科龍公司作為中國家電業(yè)巨子，專門生產(chǎn)空調(diào)、冰箱、冷柜、小家電多種系列產(chǎn)品，同時進(jìn)行多品牌運(yùn)營，生產(chǎn)基地分布在順德、成都、營口、南昌、揚(yáng)州、杭州、吉林等地區(qū)，銷售網(wǎng)絡(luò)則遍布全國各地，在物流管理的廣度和深度面臨著較大的困難，原有的物流管理狀況存在著許多問題，如機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)重疊、效率低下、成本較高等。通過一年多的努力，企業(yè)的物流變革取得了豐碩的成果，為企業(yè)的扭虧為盈做出了重要貢獻(xiàn)。承前啟后，繼往開來，作為成功的實踐，應(yīng)該進(jìn)行及時的總結(jié)和提升，科龍集團(tuán)在物流業(yè)務(wù)上的變革主要是經(jīng)歷了物流整合、第三方物流管理、物流綜合成本管理、信息化管理等大的階段性飛躍，下面對科龍物流管理工作進(jìn)行一下簡單介紹，以資借鑒。
一、規(guī)劃長遠(yuǎn)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃
引入第三方物流，使儲運(yùn)式物流過渡到分銷物流，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈物流一體化。實施物流綜合成本管理，使“隱性成本”顯性化，追求綜合成本的最低化。物流布局上，以生產(chǎn)基地為中心，各生產(chǎn)基地兼顧物流配送中心角色，設(shè)立大區(qū)域配送中心和分公司中轉(zhuǎn)倉，建立輻射全國的物流配送體系，在市場需求、響應(yīng)速度、數(shù)量充足等達(dá)到最佳的協(xié)調(diào)。
此外，還制定前瞻性人力資源規(guī)劃，要求管理者具備當(dāng)代先進(jìn)的物流知識結(jié)構(gòu)，掌握先進(jìn)的物流管理技術(shù)，理論與實踐相結(jié)合，內(nèi)部培養(yǎng)、選拔與外部招聘引進(jìn)相結(jié)合。
二、堅持務(wù)實創(chuàng)新的物流理念
物流理念在科龍集團(tuán)是管理者價值觀、態(tài)度、信念的指導(dǎo)，對于企業(yè)各層面的運(yùn)作起到潛移默化的作用。強(qiáng)調(diào)“門對門”的運(yùn)輸及配送，一次配送到位，減少不合理的周轉(zhuǎn)；加大工廠到用戶的直送比例，強(qiáng)調(diào)柔性物流，減少配送中心的作用。
務(wù)實創(chuàng)新。不追求盲目和標(biāo)新立異的物流模式，而根據(jù)產(chǎn)品特點，選擇適宜的物流模式，追求綜合成本與效率最佳結(jié)合，不斷追求管理和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，以變革創(chuàng)新作為永遠(yuǎn)不變的真理。
服務(wù)信念。物流首先是一項服務(wù)工作，必須得到企業(yè)內(nèi)各部門、合作伙伴、客戶、社會滿意，沒有滿意的服務(wù)認(rèn)同，物流工作永遠(yuǎn)都是失敗的。
成本領(lǐng)先。物流工作在顧客滿意的基礎(chǔ)上，必須“物超所值”，真正做到“物美價廉”，超越顧客期望，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
三、實施高效率的第三方物流戰(zhàn)略
作為國內(nèi)傳統(tǒng)的家電企業(yè)，科龍原有的產(chǎn)品中轉(zhuǎn)運(yùn)輸、本地倉儲一直由本企業(yè)車隊負(fù)責(zé)，由于管理體制和人員素質(zhì)的影響，管理費(fèi)用支出相當(dāng)大，而且效率較低。隨著物流業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢，科龍公司與國內(nèi)大型互補(bǔ)性企業(yè)結(jié)成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立由中遠(yuǎn)集團(tuán)、科龍集團(tuán)、小天鵝集團(tuán)共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達(dá)公司，科龍集團(tuán)控制本企業(yè)的物流價格資源，管理業(yè)務(wù)統(tǒng)一外包給安泰達(dá)公司，包括計劃調(diào)度、運(yùn)輸管理、倉儲管理、費(fèi)用結(jié)算、質(zhì)量保證等業(yè)務(wù)，充分利用三家企業(yè)的物流業(yè)務(wù)規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，共同經(jīng)營，降低物流運(yùn)營成本。
1、自有車隊轉(zhuǎn)制
