以人為本的OEC管理
“OEC”管理法，即英文“Overall、ＥveryandClear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、Everyday（每天）、C-Control（控制）、Clear（清理）�！癘EC”管理法也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日畢、日清日高”。
海爾的“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先是確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。
它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（質(zhì)量、產(chǎn)量、物耗、安全、文明生產(chǎn)、工藝操作、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，員工收入就跟這張卡直接掛鉤，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫(xiě)記帳，檢查確認(rèn)后交給班長(zhǎng)。不管幾點(diǎn)鐘下班，不管多晚，班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽上自己的名字交給上面的車(chē)間主任。這樣的工作要求天天寫(xiě)月月填，所以這個(gè)管理法的執(zhí)行過(guò)程是非�？菰锏�。但海爾一直到目前為止還絲毫沒(méi)有準(zhǔn)備放棄的跡象。
◆OEC管理的“一核心”、“三原則”、“四階段”
一核心：即根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)，因?yàn)槭袌?chǎng)不變的法則在于它永遠(yuǎn)在變；
三原則：即比較分析原則——縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展；閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升；不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；
四階段：即Ｐ—Plan（計(jì)劃）、D-Do（實(shí)施）、C-Check（檢查）、A-Action（總結(jié)）。P階段--根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo),通過(guò)調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制，制訂質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指數(shù)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法；D階段—按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施；C階段—在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；A階段—根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或制定新的計(jì)劃，修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)。
按照OEC的管理模式，上至總裁，下至一般員工，無(wú)論在什么崗位，都應(yīng)該十分清楚自己一天工作的目標(biāo)，知道自己應(yīng)該干什么，干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，要達(dá)到什么效果。當(dāng)天發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題必須當(dāng)天處理，就是所謂的“日日清”。如果讓一些本來(lái)極易排除而未能及時(shí)處理的小問(wèn)題和事故隱患積聚下來(lái)，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)成為積重難反的大問(wèn)題，以致嚴(yán)重影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)，反過(guò)來(lái)會(huì)產(chǎn)生一種麻木不仁的思想情緒，影響員工的工作熱情和干勁，導(dǎo)致企業(yè)管理流于形式。
　◆強(qiáng)化規(guī)章制度的權(quán)威性
OEC模式最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是強(qiáng)化規(guī)章制度的權(quán)威性，并一絲不茍地堅(jiān)持。OEC頒布之初，一位質(zhì)檢員在檢查中發(fā)現(xiàn)一顆螺絲沒(méi)有規(guī)定到位，于是按責(zé)任價(jià)值和缺陷性質(zhì)做了記載。不料被查工人對(duì)質(zhì)檢員出言不遜甚至動(dòng)手打人，拒絕簽字。張瑞敏于是將這名已有２０年工齡的犯規(guī)者降為試用員工，并下令全廠通報(bào)批評(píng)．制度就這樣堅(jiān)持下來(lái)了．后來(lái)工人們發(fā)現(xiàn)，由于制度的堅(jiān)持使質(zhì)量指標(biāo)提高了，雖然每天出現(xiàn)問(wèn)題馬上要受到處罰，而且要立即整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了．
　現(xiàn)在的海爾，156個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，１０個(gè)重點(diǎn)工序設(shè)有質(zhì)量控制臺(tái)，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)的檔案。即使不合格產(chǎn)品到了用戶手中，一旦接到反映，哪怕是一張門(mén)封條的毛病，也可以憑著“出廠記錄”找到直接的責(zé)任人。
