從上個(gè)世紀(jì)90年代末期開始的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，一方面把家電這一原來百姓眼中的"幾大件"變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價(jià)格戰(zhàn)也把整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)了深淵。成本的過快增長在相當(dāng)程度上抵消了銷售額的增長，直接成為利潤下降的罪魁禍?zhǔn)�。�?000年為例，空調(diào)大戰(zhàn)導(dǎo)致美的公司主營業(yè)務(wù)利潤從上一年同期的22.19降至17.89.彩電大戰(zhàn)使行業(yè)老大、老二績優(yōu)不保，四川長虹、深康佳凈利潤分別下降40.69及40.53，毛利率分別降至17.34及17.28.深康佳甚至出現(xiàn)了大額的虧損。
在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的"救命稻草".其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進(jìn)行事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流成本。
五年三大步
供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國制造企業(yè)有90的時(shí)間花費(fèi)在物流上，只有10用于制造；中國企業(yè)物流倉儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30-40.中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達(dá)國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應(yīng)鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。
中國有其特定的歷史國情，落后的基礎(chǔ)設(shè)施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護(hù)主義、不穩(wěn)定且不嚴(yán)格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應(yīng)鏈體系的成熟與完善設(shè)置了障礙。
在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價(jià)格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨(dú)特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時(shí)，用五年的時(shí)間進(jìn)行了一場"低成本差異一體化"的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設(shè)計(jì)保證公司總成本領(lǐng)先，又能實(shí)行適度差異化。根據(jù)PMG供應(yīng)鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層："I級(jí)：通過物流中心內(nèi)部整合"；"II級(jí)：通過安得物流進(jìn)行外部整合"；"III級(jí)：信息化上馬完善整條供應(yīng)鏈".
首先，美的集團(tuán)進(jìn)行改組，使用"事業(yè)部制"和分級(jí)法人提高反應(yīng)速度。各"事業(yè)部"均通過相對(duì)獨(dú)立的后勤體系來覆蓋市場。
98-99年虛擬物流中心
空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個(gè)倉庫里，有時(shí)一個(gè)倉庫甚至就是只存兩三種商品的"窗口"，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而且因?yàn)樾畔�傳�?dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長，市場信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。
為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在1998-1999年走出了物流完善的第一步：開始建立"內(nèi)部虛擬物流中心"，通過物流中心內(nèi)部整合資源。初步改善整合現(xiàn)物流環(huán)節(jié)中不合理方面，并為長期物流發(fā)展作準(zhǔn)備的。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲(chǔ)運(yùn)輸要求為最高目標(biāo)。
內(nèi)部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎(chǔ)，并分別運(yùn)作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團(tuán)，業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。
虛擬物流中心的主要工作
●倉儲(chǔ)整合：開始進(jìn)行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設(shè)計(jì)全國的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)；
●與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系；在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理；
●物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化：制定流程、規(guī)章、職責(zé)等；
值得注意的是，在這一階段，內(nèi)部虛擬物流中心對(duì)倉庫管理進(jìn)行全面的整合，包括統(tǒng)一租賃、管理、監(jiān)控等。并且在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下（此時(shí)ORAGLE系統(tǒng)正在上馬），各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運(yùn)輸。發(fā)貨計(jì)劃也暫時(shí)沒有整合。
00-01年
神來之筆般的安得物流
在美的重整供應(yīng)鏈的一系列"潤物細(xì)無聲"的動(dòng)作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側(cè)目的一個(gè)亮點(diǎn)。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。
安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái)，包括倉儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉儲(chǔ)資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。信息技術(shù)平臺(tái)在8月份也可以試運(yùn)行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運(yùn)輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。
安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏�合、招�?biāo)：
●物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運(yùn)輸計(jì)劃整合和倉儲(chǔ)整合；
●集中招標(biāo)管理第三方物流公司。對(duì)物流公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)管理、評(píng)估及合同簽訂；
●集成的IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用。IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫存補(bǔ)貨計(jì)劃自動(dòng)化，并根據(jù)不同的發(fā)貨計(jì)劃指定運(yùn)輸計(jì)劃。
安得的出現(xiàn)還使美的公司根據(jù)安得的價(jià)格，可以去壓外面運(yùn)輸公司的價(jià)，使得運(yùn)輸費(fèi)削減了10以上，一年下來可以節(jié)省幾百萬元。
同時(shí)，服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)以前也是外包，現(xiàn)在2000多萬臺(tái)產(chǎn)品的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)全部交給安得，安得24小時(shí)發(fā)貨，做到貨物先進(jìn)先出，減少積壓折價(jià)的壓力，還實(shí)現(xiàn)電腦管理、信息反饋，這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時(shí)間需要60分鐘，現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車，以前上午10點(diǎn)前能發(fā)車的很少，現(xiàn)在早上8點(diǎn)半就可以大批發(fā)車了。
由于儲(chǔ)運(yùn)資源的整合，在物流公司投入運(yùn)作的半年內(nèi)，美的各事業(yè)部運(yùn)輸成本平均下降了10，全集團(tuán)的倉儲(chǔ)成本也下降了10.