科龍將26輛貨車全部評估后過戶給順龍達(dá)，2001年科龍廣東省內(nèi)的運(yùn)輸、過倉業(yè)務(wù)以一定的價格給順龍達(dá)。2002年后運(yùn)價則根據(jù)市場價而定，并吸納了新的運(yùn)輸車隊參與運(yùn)作，降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。如產(chǎn)品破損率只有0.01、包裝破損率只有0.1，均低于產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。
2、業(yè)務(wù)外包
對運(yùn)輸、倉儲業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，成立招標(biāo)工作組，集中了財務(wù)、審計、法律、物流等專業(yè)人才，獻(xiàn)計獻(xiàn)策。整個招標(biāo)活動始終貫徹了公開、公平、規(guī)范、專業(yè)的原則，并不斷總結(jié)經(jīng)驗。
3、二次配送
為更好地服務(wù)于營銷一線，由安泰達(dá)公司在一些重點城市嘗試開拓二次配送業(yè)務(wù)，成立倉儲中心辦事處，具有獨立的機(jī)構(gòu)和管理職能，組織銷售區(qū)域內(nèi)的契約型車隊、倉庫等運(yùn)作資源，根據(jù)客戶的需求，進(jìn)行不間斷的補(bǔ)貨，同時與銷售分公司、各生產(chǎn)基地進(jìn)行產(chǎn)銷銜接，及時儲備貨源，通過暢順的物流供應(yīng)，把倉儲費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、庫存保有成本、缺貨損失降到最低，實現(xiàn)以銷售指導(dǎo)配送，以配送促進(jìn)銷售的良性循環(huán)。
四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略
1、物流業(yè)務(wù)整合
科龍首先整合了本公司內(nèi)部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現(xiàn)象，將冰箱、空調(diào)、冷柜、小家電的倉儲業(yè)務(wù)、運(yùn)輸業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃，使運(yùn)量增大、產(chǎn)品達(dá)到互補(bǔ)，實行集中倉儲、集中發(fā)送。
2、物流運(yùn)輸整合
科龍集團(tuán)對運(yùn)輸貨源與運(yùn)力進(jìn)行了整合，改變了過去單一產(chǎn)品發(fā)運(yùn)引發(fā)的配車?yán)щy、起運(yùn)點高的弊端。以前冷柜產(chǎn)品40靠零擔(dān)高價運(yùn)輸，小家電處于創(chuàng)業(yè)初期，要貨量達(dá)不到整車，通過整合運(yùn)輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運(yùn)輸壓力，冷柜現(xiàn)在只有10左右的零擔(dān)運(yùn)輸，其他數(shù)量與冰箱、空調(diào)配整車發(fā)運(yùn)，單臺價格在原來零擔(dān)價格的基礎(chǔ)上降低了70-80，時間提前了3-6天。
3、物流倉儲整合
物流人員從計劃入手，由運(yùn)輸計劃調(diào)度員制定所有產(chǎn)品統(tǒng)一的過倉計劃，從源頭抓起，根據(jù)生產(chǎn)計劃結(jié)合現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制訂每天的過倉計劃，及時調(diào)整各倉庫的庫存結(jié)構(gòu)，形成了四大產(chǎn)品的倉儲發(fā)運(yùn)片區(qū)，倉儲資源得到最大利用。通過調(diào)倉、換倉，將四大類產(chǎn)品集中存放，撤銷小型倉庫、10公里半徑外倉庫，租用大型倉庫及自行建造大型倉庫，進(jìn)行集中管理和降低物流費(fèi)用的發(fā)生。
科龍與小天鵝聯(lián)手整合倉儲資源，率先開了行業(yè)物流整合的先河，由于公司實力強(qiáng)、儲存量大，加大了公司的招標(biāo)法碼，同時又為合作伙伴提供了透明的參與競爭的機(jī)會，因此吸引了眾多規(guī)模大、實力強(qiáng)、有專業(yè)管理水平的倉儲公司參與投標(biāo)，倉儲的成功招標(biāo)不僅優(yōu)化了自身的倉儲資源，而且降低了儲存費(fèi)用，并建立了相關(guān)的物流網(wǎng)絡(luò)。
五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略
一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺點沒有得到足夠的重視�？讫埣瘓F(tuán)在傳統(tǒng)物流成本管理的基礎(chǔ)上，推進(jìn)綜合成本管理，除了運(yùn)輸、倉儲、裝卸、保險等費(fèi)用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質(zhì)量成本控制。