一個(gè)企業(yè)的管理水平達(dá)到了這樣的境界，已經(jīng)十分難能可貴了。然而張瑞敏清醒地認(rèn)識(shí)到，打破平衡狀態(tài)，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺(tái)階，取得持續(xù)、穩(wěn)步的增長(zhǎng)。企業(yè)原先發(fā)展的動(dòng)力最多不過(guò)是使企業(yè)在“市場(chǎng)的斜坡”上維持原來(lái)的高度。動(dòng)力來(lái)自差距，認(rèn)清差距，就明確了目標(biāo)，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的新動(dòng)力。于是張瑞敏在“日日清”的基礎(chǔ)上，給“ＯＥＣ”模式又添了一道內(nèi)容：“日日高”。這個(gè)理論又被形象地稱(chēng)作“木桶理論”：木桶盛水的高度總與木桶最低的一塊板高度持平，若想木桶裝水多，就必須不斷向上提最低的那塊木板。因此，海爾在高起點(diǎn)上穩(wěn)扎穩(wěn)打的要訣便是不厭其煩地每天清理薄弱環(huán)節(jié)。
張瑞敏曾借用美國(guó)一位管理學(xué)家的話來(lái)闡述ＯＥＣ模式的核心思想。這位美國(guó)人認(rèn)為，企業(yè)該在任何時(shí)候都沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中時(shí)時(shí)處于正常，才可能沒(méi)有激動(dòng)人心的事發(fā)生，而這只有通過(guò)每個(gè)瞬間都進(jìn)行嚴(yán)格控制才可能實(shí)現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)熱衷于搞這個(gè)“月”那個(gè)“日”，一直擺脫不了“運(yùn)動(dòng)”式的管理，看起來(lái)轟轟烈烈、激動(dòng)人心，但運(yùn)動(dòng)一過(guò)，又回到原來(lái)的低水平狀態(tài)。
　　斜坡球體定律
這個(gè)理論主要是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的。在中國(guó)企業(yè)里，最麻煩的問(wèn)題就是今天達(dá)到了，明天就可能達(dá)不到。對(duì)一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行要求，如果個(gè)人沒(méi)有“可持續(xù)性”，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒(méi)有“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。而在國(guó)外發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營(yíng)中國(guó)的企業(yè)，就要不斷地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。
　　業(yè)務(wù)流程再造　　
海爾的市場(chǎng)鏈流程再造自1998年開(kāi)始已完成兩個(gè)階段:
第一階段：以機(jī)構(gòu)重組、流程再造、資源整合為主的市場(chǎng)鏈流程再造。1998年9月,海爾集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施市場(chǎng)鏈流程再造;2000年底,市場(chǎng)鏈的基本定義、工作流程圖確立，并據(jù)此完成了組織結(jié)構(gòu)重組工作。通過(guò)整合全球的市場(chǎng)鏈資源和全球的用戶資源，實(shí)行“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造，形成了訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的新業(yè)務(wù)流程。
第二階段：關(guān)于開(kāi)展泉源參與市場(chǎng)鏈并成為創(chuàng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為主的市場(chǎng)鏈流程再造。2001年海爾開(kāi)始進(jìn)入了第二階段的工作，在此階段主要以BOM（BillOfMaterial)為基礎(chǔ)，以“三化”為原則，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場(chǎng)鏈工資核算，將訂單的目標(biāo)變成每個(gè)員工的預(yù)算目標(biāo)，使每個(gè)員工都成為市場(chǎng)鏈中的一環(huán)，建立一個(gè)創(chuàng)新系統(tǒng)，構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中，“三化”原則是：
１、網(wǎng)絡(luò)化：形成工作BOM以及能實(shí)現(xiàn)同步流程的管理網(wǎng)絡(luò).
２、扁平化：必須具有即時(shí)激勵(lì)功能和SST（即索酬、索賠、跳閘），建立可一步到位的操作平臺(tái)。
３、即時(shí)性：能在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上即時(shí)顯示OEC日清數(shù)據(jù)，所有信息都進(jìn)入數(shù)據(jù)平臺(tái)，每個(gè)終端可以共享信息、利用信息并使信息增值。為使集團(tuán)總的戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工，每一個(gè)員工的策略創(chuàng)新又能夠促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，海爾要求每個(gè)事業(yè)部乃至每個(gè)人都成為一個(gè)SBU。
市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，使每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客至上。創(chuàng)建“市場(chǎng)鏈管理模式”，意味著企業(yè)的大調(diào)整：機(jī)構(gòu)重組、流程再造、資源整和。
全面的質(zhì)量管理
◆樹(shù)立質(zhì)量觀念
“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”是海爾首先抓的觀念。
　
