“麥當勞不僅僅是一家餐廳。”麥當勞創(chuàng)始人雷.克洛克曾是一位奶昔機推銷商，54歲開始了經(jīng)營麥當勞的傳奇事業(yè)。50年后的今天，麥當勞已經(jīng)在全球120多個國家擁有29，000多家餐廳，居全球知名品牌的前十位。在這個群體力量的成功故事中，物流伴隨“我就喜歡”的火熱節(jié)奏行遍全球，在麥當勞品牌的成長中扮演了一個不可或缺的角色。
1990年，中國的第一家麥當勞餐廳在深圳開張。就在許多人還沒聽過“物流”這個詞的時候，麥當勞已將世界上最先進的物流模式帶進了中國。一整天的繁華喧囂過后，來自麥當勞物流中心的大型白色冷藏車悄然泊在店門前，卸下貨物后很快又開走。盡管一切近在眼前，但很少有人能透過這個場景，窺視到麥當勞每天所需原料所經(jīng)歷的復(fù)雜旅程，這些產(chǎn)品究竟如何保持新鮮，又是怎樣在整條冷鏈中實現(xiàn)平滑無隙的流轉(zhuǎn)呢？
麥當勞的土豆、面包和雞塊——高質(zhì)量的需求
在麥當勞的冷鏈物流中，質(zhì)量永遠是權(quán)重最大、被考慮最多的因素。麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可見一斑。餐廳選址完成之后，首要工作是在當?shù)亟�立生產(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。無論何種產(chǎn)品，只要進入麥當勞的采購和物流鏈條，必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查。
為了炸制出符合質(zhì)量要求的薯條，麥當勞要求供應(yīng)商提供的土豆要有較長的果型，芽眼不能太深，同時淀粉和糖份的含量必須控制在一定范圍之內(nèi)。而且，麥當勞對薯條的規(guī)格都有量化的要求，長度為5英寸的要達到20左右，3-5英寸的達到50左右，3英寸以下的比例在20-30之間。
在面包生產(chǎn)過程中，麥當勞要求供應(yīng)商在每個環(huán)節(jié)加強管理。比如裝面粉的桶必須有蓋子，而且要有顏色，不能是白色的，以免意外破損時碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序間運輸一律使用不銹鋼筐，以防雜物碎片進入食品中。早在1990年麥當勞進入中國時，一種名為HACCP的程序就被采用，面包被送入麥當勞餐廳之前的最后一道工序，就是把包裝好的面包經(jīng)過金屬探測器的檢查，一旦面包含有小小的金屬類物質(zhì)，探測器就會發(fā)出警報。
麥當勞餐廳使用的雞蛋由專業(yè)養(yǎng)雞廠提供，經(jīng)過特殊的消毒工序，以殺滅雞蛋表面對人體有害的沙門氏菌。麥當勞的供應(yīng)商必須在雞蛋產(chǎn)下來3天內(nèi)運到工廠，按標準檢測雞蛋的大小、新鮮度，然后清洗、消毒、打油（起保護膜的作用），冷藏保存。麥當勞還要求餐廳雞蛋在冷藏條件下，必須在45天內(nèi)用完，以保持新鮮美味。
麥當勞對于質(zhì)量的敏感，源于其對市場走向的判斷。消費者對食品安全的要求越來越高，低價競爭只能對供應(yīng)鏈產(chǎn)生傷害，價格競爭將被質(zhì)量競爭所取代。為此，麥當勞愿意在別人無暇顧及的領(lǐng)域付出額外的努力。