科龍公司對各項成本進(jìn)行分科目建賬記錄，統(tǒng)計發(fā)生的金額和原因，形成分析報表，落實到責(zé)任部門及責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行考核處理。其次加強(qiáng)各級管理和監(jiān)控，建立考核指標(biāo)體系，使責(zé)任落實到營銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質(zhì)量來減少不合理費(fèi)用的產(chǎn)生。綜合成本采用年度彈性預(yù)算的方式進(jìn)行控制，分解到每月指標(biāo)，通過月度完成情況的監(jiān)控，防止費(fèi)用失控。對于運(yùn)輸費(fèi)用和倉儲費(fèi)用，統(tǒng)一由公司財務(wù)部的招標(biāo)小組進(jìn)行招標(biāo)，在能力和服務(wù)滿足的基礎(chǔ)上，以價格低者準(zhǔn)予承擔(dān)公司的業(yè)務(wù)，將費(fèi)用控制在適宜的目標(biāo)值上。堅持開展月度物流經(jīng)濟(jì)活動分析，控制預(yù)算指標(biāo)，分析問題的原因，提出并實施改進(jìn)，進(jìn)行有效性檢查，持續(xù)提高成本控制能力。
信息化管理戰(zhàn)略
1、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉(zhuǎn)倉庫、本地倉庫、運(yùn)輸車隊的業(yè)務(wù)關(guān)系，對物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化及重組，使職能型管理向流程型管理轉(zhuǎn)變，并在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定，將實際業(yè)務(wù)運(yùn)作集成在計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行，縮短時間、空間的距離，進(jìn)行協(xié)同辦公。
2、業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化接口
各種運(yùn)輸、搬運(yùn)、裝卸、倉儲業(yè)務(wù)一旦發(fā)生，根據(jù)事先設(shè)定的單價、次數(shù)、公里數(shù)等，自動生成費(fèi)用，方便查詢、統(tǒng)計，與財務(wù)系統(tǒng)形成暢順的連接，各項結(jié)算業(yè)務(wù)一目了然。
3、條形碼管理
在銷售物流的各環(huán)節(jié)，條形碼是產(chǎn)品的身份憑證和狀態(tài)查詢的依據(jù)，科龍集團(tuán)投入了近百萬購買設(shè)備和軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)線與廠區(qū)成品倉、廠區(qū)成品倉與本地倉庫、本地倉庫與中轉(zhuǎn)倉、中轉(zhuǎn)倉與商業(yè)單位之間的周轉(zhuǎn)過程錄入，達(dá)到產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品流向、質(zhì)量責(zé)任等的查詢，各種銷售指標(biāo)的統(tǒng)計等，為決策與計劃提供準(zhǔn)確的信息。
在生產(chǎn)過程中，現(xiàn)場采集包括關(guān)鍵零部件等的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品質(zhì)量的控制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。產(chǎn)品成品入庫、出庫、調(diào)貨時，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產(chǎn)品一一對應(yīng)的條形碼數(shù)據(jù)庫。
定期或不定期對市場銷售產(chǎn)品的條碼進(jìn)行抽查，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，可快速、有效地辨別市場零售產(chǎn)品是否為指定區(qū)域銷售產(chǎn)品，配合有關(guān)制度獎罰，從而有效控制貨源，確保“區(qū)域代理制”銷售模式的有效貫徹落實。對產(chǎn)品真假有懷疑時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，快速、有效地簽別了產(chǎn)品的真?zhèn)巍?BR>在售前、售后服務(wù)過程中，建立起以條形碼為主要標(biāo)識的信息跟蹤機(jī)制。產(chǎn)品售出后，要求用戶將標(biāo)有條形碼序號的回執(zhí)寄回公司，根據(jù)需要將其錄入條形碼數(shù)據(jù)庫。退換貨及維修結(jié)算時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢、用戶回執(zhí)、電話回訪，確認(rèn)維修信息的真?zhèn)危�防止維修結(jié)算漏洞；通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢和生產(chǎn)信息的查詢，分析產(chǎn)品市場質(zhì)量問題的原因，為產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)提供指引。