但是由于歷史原因，有些運(yùn)輸公司與銷售客戶有著捆綁的關(guān)系，安得還不能把整個(gè)美的集團(tuán)的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)全部整合，因此對(duì)運(yùn)輸?shù)墓芾磉�不到位。在這個(gè)階段，美的一般采取招標(biāo)的形式來選擇物流服務(wù)商，安得也是競標(biāo)方之一。
第三方物流公司的招標(biāo)由總部和事業(yè)部共同完成，并按照公開、公平、高效的原則執(zhí)行物流公司招標(biāo)每年定期舉行一次。招標(biāo)小組包括三個(gè)事業(yè)部的代表，共同起草競標(biāo)要求，同時(shí)接受應(yīng)標(biāo)書，并按另行制定的嚴(yán)格評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審評(píng)。
02年以來
開創(chuàng)時(shí)代的第四方物流
2002年11月1日，美的企業(yè)集團(tuán)旗下的威尚科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)布下了其物流戰(zhàn)略至關(guān)重要的一子，該集團(tuán)旗下的安得物流公司在廣州正式成立"安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司".這家注冊(cè)資金僅為160萬人民幣的新公司甫一亮相，就在華南物流界引起強(qiáng)烈反響。其業(yè)務(wù)定位在"為客戶提供高端服務(wù)"的"第四方物流"——這在國內(nèi)物流業(yè)尚屬首次。
國內(nèi)第四方物流還處在摸索階段，供應(yīng)鏈和物流大家都在談，但核心的一點(diǎn)就是技術(shù)。"病人找醫(yī)生看病，醫(yī)生開了處方，然后病人拿著處方去藥店抓藥——第三方物流是藥店，而供應(yīng)鏈公司就是開處方的醫(yī)生。"
第四方物流公司本身可能，或者說現(xiàn)在只是個(gè)概念。但這是一個(gè)信號(hào)，標(biāo)志著美的公司將以高效高質(zhì)，低成本和先進(jìn)的信息技術(shù)支持提供全方位最佳的客戶物流服務(wù)（當(dāng)然，美的公司自己可以先享用信息 物流的好處）。
從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發(fā)的信息系統(tǒng)，使美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡為8個(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15－20.