比如，麥當勞要求，運輸雞塊的冷凍車內(nèi)溫度需要達到零下22攝氏度，并為此統(tǒng)一配備價值53萬元的8噸標準冷凍車，全程開機。同樣的旅程，用5噸的平板車蓋上棉被一樣可以操作，成本可以節(jié)省一半以上。但是，麥當勞對于這種可能影響最終產(chǎn)品質(zhì)量的行為堅決禁止�！按騻�比方，在麥當勞看來，冰淇淋化了之后再凍上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合體�！逼湮锪鞴�應(yīng)商這樣形容麥當勞的立場。正如餐廳并不是麥當勞的全部，運輸中的質(zhì)量控制，只是麥當勞冷鏈物流的冰山一角，在它的后面，有技術(shù)先進的食品加工制造商、包裝供應(yīng)商及分銷商等構(gòu)成的采購網(wǎng)絡(luò)支撐，更有遍及世界各地的運銷系統(tǒng)承載，還有準確快速的財務(wù)統(tǒng)計及分析軟件助陣。
麥當勞和夏暉——獨特的外包模式
談到麥當勞的冷鏈物流，不能不說到夏暉公司，這家?guī)缀跏躯湲攧凇坝��?PL”（該公司客戶還有必勝客、星巴克等）的物流公司，他們與麥當勞的合作，至今在很多人眼中還是一個謎。
麥當勞沒有把物流業(yè)務(wù)分包給不同的供應(yīng)商，夏暉也從未移情別戀，這種獨特的合作關(guān)系，不僅建立在忠誠的基礎(chǔ)上，麥當勞之所以選擇夏暉，在于后者為其提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
隨著商品流通市場買方地位的日益增強，消費者的選擇越來越多，流通鏈也越來越長，麥當勞要求夏暉提供一種網(wǎng)絡(luò)化的支持，這種網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋整個國家或者整個地區(qū)，不同環(huán)節(jié)之間需要高效的無縫對接。與麥當勞合作了整整30年的夏暉，流通網(wǎng)絡(luò)的整合能力得到了長足進步，擁有其他公司不可匹敵的經(jīng)驗。即便如此，對于夏暉來說，在中國完成這項工作也非輕而易舉。“在北京、上海、廣州這些大城市，至今也沒有形成網(wǎng)絡(luò)化的物流系統(tǒng)。從批發(fā)站訂購貨品然后用面包車運送，還是很多企業(yè)通用的方法。在這種單批量送貨模式下，不僅無法保障產(chǎn)品的質(zhì)量，還直接導(dǎo)致物流市場的低價競爭。”夏暉的一名物流經(jīng)理對此頗有感觸。他認為，這種低價競爭將會給中國的物流市場帶來很大的壓力。
而麥當勞對物流服務(wù)的要求是比較嚴格的。在食品供應(yīng)中，除了基本的食品運輸之外，麥當勞要求物流服務(wù)商提供其它服務(wù)，比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面，這些“額外”的服務(wù)雖然成本比較高，但它使麥當勞在競爭中獲得了優(yōu)勢。“如果你提供的物流服務(wù)僅僅是運輸，運價是一噸4角，而我的價格是一噸5角，但我提供的物流服務(wù)當中包括了信息處理、貼標簽等工作，麥當勞也會選擇我做物流供應(yīng)商的�！睘辂湲攧诜�務(wù)的一位物流經(jīng)理說。
另外，麥當勞要求夏暉提供一條龍式物流服務(wù)，包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣，在夏暉設(shè)在臺灣的面包廠中，就全部采用了統(tǒng)一的自動化生產(chǎn)線，制造區(qū)與熟食區(qū)加以區(qū)隔，廠區(qū)裝設(shè)空調(diào)與天花板，以隔離落塵，易于清潔，應(yīng)用嚴格的食品與作業(yè)安全標準。所有設(shè)備由美國SASIB專業(yè)設(shè)計，生產(chǎn)能力每小時24，000個面包。在專門設(shè)立的加工中心，物流服務(wù)商為麥當勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜，擁有生產(chǎn)區(qū)域全程溫度自動控制、連續(xù)式殺菌及水溫自動控制功能的生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力每小時1500公斤。此外，夏暉還負責為麥當勞上游的蔬果供應(yīng)商提供咨詢服務(wù)。