　20世紀(jì)80年代，中國(guó)的企業(yè)雖然將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品、等外品之類(lèi)，但無(wú)論屬于哪一“等”，總歸要讓它出廠。張瑞敏想讓員工明白，如果讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個(gè)產(chǎn)品就不會(huì)有生命力，就遠(yuǎn)無(wú)法問(wèn)津名牌，“全面質(zhì)量管理”的精髓就是創(chuàng)名牌。
張瑞敏在全體員工當(dāng)中確立“全面質(zhì)量管理”思想的一個(gè)契機(jī)是1985年的砸冰箱的情景，開(kāi)始明白了海爾的前途與有沒(méi)有嚴(yán)格的質(zhì)量管理是密不可分的，一定要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀英說(shuō)：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識(shí)，喚醒了我們?nèi)ヅ�力提高自身素質(zhì)的意識(shí)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切�！�
的確，張瑞敏這一錘，砸醒了海爾全體員工：誰(shuí)生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰(shuí)就是不合格的員工。這種觀念一旦樹(shù)立，員工產(chǎn)生責(zé)任心迅速增強(qiáng)，職工在每一個(gè)產(chǎn)生環(huán)節(jié)都精心操作，“精細(xì)化，零缺陷”變成全體員工的心愿和行動(dòng)，從而使企業(yè)奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。
　◆質(zhì)量零缺陷
質(zhì)量管理的目的是把錯(cuò)誤減至最少，這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。應(yīng)該努力的目標(biāo)是達(dá)到“零缺陷”，也就是第一次就把事情完全做好。如果第一次就能把事情做好，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的金錢(qián)、時(shí)間和精力就可以避免，產(chǎn)生成本也會(huì)大大降低。它將質(zhì)量管理的重點(diǎn)由事后檢查轉(zhuǎn)向事中控制；同時(shí)，它不認(rèn)同“人難免會(huì)犯錯(cuò)誤”這種根深蒂固的看法，主張任何缺陷都不能接受，不論缺陷大小。這是質(zhì)量管理的一個(gè)全新境界，只有顧客的完全滿意，產(chǎn)品的完美無(wú)缺，才是企業(yè)應(yīng)全力追求的標(biāo)準(zhǔn)。
為提高產(chǎn)品質(zhì)量，海爾寧可停產(chǎn)也不降低標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)零部件嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏提出“下道工序是用戶”，依靠“三檢制”（自檢、互檢、專(zhuān)檢）對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行質(zhì)量控制。同時(shí)，強(qiáng)化職工的自主管理意識(shí)，成立群眾性的質(zhì)量控制小組，對(duì)癥下藥，隨時(shí)解決已出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的問(wèn)題。海爾實(shí)行了嚴(yán)格的質(zhì)量否決權(quán)，以正確處理產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，根據(jù)每道工序的質(zhì)量責(zé)任大小，編制質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，上下工序之間出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題均可當(dāng)場(chǎng)撕券，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。員工們明白了只有在高質(zhì)量的前提下提高產(chǎn)量才是唯一正確的選擇。
　“帶缺陷的產(chǎn)品是廢品，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來(lái)的”是海爾文化中的質(zhì)量理念。這價(jià)值觀在企業(yè)中被認(rèn)同，使每個(gè)員工從個(gè)人素質(zhì)角度認(rèn)識(shí)到提高質(zhì)量的重要性，讓質(zhì)量意識(shí)深入人心。在海爾生產(chǎn)線上可以看到，每件產(chǎn)品都有一張質(zhì)量跟蹤單，小到一個(gè)標(biāo)貼工序都要填寫(xiě)，一旦出現(xiàn)質(zhì)量責(zé)任，可以追究到個(gè)人，這樣從制度上防止了員工因麻痹大意而導(dǎo)致的質(zhì)量事故。
　◆標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化
隨著海爾的不斷發(fā)展壯大，海爾的產(chǎn)品已由冰箱發(fā)展到洗衣機(jī)、空調(diào)、微波爐、冷柜等系列家電，但海爾在內(nèi)部實(shí)行了五級(jí)HR質(zhì)量認(rèn)證制度，實(shí)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，根據(jù)這一制度決定是否允許新加入海爾的公司使用海爾商標(biāo)�！耙�在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”是海爾在國(guó)際化道路上為自己制定的指針。在家電質(zhì)量方面要參加國(guó)際比賽，必須取得三項(xiàng)資格：一是產(chǎn)品國(guó)際認(rèn)證—取得德國(guó)VDE、GS、TUV，美國(guó)UL，加拿大CSA等認(rèn)證；二是質(zhì)保體系-取得IS09001認(rèn)證；三是檢測(cè)水平必須達(dá)到國(guó)際認(rèn)可，如美國(guó)UL用戶測(cè)試數(shù)認(rèn)可，加拿大EEV等能效測(cè)試。這三項(xiàng)資格海爾都拿到了。