“我們的‘天天平價’不是來自于外界所傳言的榨干供應(yīng)商和低工資低福利，而是依靠改善和提高我們物流體系的效率來節(jié)約成本。物流供貨系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜λ�在。�?BR>2004年3月12日，戴浩文專程來京參加中國企業(yè)采購與供應(yīng)鏈
管理高層論壇。在這個有麥肯錫、惠普、Oracle以及索尼愛立信等跨國公司物流與信息主管參加的論壇上，戴浩文演講的題目是“沃爾瑪中國公司的物流體系和機遇”。由于沃爾瑪在全球零售業(yè)乃至全球“500強”中多年來的“老大”地位，尤其是在物流信息流控制方面也早聞名業(yè)界，因此戴浩文的演講格外引人注目。
平價要靠現(xiàn)代物流
戴浩文說，在沃爾瑪，物流配送體系的重要性僅次于員工，如果說員工對沃爾瑪健康發(fā)展的重要程度是75％的話，物流幾乎占了余下的25％。因為顧客之所以能在沃爾瑪以最低價格買到最優(yōu)的產(chǎn)品，在很大程度上都依賴于物流體系在發(fā)揮作用。
在戴浩文看來，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”不是像其他零售商那樣來自對供應(yīng)商收取各種進場費等方式的“盤剝”，更不是來自對內(nèi)部員工克扣工資降低福利待遇的“壓榨”，而是從不斷改善和效率提升的物流配送體系中降低成本，從而進一步降低商品價格。沃爾瑪中國公司目前在深圳和天津一南一北分別建有兩大配送中心，分別負責沃爾瑪在東北和南部的商品配送工作。戴浩文認為，正是依靠南北兩大配送中心的集中配送（大型送貨卡車主要在夜間工作），沃爾瑪有效控制了商品的成本、交貨時間以及供應(yīng)商的訂單滿足率。
對于這一點，戴浩文顯得格外自豪。他進一步介紹說，通過對供應(yīng)鏈的有效整合，沃爾瑪借助POS自動補貨系統(tǒng)，可以實現(xiàn)配送中心和每個商店的現(xiàn)貨最大化和多余庫存最小化。這樣，進入沃爾瑪配送中心的商品可以做到無滯留地于當天直接轉(zhuǎn)送到各店，從而減少了庫存，加速了流通速度。
完成“不可能完成的任務(wù)”
但戴浩文還不滿足于這一點，他給物流部門定下的量化目標：實現(xiàn)98.5％的現(xiàn)貨率和100％的供應(yīng)商訂單滿足率。這個目標對別的企業(yè)來說，幾乎是“不可能完成的任務(wù)”，但在戴浩文看來，憑借沃爾瑪全球的技術(shù)和經(jīng)驗支持，沃爾瑪中國應(yīng)該也必須完成這一任務(wù)。
在加盟沃爾瑪之前，戴浩文是沃爾瑪?shù)囊患业谌�方物流服�?wù)公司老板。由于其出色的管理和服務(wù)水平，戴浩文被招聘進了發(fā)展空間更具想像力的沃爾瑪體系中。盡管在中國工作已8年（沃爾瑪3年），戴浩文已經(jīng)是一個不折不扣的“中國通”，但在剛剛起步的中國物流市場，仍有許多讓戴浩文感到非常無奈的地方。
最讓戴浩文感到為難的，是國內(nèi)各成體系、地方保護主義嚴重的地方貨運系統(tǒng)：中央沒有一個全國性的物流政策，各地方政府的物流體系與標準又各不相同，每個省都建有自己的運輸配送體系，而全國性的運輸網(wǎng)尚未建立起來，這對沃爾瑪這樣需要在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)大規(guī)模物流配送的公司造成了較大的阻礙。
此外，目前國內(nèi)的貨運公司基本都是整車起運，沒有那種全國范圍內(nèi)的門對門個性化運輸服務(wù)；國外早已普遍采用的大型拖車設(shè)備（53能力非常弱。這些都在無形中加大了沃爾瑪?shù)鹊奈锪髋渌统杀�。正因為如此，也曾�?yīng)暫時無法顯現(xiàn)。物流需適應(yīng)中國國情對此，戴浩文也不得不承認，中國充足而廉價的勞動力資源，使得沃爾瑪這樣善于依靠自動化設(shè)備的跨國企業(yè)優(yōu)勢難以發(fā)揮。比如，現(xiàn)在很多供應(yīng)商都依靠員工對貨物進行手工貼標簽，這并不需要太多技術(shù)性，成本還很低。這樣一來，供應(yīng)商建立自動化的貨物識別體系的壓力就不大。
盡管如此，沃爾瑪仍一直在努力提高其在華物流供貨體系的信息化水平。據(jù)戴浩文透露，目前沃爾瑪中國公司正在嘗試著將一種先進的無線射頻技術(shù)引入中國，這種不需高額成本的技術(shù)將有助于沃爾瑪進一步降低商品管理成本，從而降低商品價格。但由于這一技術(shù)在美國也才剛開始試用，中國還沒有國家標準，因此何時才能在中國大規(guī)模推廣還不得而知。