餐廳與物流中心——精細有序的對接
在餐廳一端，是麥當勞的采購工作。餐廳經(jīng)理需要接受一項專門的培訓(xùn)——對銷售、進貨和庫存量進行預(yù)測。這項復(fù)雜而瑣碎的工作，也是他們每天的必修課。
在一周為單位的進貨周期中，餐廳經(jīng)理需要預(yù)先估計安全庫存，在每周二與配銷中心聯(lián)系，對冷藏貨下訂單。麥當勞認為，訂貨量太多太少都是不允許的，過多會增加成本，積壓資金，使產(chǎn)品品質(zhì)下降；不足則會使營業(yè)額和利潤下降，并對公司信譽和員工士氣產(chǎn)生不利影響，而緊急訂貨成本就會上升。訂單被配銷中心接受之后，周三、周五分批進貨。餐廳訂貨組要按時完成盤存報告，這項工作包括貨品的編號、名稱、計算單位、庫存及貨品盤點表、每日送貨及退貨單、損耗表、產(chǎn)品銷售日報表、周報表、月報表、員工餐飲、餐廳調(diào)撥單等等。每天，餐廳經(jīng)理都要把訂貨量與進貨周期對照，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立刻進入緊急訂貨程序。雖然緊急訂貨不被鼓勵，但一經(jīng)確認，2個小時后貨品就會被送到餐廳門口。
送貨和接貨也有固定的程序和規(guī)范。在貨物被裝車之前，必須根據(jù)冷凍貨對溫度的敏感程度，按照由外向里分別是蘋果派、魚、雞、牛肉、薯條的順序裝車；接貨時，則要對這些情況進行核查。接貨的檢查項目包括，提前檢查冷藏和冷凍庫溫是否正常，記錄接貨的時間和地點，檢查單據(jù)是否齊全，抽查產(chǎn)品的接貨溫度，檢驗產(chǎn)品有效期（包括估計是否有足夠的使用時間），檢查包裝是否有破損和污染，糖漿罐是否溢漏，二氧化碳罐壓力是否正常，最后才是核對送貨數(shù)量，簽字接收。
及時響應(yīng)麥當勞餐廳的需求，則是物流供應(yīng)商發(fā)揮的特有作用。物流中心的一切管理工作細致有序，先進的設(shè)備也為物流質(zhì)量提供了必要的保障。
麥當勞利用夏暉設(shè)立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作。這個物流中心恰似一個具有造血功能的“心臟”，每時每刻不斷地向分布于大江南北的各家麥當勞餐廳輸送著新鮮血液，使得整個麥當勞系統(tǒng)得以正常運作，通過它的協(xié)調(diào)與聯(lián)接，使每一個供應(yīng)商與每一家餐廳達到暢通與和諧，為麥當勞餐廳的食品供應(yīng)提供最佳的保證。目前，夏暉在北京、上海、廣州都設(shè)立了食品分發(fā)中心，同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站，與設(shè)在香港和臺灣的分發(fā)中心一起，斥巨資建立起全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
例如，為了滿足麥當勞冷鏈物流的要求，夏暉公司在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣，建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心，其中干庫容量為2000噸，里面存放麥當勞餐廳用的各種紙杯、包裝盒和包裝袋等不必冷藏冷凍的貨物；凍庫容量為1100噸，設(shè)定溫度為零下18攝氏度，存儲著派、薯條、肉餅等冷凍食品；冷藏庫容量超過300噸，設(shè)定溫度為1-4攝氏度，用于生菜、雞蛋等需要冷藏的食品。