合作，到一步步創(chuàng)造了后來的結(jié)果。
　　2003年：物流改革成功
　　歷經(jīng)近兩年的時間，合作為TCL進(jìn)行的物流改革帶來了具體而明顯的結(jié)果：
大幅提升周轉(zhuǎn)，巨額的成本節(jié)約
變革后，整個全國分銷網(wǎng)絡(luò)的的平均庫存周轉(zhuǎn)率提升了近50。
與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位相適應(yīng)的統(tǒng)一的物流服務(wù)水平
針對TCL所有的家電產(chǎn)品，在全國范圍內(nèi)，建立了基于隔夜配送服務(wù)的統(tǒng)一物流服務(wù)水平，這樣的物流服務(wù)水平成為TCL維護(hù)自身在家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)門檻，或者說設(shè)立了行業(yè)領(lǐng)袖的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
為TCL分銷網(wǎng)絡(luò)的組織形態(tài)靈活變革創(chuàng)造了條件
前端銷售部門不再是銷售、財務(wù)、物流的小麻雀，而是專注于銷售的戰(zhàn)斗隊，取消了財務(wù)職能、物流職能的銷售前端可以在任何時間、任何地點(diǎn)、針對任何產(chǎn)品設(shè)置或者取消，對于激烈變化的市場，分銷網(wǎng)絡(luò)獲得了極大的靈活性和伸縮性。

　　物流改革的成功路徑
　　第一步：一體化分銷物流模式的設(shè)計藍(lán)圖
　　雙方合作的第一步是建立一個完整的、面向未來的物流目標(biāo)模式和實(shí)施途徑。
　　也就是一張設(shè)計藍(lán)圖，一張行動路線。
　　整個分銷物流模式解決了幾個方面的關(guān)鍵問題：
　　首先，TCL的物流部門應(yīng)該如何定位？答案可能有兩個，一是成為物流公司，作為一個利潤中心，二是成為供應(yīng)鏈管理中心，外包所有運(yùn)作，而TCL的物流人只負(fù)責(zé)運(yùn)作水平管理、成本管理、信息管理、各個部門的協(xié)作，對改革的推動。我們的回答是后者，斬釘截鐵，不折不扣。
　　其次，TCL的物流運(yùn)作應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)？回答也很清晰：建立一個面向多個事業(yè)部的公共物流網(wǎng)絡(luò)。而網(wǎng)絡(luò)的核心是根據(jù)成本模型設(shè)定的區(qū)域配送中心。
　　第三，TCL的物流信息系統(tǒng)應(yīng)該如何建立？回答是在產(chǎn)品事業(yè)部、銷售公司總部、分公司、客戶、銷售辦事處、配送公司、倉庫等等涉及分銷全過程各環(huán)節(jié)、各部門的物流信息平臺。
　　第二步：物流信息系統(tǒng)Tulip的建立
　　整個TCL變革沒有投資任何倉庫、車輛等硬件設(shè)施，TCL在物流方面的投資體現(xiàn)在雙方合作建立一體化物流信息平臺（Tulip），這個物流信息平臺是TCL公共物流服務(wù)平臺的載體，實(shí)時運(yùn)轉(zhuǎn)了從客戶訂單到履約完成的訂單全過程，從產(chǎn)品下線到零售前端的庫存全過程，為TCL各大產(chǎn)品事業(yè)部、銷售公司總部、各個區(qū)域公司、客戶、物流公司提供了集中的、唯一的物流信息共享服務(wù)。并且與工廠ERP、各級財務(wù)系統(tǒng)、前端CRM系統(tǒng)、物流公司系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了集成接口，成為物流信息樞紐。
　　正是基于Tulip這樣的物流信息平臺，TCL物流部門實(shí)現(xiàn)了自身的明確定位：管理信息、管理成本、管理服務(wù)水平而非沉溺于具體運(yùn)作。TCL總部物流管理中心寥寥幾人，卻掌管了TCL每年兩百億家電分銷的全部物流工作。
訂單處理一體化：
訂單處理流程中涉及到的各級單位都能登錄到同一個平臺（一體化物流信息平臺）去處理各自的工作。包括：各級銷售部門、區(qū)域配送中心、中央配送中心和3PL。
物流信息的可視化：
通過一體化物流信息平臺，系統(tǒng)能夠查詢到各級庫存狀況及物流在各個節(jié)點(diǎn)的狀態(tài)。包括貨物目前的狀態(tài)、所處的處理節(jié)點(diǎn)等等。這樣能夠很好的提高物流的運(yùn)作水平。
補(bǔ)貨管理的智能化：
一體化物流信息平臺可實(shí)現(xiàn)智能的補(bǔ)貨，通過相應(yīng)的模型計算可以預(yù)期補(bǔ)貨的數(shù)量和頻率。使得在不降低客戶服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，降低前端庫存，并可以有效控制缺貨率。補(bǔ)貨計劃系統(tǒng)提供基于銷售預(yù)測、當(dāng)前庫存和產(chǎn)能約束制定的各級安全庫存水平計算、補(bǔ)貨提示、滾動補(bǔ)貨計劃的制定、根據(jù)緊缺產(chǎn)品的合理分配原則進(jìn)行補(bǔ)貨分配、以及根據(jù)物流運(yùn)做能力約束反饋?zhàn)龀龅难a(bǔ)貨計劃調(diào)整等。
　　第三步：變革實(shí)施
　　對于一個涉及每年數(shù)百億業(yè)務(wù)額、六大事業(yè)部的產(chǎn)品系列、數(shù)千人的銷售網(wǎng)絡(luò)，物流的變革實(shí)施必須極其謹(jǐn)慎，同時也必須堅定不移。
　　試點(diǎn)是整個實(shí)施過程中最關(guān)鍵的里程碑，決定勝負(fù)也就在于試點(diǎn)是否能夠把目標(biāo)模式設(shè)計的流程、系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)成功的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
　　物流改革的后續(xù)：TCL與飛利浦的合作
　　幾乎就在當(dāng)TCL分銷網(wǎng)絡(luò)物流變革基本完成的同時，TCL展開了與飛利浦的合作，合作的其中一個非常重要的部分是TCL開始利用自身的分銷網(wǎng)絡(luò)為飛利浦提供服務(wù)。這意味著TCL的分銷網(wǎng)絡(luò)管理能力到了可以為全球管理最規(guī)范的公司提供服務(wù)的程度。