聽說物流是第三利潤源泉的企業(yè)很多，但真正嘗到第三利潤源泉甜頭的只有海爾、美的等少數(shù)幾家。在目前的家電物流領(lǐng)域，有種“北海爾南安得”的說法。這兩家是業(yè)界做得比較成功的企業(yè)。
如果說海爾是把物流作為降低成本的機(jī)器，那么美的集團(tuán)除了要降低成本以外，還把物流作為一個(gè)賺錢機(jī)器。這個(gè)賺錢機(jī)器就是安得物流有限公司。
安得的催生針
把物流業(yè)務(wù)剝離出來，美的就可以專心做產(chǎn)品，而安得物流則專心做物流。
安得物流的催生針是國內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。
家電業(yè)曾一度被認(rèn)為是我國發(fā)展得最成熟的行業(yè)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，家電行業(yè)的利潤空間正在逐漸緊縮。于是，各家電企業(yè)都把目光轉(zhuǎn)向了物流：海爾、科龍、小天鵝、美菱、TCL都相繼建立了自己的電子商務(wù)公司。一時(shí)間，零庫存、低損耗、及時(shí)準(zhǔn)確送抵目的地，成了家電企業(yè)共同追求的目標(biāo)。
安得物流的成立正是處于這樣的一個(gè)大背景下。
早在1998年，美的集團(tuán)就開始醞釀剝離物流業(yè)務(wù)。次年又進(jìn)行了一些試點(diǎn)。2000年1月美的正式成立安得物流公司。當(dāng)時(shí)，反對(duì)的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團(tuán)內(nèi)部高層人員。他們認(rèn)為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業(yè)務(wù)。不過，反對(duì)歸反對(duì)，安得物流公司還是風(fēng)風(fēng)火火地做了起來。安得物流公司作為美的集團(tuán)的旗下子公司，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時(shí)也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。
蔣波說，把物流業(yè)務(wù)剝離出來，美的就可以專心做產(chǎn)品，而安得物流則專心做物流。美的把安得物流公司分立出來，一方面能為美的生產(chǎn)、制造、銷售提供最快捷的物流服務(wù)；另一方面，安得又可以向外延伸業(yè)務(wù)。
游泳中學(xué)會(huì)游泳
做自己的物流，讓別人說去吧！
2000年8月，蔣波正式接任安得物流總經(jīng)理。這之后，安得在整個(gè)的觀念上發(fā)生了一些變化，蔣波充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代物流光靠某一家企業(yè)來做的話對(duì)成本的降低沒有很強(qiáng)的支撐作用。必須通過客戶的集成方式，才能達(dá)到降低成本的目的。安得最初在跟很多企業(yè)談判的過程中，客戶的第一個(gè)要求就是降低成本。有一些外資背景的企業(yè)，在提升物流水平和物流速度方面有更多的要求，而把降低物流成本放在第二或者第三位。雖然安得定位為一家第三方物流企業(yè)，但當(dāng)時(shí)更多的是為美的服務(wù)的。之后才逐漸地走向了真正意義上的第三方物流企業(yè)，時(shí)間界線是2000年的下半年，那時(shí)候安得開發(fā)出了第一個(gè)除美的外的客戶。2001年安得的營業(yè)額約為1.5億元人民幣，今年預(yù)計(jì)將達(dá)到3億元人民幣。公司目前已為國際知名品牌提供物流服務(wù)的有韓國LG、美標(biāo)潔具、伊萊克斯、克萊福等，國內(nèi)品牌如海螺型材、新飛電器、鷹牌電器、威靈電機(jī)及方正電腦、TCL等。