成品倉庫在成品入庫，通過條形碼掃描的方式，如實記錄產(chǎn)品實際入庫時間。出庫時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，可指導(dǎo)倉庫實現(xiàn)先進(jìn)先出的發(fā)貨管理；通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，對成品倉庫的先進(jìn)先出管理進(jìn)行監(jiān)控和處罰，從而確保成品庫存先進(jìn)先出管理的實現(xiàn)。
4、庫存分析
通過ABC類分析法為相關(guān)部門提供信息支持。每日、每月為營銷本部、生產(chǎn)部門提供進(jìn)出存狀態(tài)及數(shù)據(jù)分析，我們按各產(chǎn)品所占銷量的比例得出ABC類產(chǎn)品，A類產(chǎn)品是占整體銷量70的產(chǎn)品、B類占20、C類占有10，通過區(qū)分ABC類產(chǎn)品明確營銷本部、生產(chǎn)部門哪些是重點產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品由于庫存保有天數(shù)不足而需要加產(chǎn)，哪些是滯銷產(chǎn)品需要減產(chǎn)，平衡了產(chǎn)銷關(guān)系，使庫存數(shù)量、庫存結(jié)構(gòu)得到了明顯改善。
5、庫齡管理
對產(chǎn)品的庫齡必須進(jìn)行統(tǒng)計匯總，才能貫徹先進(jìn)先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據(jù)編碼規(guī)則，統(tǒng)計某些時期、型號產(chǎn)品的庫齡情況，為管理者及時處理老產(chǎn)品提供準(zhǔn)確的信息，防止由此產(chǎn)生的折舊、跌價等損失和色差、老化、功能失效等問題。
6、堆碼管理
通過倉庫管理模塊，設(shè)定子倉、倉位和堆位，在業(yè)務(wù)發(fā)生時在計算機(jī)模擬位置輸入對應(yīng)的產(chǎn)品型號、數(shù)量、進(jìn)入時間、質(zhì)量狀態(tài)，即可隨時在模擬圖中查詢該位置的產(chǎn)品情況，在整堆、移堆的時候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實際操作同步，進(jìn)行可視化管理，使大倉庫或復(fù)雜倉庫的管理工作變得更容易、更高效率。
7、全程跟蹤
信息系統(tǒng)對客戶提交的發(fā)貨計劃進(jìn)行全程跟蹤，實現(xiàn)了運(yùn)作管理的“一桿到底”，通過對客戶的發(fā)貨計劃號管理，從訂單的下達(dá)到發(fā)運(yùn)調(diào)度、在途跟蹤、到貨確認(rèn)、回單的返回、質(zhì)量信息等全程數(shù)據(jù)在信息平臺上一目了然。原來產(chǎn)品送貨單是手工撰寫，容易出現(xiàn)錯誤，而且工作量大，現(xiàn)在采用電腦打單，統(tǒng)一了格式、容易跟蹤、結(jié)算方便。
物流信息系統(tǒng)的即時性、準(zhǔn)確性和強(qiáng)大的統(tǒng)計、查詢功能，為企業(yè)營銷管理、物流管理提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，使領(lǐng)導(dǎo)者可以在正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，對于新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)研、營銷策劃、銷售政策、競爭策略、產(chǎn)品促銷、營銷分析等工作發(fā)揮了重要作用。
科龍集團(tuán)通過這兩年的物流變革，在人才和經(jīng)驗上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對于物流供應(yīng)鏈的宏偉目標(biāo)還只是起步階段，任重道遠(yuǎn)。科龍物流管理在未來的工作中，仍然需要緊跟當(dāng)代最新的物流理論和技術(shù)，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃，技術(shù)提高，深化管理，創(chuàng)新機(jī)制”的原則，通過不懈努力，實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈一體化管理。