上海通用汽車有限公司生產(chǎn)控制與物流分部副總監(jiān)徐秋華最近特別繁忙�！昂芏鄷�議舉辦機(jī)構(gòu)希望我能參加由他們組織的有關(guān)物流的論壇、研討會什么的，但由于自身工作較忙，再加上現(xiàn)在‘非典’的原因，所以我基本上都婉言拒絕了�！毙烨锶A在接受本報(bào)記者采訪時頗有感觸地說，“前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在物流成了各行業(yè)包括汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望能通過降低物流成本來提高競爭力。”徐秋華表示，作為一家最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用“當(dāng)然更加非常重視物流的發(fā)展�！�
“汽車業(yè)的競爭已涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈的競爭也日趨激烈”
隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。而且，有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般物流的成本起碼占整個生產(chǎn)成本的20以上，差的公司基本在30到40。國際上物流做得比較好的公司———物流的成本都是控制在15以內(nèi)。
徐秋華分析，國內(nèi)汽車業(yè)的競爭其實(shí)基本上是國外汽車巨頭在國內(nèi)的競爭。在產(chǎn)品方面，不可能說自己的產(chǎn)品比人家領(lǐng)先幾十年，只能說在某些技術(shù)方面暫時比人家領(lǐng)先，也有可能在某些地方比人家落后�，F(xiàn)在越來越多的競爭涉及到汽車產(chǎn)業(yè)的各個方面，物流方面的競爭也顯得相當(dāng)重要了。
上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，“建一個在‘精益生產(chǎn)’指導(dǎo)方式下的全新理念的工廠”。而不想再重復(fù)建造一個中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個美國式的汽車廠。
“精益生產(chǎn)的思想包括好幾個方面，最重要的一個方面就是像豐田一樣———及時供貨(JIT—JustInTime)，及時供貨的外延就是縮短交貨期�！彼�以上海通用在成立初期的時候，在物流方面的思想就是，用現(xiàn)代的物流觀念，在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，做到短交貨期、柔性化和敏捷化�！皬倪@幾年我們的生產(chǎn)實(shí)踐來說，我們在這方面應(yīng)該說做得是相當(dāng)成功的。我們每年都有一個，甚至不止一個新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個反映�！毙烨锶A認(rèn)為，物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是對敏捷化至關(guān)重要的一個方面。
利用“牛奶取貨”方式，降低庫存成本
上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，還有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？
為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件，例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。
“傳統(tǒng)的汽車廠，以前的做法是要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據(jù)需要來供給，有幾個方面的缺點(diǎn)：有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。”
“而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時間和很大的人力資源。所以我們就改變了這種做法，我們聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用。利用‘牛奶取貨’或者叫‘循環(huán)取貨’的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，我們的零部件運(yùn)輸成本可以下降30以上�！边@種做法的優(yōu)點(diǎn)是非常顯而易見的，同時這也體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。
與供應(yīng)商共贏，建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制
據(jù)介紹，上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40以上，有些車型已達(dá)到60甚至更高。“這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力�！彼�以，上海通用非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。
上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時常處于“時刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正地降低整條供應(yīng)鏈的成本。
為了克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，我們的生產(chǎn)計(jì)劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產(chǎn)方式的前提下我們的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整，這個運(yùn)行機(jī)制的核心要讓供應(yīng)商也要看到我們的計(jì)劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給我們提供預(yù)警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應(yīng)。”
徐秋華認(rèn)為，新產(chǎn)品的推出涉及到整個供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產(chǎn)品這么簡單�！拔覀冊谶@方面花了很大的力氣，作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，我們建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的流程，來使供應(yīng)商隨著我們產(chǎn)量的調(diào)整而調(diào)整他們的產(chǎn)品�！蹦壳笆袌錾系漠a(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了，上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時的進(jìn)行調(diào)整�！笆裁串a(chǎn)品銷路好了，這個產(chǎn)品的量就上去了，什么產(chǎn)品銷路不好了，我們要及時調(diào)整一下�！钡�這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。
“如果沒有很好的供應(yīng)鏈，我們也不會有很好的生產(chǎn)。這就要求大家共擔(dān)風(fēng)險，共同享利，共同發(fā)展�！币�?yàn)槭袌銮ё內(nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的。對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。比如去年美國“9