安得物流現(xiàn)任總經(jīng)理蔣波原來在美的集團(tuán)市場(chǎng)部任職，他坦言在做市場(chǎng)的時(shí)候幾乎不認(rèn)識(shí)物流，也沒有去多加了解。他非常贊賞YCC副總李朝友的那句話：在游泳中學(xué)會(huì)游泳。他說他是在做物流中學(xué)會(huì)做物流。他的最原始的認(rèn)識(shí)就是美的集團(tuán)那時(shí)候有個(gè)計(jì)劃科，下達(dá)一些計(jì)劃指令，還有一個(gè)儲(chǔ)運(yùn)科，管貨物儲(chǔ)存運(yùn)輸。更深一步的認(rèn)識(shí)是在倉庫的利用上。當(dāng)時(shí)美的一般租5000平方倉庫，從頭做到尾。最高峰的時(shí)候用到5000，可能用了兩個(gè)月到三個(gè)月。但其他大多數(shù)時(shí)間只用到2000到3000。這時(shí)候場(chǎng)地空著場(chǎng)租照付。由于產(chǎn)品都有一定的季節(jié)性，因此有時(shí)候付出量大一些，有時(shí)候付出量小一些。但美的在倉庫的利用上，都是一以貫之，全部都是多少平方。當(dāng)時(shí)蔣波直觀的感覺就是：多浪費(fèi)啊。這個(gè)第三方物流才能解決的問題，蔣波在那個(gè)時(shí)候也不知道用什么辦法解決。
蔣波真正接觸物流是在2000年8月份，當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)高層找蔣波談話，之后他才開始思考一些物流的問題。當(dāng)時(shí)是站在市場(chǎng)的一個(gè)視角來看待現(xiàn)在物流發(fā)展方面的問題。之前(1999年下半年)蔣波在集團(tuán)市場(chǎng)部也曾經(jīng)參與過我們物流中心區(qū)域倉庫布局的一些理論上的探討。當(dāng)時(shí)是從一個(gè)市場(chǎng)的層面來參與的。做區(qū)域商當(dāng)時(shí)是美的的一個(gè)需求，但當(dāng)時(shí)美的又找不到一個(gè)理論上的支撐。這時(shí)候找了“副話用”全球最大的物流咨詢商來幫我們做咨詢。在此之后有了理論上的支撐，才成立了安得物流公司。
蔣波的生意經(jīng)
就像一個(gè)人每天要生活，安得注重的不是老盯在米價(jià)上，而是考慮米該什么時(shí)候買，是否可改變食物的結(jié)構(gòu)，是否可以少吃這些協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌的工作上。
蔣波的目標(biāo)是把安得做成一個(gè)專家型的第三方物流企業(yè)，不僅為企業(yè)提供物流的操作服務(wù)，更多地從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度提供供應(yīng)鏈管理的專業(yè)咨詢等服務(wù)。
蔣波說他不贊成第幾方物流的說法，認(rèn)為所有做物流的專業(yè)公司都是第三方。“中國人喜歡造詞。明年可能第五方第六方都出來了�！笔Y波開玩笑地說。他認(rèn)為第三方物流必須做幾樣事情：物流方案的設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈解決方案的擬訂和企業(yè)物流的診斷、咨詢。這是第三方物流企業(yè)應(yīng)該做的，而不是第幾方該做的。因?yàn)椴皇菍?shí)際在操作，寫出來的方案，可行性有不高。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的第三方物流企業(yè)應(yīng)該具備高端的設(shè)計(jì)策劃能力，同時(shí)具備整合社會(huì)資源的能力，具備操作能力。蔣波認(rèn)為不應(yīng)該人為地把它分割開來，這個(gè)叫第四方，然后把搞具體操作的運(yùn)輸公司和倉儲(chǔ)公司叫第五方，第三方就是在中間按方案設(shè)計(jì)流程。