冷藏和常溫倉庫設(shè)備都是從美國進口的設(shè)備，設(shè)計細致而精心，目的是為了最大限度地保鮮。在干庫和冷藏庫、冷藏庫和冷凍庫之間，均有一個隔離帶，用自動門控制，以防止干庫的熱氣和冷庫的冷氣互相干擾。干庫中還設(shè)計了專用卸貨平臺，使運輸車在裝卸貨物時能恰好封住對外開放的門，從而防止外面的灰塵進入庫房。該物流中心并配有先進的裝卸、儲存、冷藏設(shè)施，5到20噸多種溫度控制運輸車40余輛，中心還配有電腦調(diào)控設(shè)施用以控制所規(guī)定的溫度，檢查每一批進貨的溫度。從設(shè)立至今，夏暉設(shè)在北京的物流中心已向麥當勞餐廳運送貨物近1000萬箱。
冷鏈管理秘訣——標準化與跟蹤
餐廳與物流中心之間的精細對接，只是麥當勞冷鏈物流順暢流轉(zhuǎn)的前提，要在操作中保證一切不出紕漏，標準化和跟蹤技術(shù)至關(guān)重要。在食品供應(yīng)鏈管理中，安全性和穩(wěn)定性日益受到企業(yè)的關(guān)注。供應(yīng)鏈的鏈條越來越長，安全體系則越來越薄弱，在29000多家麥當勞餐廳組成的大家族中，任何一家餐廳發(fā)生食品安全問題，對全球的麥當勞都會造成無可挽回的傷害。冷鏈物流中的標準化，正是麥當勞如履薄冰、力圖將危機扼殺在萌芽之中而采取的手段。
麥當勞的冷鏈物流標準，涵蓋了溫度紀錄與跟蹤、溫度設(shè)備控制、商品驗收、溫度監(jiān)控點設(shè)定、運作系統(tǒng)sop的建立等領(lǐng)域。即便是在手工勞動的微小環(huán)節(jié)，也有標準把關(guān)，比如一臺8噸標準冷凍車，裝車和卸車的時間被嚴格限制在5分鐘之內(nèi)，根據(jù)貨品的需要，還會使用一些專用的搬運器械，以避免在裝卸過程中出現(xiàn)意外的損失。在中國，麥當勞還在考慮應(yīng)用一些國家制定的物流業(yè)服務(wù)標準和技術(shù)標準，以便把工作細化到MRP或者VMI系統(tǒng)的各個節(jié)點，進而對整個流程實施控制和跟蹤。
有了這些標準，麥當勞的下一項工作就是對所有產(chǎn)品實施在途跟蹤。坐在辦公室中的物流經(jīng)理，怎么知道貨車發(fā)出之后貨物是否處在冷凍狀態(tài)？身處在低價競爭的市場環(huán)境，這種擔心并非多余。一臺8噸標準冷凍車的冷機價值48萬元，經(jīng)過500個小時之后就必須進行一次大修，不少企業(yè)在這種情況下選擇了“偷工”，貨車從北京出發(fā)到上海，只有一頭一尾冷機是開放的，中間則被關(guān)閉。由于唯一的證據(jù)就是油耗，幾乎沒人能知道中間發(fā)生的故事�？捎辛藴囟雀�蹤和貨物跟蹤的幫助，一切便變得完全透明。
夏暉公司在中國并沒有使用昂貴的跟蹤手段，而是選擇了一種類似于民航飛機上黑匣子(BLACKBAG)的技術(shù)。借助這些由清華大學開發(fā)的工具和技術(shù)，不僅可以記錄車的位置，也可記錄車的狀態(tài)。只要在事后打開記錄，有關(guān)車的發(fā)停時刻、溫度變化等數(shù)據(jù)就會盡收眼底。
在不少企業(yè)還把標準化和跟蹤系統(tǒng)當作一種技術(shù)來處理時，麥當勞已經(jīng)利用它們構(gòu)建起了一套有效的食品安全管理系統(tǒng)。在麥當勞看來，凡是在生產(chǎn)、
儲存中有要求的地方，不論普通食品還是冷凍食品，都應(yīng)該設(shè)置這種標準。目前，麥當勞正在積極引入一套由美國食品物流協(xié)會開發(fā)的認證體系，并希望把這種適用于美國航天員的食品標準，逐步擴展到整個食品行業(yè)。達樂公司做到了很少人能夠做到的事情，那就是其所售商品的價格甚至比沃爾瑪還要低