蔣波做物流的最深體會(huì)是現(xiàn)代物流企業(yè)講網(wǎng)絡(luò)，講多節(jié)點(diǎn)的彼此支撐，如果是單節(jié)點(diǎn)很難做好一個(gè)物流企業(yè)。而在講網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，我國的稅收、工商的政策不明確，交稅要哪兒交，是不是全國各地都要交，交是個(gè)什么交法。如果按照原來運(yùn)輸、倉儲(chǔ)的稅收來收的話是物流企業(yè)無法承受的。蔣波舉了個(gè)建倉庫的例子。建一個(gè)倉庫需要交如下稅：17的投資方向調(diào)節(jié)稅，5的營業(yè)稅，還有教育費(fèi)附加等。這么高的稅收是物流企業(yè)無法承受的。但是這個(gè)行業(yè)很大的利潤就是建倉庫。現(xiàn)在物流企業(yè)很大現(xiàn)在很多城市，包括廣州、深圳在內(nèi)，倉庫很多，但是合乎現(xiàn)代物流需求的倉庫很少，蔣波認(rèn)為其中一個(gè)原因是稅收太重。同時(shí)他又認(rèn)為倉庫管理是未來整個(gè)物流管理的一個(gè)基礎(chǔ)。因?yàn)檫\(yùn)輸和配送都以倉庫為出發(fā)點(diǎn)，一下線馬上就配送出去是做不到的。而倉庫在管理上如果不具備現(xiàn)代物流的一些特征，做配送就沒辦法做。比如倉庫里沒有分揀系統(tǒng)，就不能最快速地把貨拿出來，即使有最好的GPS等配送信息系統(tǒng)也是枉然的。
在物流企業(yè)怎么做大做強(qiáng)的問題上，蔣波的看法是，除了要有人才和資金的優(yōu)勢(shì)外，最重要的是要有自己的核心優(yōu)勢(shì)，而且不容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的。他認(rèn)為安得的核心優(yōu)勢(shì)就是有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：一個(gè)天網(wǎng)一個(gè)地網(wǎng)。天網(wǎng)是指強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，信息溝通如果得不到很好地解決的話，這個(gè)網(wǎng)實(shí)際上是空的。地網(wǎng)就是安得全國這么多的網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間是可以連接在一起的。安得有點(diǎn)有網(wǎng)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以支撐起全國性的業(yè)務(wù)。
很多企業(yè)總在運(yùn)輸價(jià)格上做文章，其實(shí)運(yùn)輸方式的組合運(yùn)輸價(jià)格的降低只不過是現(xiàn)代物流中一個(gè)很小的環(huán)節(jié)。物流價(jià)值的體現(xiàn)還有很多方面，如降低庫存減輕庫存成本，資金周轉(zhuǎn)的加快，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，等等。安得在給客戶提供物流服務(wù)時(shí)，盡可能減少物流供應(yīng)鏈上多余的“動(dòng)作”。按蔣波的話說就是，安得注重的不是老盯在米價(jià)上，而是考慮米該什么時(shí)候買，是否可改變食物的結(jié)構(gòu)，是否可以少吃這些協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌的工作上。而這所有的基礎(chǔ)，就是安得的全國性的網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)。
蔣波的三句經(jīng)典話語
“讓客戶變懶”、“自家兄弟也要分清楚”、“我是物流鋪路石”是蔣波的三句經(jīng)典話語。
“讓客戶變懶”是安得物流總經(jīng)理蔣波的口頭禪。
“讓客戶變懶的意思是說，第三方能解決的非核心的、非專業(yè)的業(yè)務(wù)交給我們。我們的終極目標(biāo)就是讓客戶不再為物流而煩心�！笔Y波說。
物流服務(wù)是個(gè)雙方充分信任的合作，讓客戶馬上就信任你是不現(xiàn)實(shí)的，而是雙方在合作的過程中讓客戶看到更好的服務(wù)和更有價(jià)值的服務(wù)。安得物流讓客戶放心和省心的招數(shù)就是設(shè)置安得物流的“接口”和客戶經(jīng)理。安得將其員工派往客戶單位聯(lián)合辦公，安得的這些員工就成了安得在客戶單位的“接口”，有利于實(shí)現(xiàn)安得和客戶之間的無縫對(duì)接，蔣波認(rèn)為這也算是非磨擦經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)。
另外，安得為關(guān)鍵客戶設(shè)立客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理站在客戶的角度，審視和評(píng)價(jià)安得的業(yè)務(wù)運(yùn)作，將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)之中。之所以設(shè)立為客戶說話的客戶經(jīng)理，蔣波認(rèn)為，任何服務(wù)都象潑出去的水，難以收回，因此必須全過程監(jiān)控服務(wù)，提供給客戶的服務(wù)必須是優(yōu)質(zhì)品。
安得的成立和其它物流企業(yè)有些區(qū)別，因?yàn)榘驳檬敲撎ビ诿赖倪@樣一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)。因此，美的作為安得的大股東對(duì)安得為其提供的物流服務(wù)要求相對(duì)其它物流供應(yīng)商更加嚴(yán)格，這就促進(jìn)了安得的物流專業(yè)化水平的迅速提高和快速發(fā)展。所以說，安得目前的優(yōu)勢(shì)是其它物流企業(yè)所不具備的。但是蔣波有言在先：“自家兄弟也要分清楚”。在對(duì)待美的的業(yè)務(wù)上，蔣波有一個(gè)原則：接下來的單，要把質(zhì)量做得最好，成本降得最低，沒把握做得最好的絕不硬撐，寧愿讓給別的物流企業(yè)。據(jù)說，美的確實(shí)有一部分業(yè)務(wù)是別的物流公司在做。據(jù)此，蔣波的理由是：我還是很小的時(shí)候，你塞了一個(gè)大蘋果給我，我根本吃不下，等我長大了你再給我大蘋果�，F(xiàn)在，安得外部服務(wù)的營業(yè)額已經(jīng)占總營業(yè)額的50。
“艱難的談判結(jié)束了，與安得物流的談判真難”，這是美的空調(diào)事業(yè)部與安得簽訂物流合作合同后的第一個(gè)感覺。因?yàn)榘驳梦锪髋c他們以前接觸的儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)商有太多的不同，以前的服務(wù)商是被動(dòng)的任務(wù)接受者，“叫他們過來簽合同，有時(shí)他們看都不看合同條款就簽名蓋章”。
而安得物流要向他的客戶派出一個(gè)物流方案設(shè)計(jì)小組，把流程、計(jì)劃、要求、標(biāo)準(zhǔn)固定下來，把成本、利潤攤出來談，把雙方的責(zé)任權(quán)利談清楚，最后會(huì)形成完整的物流合作合同。
“做物流就是要嚴(yán)謹(jǐn)”，蔣波對(duì)此解釋，“一個(gè)制造企業(yè)物流系統(tǒng)牽涉面很廣，涉及產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的每個(gè)參與者都要認(rèn)真對(duì)待自己的責(zé)任，并給予公正科學(xué)的評(píng)價(jià)，整個(gè)系統(tǒng)才會(huì)有效率。”因此，安得物流很少參加企業(yè)的物流招標(biāo)邀請(qǐng)，并不是安得懼怕價(jià)格戰(zhàn)，而是認(rèn)為雙方通過招標(biāo)方式不能把要求、責(zé)任談清楚，對(duì)今后合作不利。
蔣波是個(gè)非常坦誠的人，他說任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都會(huì)有一批鋪路石，他只不過是鋪路石中的一個(gè)。“我的企業(yè)能發(fā)展大今天已經(jīng)不錯(cuò)了，但隨著企業(yè)的發(fā)展，我也可能成為企業(yè)發(fā)展中的鋪路石。一個(gè)產(chǎn)業(yè)也好，一個(gè)企業(yè)也好，現(xiàn)在在做物流的這一批人，可能都是中國物流產(chǎn)業(yè)的一個(gè)鋪路石。這個(gè)階段我們鋪到前面去，我們也許能看見一些更好的風(fēng)景。但如果我不去鋪這個(gè)路，那是永遠(yuǎn)看不到的。”
船大必須好掉頭
蔣波給記者講了內(nèi)地一家國有企業(yè)的故事：車間的大門鎖壞了，工人把事情反映到辦公室，辦公室人員又把情況反映到采購部門。兩天過去了，采購人員才說，你回去打個(gè)報(bào)告來。報(bào)告打來了，還要等處長簽字，這樣又等了兩三天。換把鎖，等了足足一星期。處長的價(jià)值就體現(xiàn)在為簽這個(gè)報(bào)告。這從一個(gè)側(cè)面反映了這種國有企業(yè)的僵化。
美的可以做到船大好掉頭，這是現(xiàn)在很多大型企業(yè)做不到的。自然，安得也秉承了美的的靈活應(yīng)變理念。安得的營銷部門設(shè)了又撤，就是靈活應(yīng)變的一個(gè)范例。
安得的標(biāo)志性事件出現(xiàn)在2001年下半年，因?yàn)榘驳瞄_始擁有了除美的之外的客戶。同年5月，安得組建了營銷部。在這之前，所有的業(yè)務(wù)都靠自己的個(gè)人影響力來贏得，蔣波意識(shí)到這需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做這個(gè)事情。當(dāng)時(shí)組建營銷部的本意是希望跟客戶貼得更近，向客戶講述優(yōu)勢(shì)，采集客戶的需求。
但在一年多一點(diǎn)的時(shí)間后，營銷部又撤消了。因?yàn)槭Y波認(rèn)為在物流服務(wù)中，營銷只能完成跟客戶的談判這一個(gè)環(huán)節(jié)，因此對(duì)客戶的要求最了解。但由于營銷部不參與具體的運(yùn)作，客戶的需求不能有效地傳達(dá)到給具體運(yùn)作的部門，這樣就出現(xiàn)了營銷與運(yùn)作的脫節(jié)，不能夠充分地把握客戶的需求。在操作過程中，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)客戶的要求都不一樣，有的時(shí)間上不能耽擱，有的只要降低成本，時(shí)間不急。有的對(duì)貨物的質(zhì)量要求很高，有的產(chǎn)品不怕壓，不怕摔，用什么車都可以，只要送到目的地就行。但是營銷部發(fā)現(xiàn)的這些情況，不能很好地轉(zhuǎn)達(dá)給具體操作部門，最有效地節(jié)省成本。
撤消了營銷部之后，安得設(shè)立了客戶經(jīng)理，目的是能夠把客戶的要求落實(shí)到工作過程中去。提供個(gè)性化的服務(wù)。具體的操作方式就是既不存在營銷人員，也不存在操作人員，所有的都是以客戶為導(dǎo)向的，每一個(gè)客戶都有一個(gè)客戶小組，或者某一個(gè)點(diǎn)（如廣州）客戶經(jīng)理，這個(gè)客戶經(jīng)理具有調(diào)動(dòng)所有資源的能力來處理這些事情。由于具體參與了具體運(yùn)作，這樣就可以把客戶的需求落到實(shí)處。
“之前這個(gè)單一下來，就交給另外一個(gè)部門去做，可能會(huì)遺漏到某一點(diǎn)。所以我們做了組織上的一些變革，就目前的運(yùn)作來看的話是比較理想的�！笔Y波深有體會(huì)地說。目前，安得把全國分為五個(gè)區(qū)域，初步解決了遠(yuǎn)程管理的問題。原來安得在全國有68個(gè)分公司、辦事處。十幾個(gè)人面對(duì)全國六十多個(gè)點(diǎn)，每天的數(shù)據(jù)很多，報(bào)告也很多，管理上非常困難。通過劃區(qū)，把管理的重心下移，通過區(qū)域去管他的網(wǎng)點(diǎn)，公司總部只對(duì)全國五個(gè)區(qū)域進(jìn)行管理。
這樣，安得在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和信息系統(tǒng)管理方面夯實(shí)了自己前進(jìn)的基礎(chǔ)。
蔣波的養(yǎng)魚戰(zhàn)略
員工就像企業(yè)里面的魚，魚長大了但池塘沒變，魚就想跳。魚只有跳過池塘，才能看到池塘之外的事情。不能說當(dāng)時(shí)他們看不到這些東西，只是時(shí)機(jī)、條件等各方面不是很成熟，這個(gè)時(shí)候跳不出去。所以，怎么樣養(yǎng)住這些魚，就成了安得物流的人才戰(zhàn)略命題。
蔣波認(rèn)為他到安得任職后整個(gè)公司的最大的變化就是建立了一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)。蔣波說在兩年的時(shí)間內(nèi)，他的團(tuán)隊(duì)的一個(gè)比較大的變化就是心態(tài)變了，管理風(fēng)格變了，行事方式和思維觀念變了。“一個(gè)總經(jīng)理再有想法，如果沒有在整個(gè)企業(yè)里邊形成合力的話，那是沒有效率的。整個(gè)企業(yè)應(yīng)該向同一個(gè)方向使力�！�
記者曾一度認(rèn)為蔣波已經(jīng)有四十出頭時(shí)，但他笑了笑：“可能我比較顯老一點(diǎn)�！睂�(shí)際上，他是1970年出生的，今年剛好畢業(yè)10年。不僅蔣波自己非常年輕，整個(gè)安得的管理團(tuán)隊(duì)都非常年輕，平均年齡只有29歲。蔣波說他的團(tuán)隊(duì)最明顯的特征就是善于學(xué)習(xí)，善于接受一些新生的東西，比較有沖勁。什么事情大家商量過了，認(rèn)為應(yīng)該做的就會(huì)努力地去拼。包括幾個(gè)主要部門的負(fù)責(zé)人，在蔣波還在美的集團(tuán)市場(chǎng)部任職的時(shí)候就跟他一起，他們的思維跟他同步�！白鳛榭偨�(jīng)理，你需要你下面的人思維跟你比較同步的。”蔣波說。
蔣波在用人的時(shí)候，比較在意他的歷史，同時(shí)也會(huì)給新人一個(gè)鍛煉的舞臺(tái)，從這個(gè)舞臺(tái)上，去發(fā)現(xiàn)他的更大的舞臺(tái)。最近我們提拔的一批人，都是在過去的崗位做得比較好的，這時(shí)候?qū)λ�而言他原來的舞臺(tái)太小了。美的的管理文化，就是做的，不是看的。不是說看了誰好就是誰好，而是誰做得好誰就是好。作為總經(jīng)理，蔣波比較注重管理層，比較注重管理者在管理的過程中有什么缺點(diǎn)。他認(rèn)為管理就是一個(gè)細(xì)節(jié)，做管理就是做一個(gè)細(xì)節(jié)。
現(xiàn)在的物流人才比較緊缺，在引進(jìn)人才和對(duì)自有人才的培養(yǎng)上，安得比較注重后者，以自身培養(yǎng)為主，以引進(jìn)為輔。蔣波以順德另一家企業(yè)和美的作了一個(gè)比較。他說那家企業(yè)和美的，一個(gè)成功了，一個(gè)走下坡路，最主要的原因就是那家企業(yè)大量地使用了空降人員，而空降人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同是相當(dāng)困難的。“我們的員工已經(jīng)受到我們企業(yè)文化的熏陶，而不是突然從天而降�！笔Y波說。他認(rèn)為空降人員不僅很難認(rèn)同企業(yè)文化，而且會(huì)攪亂整個(gè)企業(yè)的文化。“我們整缸水都是清水的時(shí)候，進(jìn)來一個(gè)哪怕身上有泥我都不怕他。如果整缸水是清水的時(shí)候，一下進(jìn)來五個(gè)分量很大的人，那就變成了一個(gè)大染缸。能力越強(qiáng)的人，他的自我表現(xiàn)力，或者說是固執(zhí)程度越強(qiáng)，他身上帶來的原先的企業(yè)文化是很難改變的。一個(gè)人的時(shí)候，我們可以把他洗清，讓他真正地融入到清水中來。”
蔣波覺得安得最迫切要解決的問題是人才儲(chǔ)備。“我們?nèi)�分之一的�?jīng)理不能適應(yīng)1-2年的工作，一年前適應(yīng)，現(xiàn)在不適應(yīng)了。人才瓶頸是制約我們發(fā)展的最大因素�！被�于這一點(diǎn)，安得物流開了企業(yè)與學(xué)院聯(lián)合培養(yǎng)物流人才的先例。2001年初，安得與北京工商大學(xué)開設(shè)了全國最早的物流研究生班。目前，安得共有三十幾人在研究生班參加學(xué)習(xí)。
新力量與舊勢(shì)力
安得是個(gè)非常年輕的企業(yè)，成立才兩年多一點(diǎn)；蔣波也是個(gè)非常年輕的總經(jīng)理，上任才剛剛兩年。因此，注定了這是一個(gè)沒有異常精彩故事的企業(yè)，也注定了蔣波沒有非常出彩的經(jīng)歷。但在采訪過程中，記者卻感受到了這家企業(yè)蓬勃向上的生命力，他們代表了這個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)濟(jì)人中的新力量。
一個(gè)時(shí)代必有其標(biāo)志性階層的誕生，物流的歷史應(yīng)有新的人物的表演。蔣波今年32歲，安得管理層的平均年齡29歲，整個(gè)企業(yè)職員的平均年齡則為27歲。記者在想：即使現(xiàn)在安得輸了，他們也輸?shù)闷�，因�(yàn)樗麄冋�年輕。蔣波也曾有寧做物流鋪路人的豪言。記者感到，他們確實(shí)是一群做實(shí)事的人。
任何一個(gè)企業(yè)都必然經(jīng)歷由小到大，由短期到持久發(fā)展的過程�？偨�(jīng)理的行為也會(huì)隨著發(fā)生相應(yīng)的變化。通常，初創(chuàng)的小企業(yè)，他們總是事必躬親，親力親為：談客戶、搞貸款、什么錢該花，什么錢不該花等等。事無巨細(xì)都是一一過問，認(rèn)真打點(diǎn)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，就應(yīng)該轉(zhuǎn)換角色，抓住企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)所在，有所為有所不為。現(xiàn)在業(yè)界流行一句話：“小老板管事，大老板管人�！边@是不同規(guī)模的企業(yè)的不同管理者角色的真實(shí)寫照�？偨�(jīng)理畢竟不同于一般的部門經(jīng)理，他們應(yīng)該從日常經(jīng)營管理的事務(wù)中拋身出來，更多地關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、關(guān)注職能部門負(fù)責(zé)人的選聘以及企業(yè)文化的建設(shè)。蔣波的“養(yǎng)魚戰(zhàn)略”，確實(shí)有他的道理。
但在采訪過程中，記者聽到的最大怨言仍然是物流發(fā)展的環(huán)境問題。這不僅是獨(dú)獨(dú)安得一家碰到的，記者在采訪其他企業(yè)的過程中也有耳聞。如果說蔣波等年輕的物流人是物流發(fā)展的新力量的話，那么，不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境則是阻礙物流發(fā)展的舊勢(shì)力。
誠如蔣波所言，物流講的是網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)，就無法節(jié)省時(shí)間與成本。但是物流企業(yè)在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的過程中卻有非常多的疑惑。比如在某個(gè)地方建一個(gè)倉庫，由于是自己投資自己經(jīng)營，所以要交17的投資方向調(diào)節(jié)稅，再加上5的營業(yè)稅和教育附加等，這么高的稅率就讓物流企業(yè)不堪重負(fù)。另外，在設(shè)立物流企業(yè)需要什么條件等市場(chǎng)準(zhǔn)入問題上，目前的法律法規(guī)也沒有明確的規(guī)定。這樣就無疑會(huì)使整個(gè)市場(chǎng)更加混亂，很多不具備條件的都來趟物流的混水。
該企業(yè)做的事情，有關(guān)部門就應(yīng)該讓企業(yè)去做，不要越俎代庖。把正常的市場(chǎng)制度、政策樹立起來，培育一個(gè)市場(chǎng)體系，這才是常識(shí)的常識(shí)。