同時(shí)從市場第一線到工廠生產(chǎn)的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效地實(shí)現(xiàn)了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)不必要的浪費(fèi)——靠制造環(huán)節(jié)降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤源的共贏過程。
圍繞效益這個(gè)考核的第一標(biāo)準(zhǔn)，美的展開了名為"供應(yīng)鏈整合"的管理創(chuàng)新活動(dòng)。各事業(yè)部內(nèi)采用"成本倒逼法"，從產(chǎn)品最后的售價(jià)，推導(dǎo)出各環(huán)節(jié)的造價(jià)。在原材料采購環(huán)節(jié)，通過網(wǎng)上公開招標(biāo)投標(biāo)，杜絕了暗箱操作帶來的成本黑洞；在制造環(huán)節(jié)，進(jìn)行技術(shù)改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中就開始了。
在這個(gè)階段，美的公司總部的主要工作主要集中在規(guī)劃和整合方面。將倉庫管理、運(yùn)輸管理及具體運(yùn)作全權(quán)下放到少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的第三方物流公司管理，美的公司總部只負(fù)責(zé)日常的協(xié)調(diào)監(jiān)督和以下幾方面的工作。
先進(jìn)的物流規(guī)劃——針對(duì)物流和零售發(fā)展趨勢，如電子商務(wù)、現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的飛速發(fā)展等，探討實(shí)踐應(yīng)對(duì)策略和方案包括：物流規(guī)范及流程改進(jìn)；物流趨勢分析；物流管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化；電子商務(wù)等的策劃與實(shí)施；集團(tuán)IT系統(tǒng)發(fā)展——在物流完善的情況下，依重要次序，開始相關(guān)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈整合，如計(jì)劃預(yù)測銜接、客戶服務(wù)銜接等。
物流改進(jìn)方案比較
隨著沃爾瑪15億美元賣出自己的配送企業(yè)，國內(nèi)對(duì)如何完善物流的爭論越來越激烈。是將事業(yè)部進(jìn)行層面的供應(yīng)鏈整合，還是進(jìn)行集團(tuán)層面的物流整合呢？
事業(yè)部進(jìn)行層面的供應(yīng)鏈整合的代表是海爾，即成立物流推進(jìn)部，內(nèi)分倉儲(chǔ)、采購、運(yùn)輸三大部分，把海爾內(nèi)部的物流進(jìn)行全面整合，平臺(tái)搭建好了后再外包給社會(huì)上的第三方物流公司，這樣做比較平穩(wěn)。
集團(tuán)層面的物流整合的代表是美的，先讓各事業(yè)部的物流業(yè)務(wù)各自社會(huì)化，再由第三方物流公司進(jìn)行整合，安得正是充當(dāng)了這角色。
那么到底哪個(gè)途徑的物流完善更好呢？
●事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合：
前提條件：新產(chǎn)品開發(fā)、采購、訂單處理、生產(chǎn)、物流、計(jì)劃預(yù)測、營銷和客戶服務(wù)等各部門功能運(yùn)作正常，管理水平較高，各部門單獨(dú)提高、改善的空間小。以上的完整供應(yīng)鏈由一個(gè)實(shí)體（公司或事業(yè)部等）管理，可以行使權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任
整合內(nèi)容：新產(chǎn)品開發(fā)流程拓展；考慮到供應(yīng)鏈中下游的生產(chǎn)、銷售、客戶等需要；采購模式考慮到產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的需求，并進(jìn)行定期評(píng)估；訂單信息自動(dòng)更新，可作為計(jì)劃預(yù)測的依據(jù)；生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、倉儲(chǔ)計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃等高度集成；對(duì)物流配送環(huán)節(jié)的特別改進(jìn)著重于用最低成本在合適時(shí)間到達(dá)合適地點(diǎn)；銷售預(yù)測綜合考慮客戶庫存、促銷活動(dòng)、市場情況等以不斷提高準(zhǔn)確性。
整合結(jié)果：高效運(yùn)作的事業(yè)部；更低的成本；更好的客戶服務(wù)；緊密合作、高度協(xié)調(diào)的實(shí)體；
●事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：整個(gè)供應(yīng)鏈的全面整合是管理概念操作的一個(gè)飛躍；進(jìn)一步完善己成功運(yùn)行的事業(yè)部體制，支持事業(yè)部的活力和積極性；供應(yīng)鏈由上至下的整合，形成產(chǎn)、供、銷一體化，將會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)在薄弱的計(jì)劃預(yù)測環(huán)節(jié)提供最大的幫助。
缺點(diǎn)：供應(yīng)鏈整合要在三個(gè)事業(yè)部重復(fù)進(jìn)行，設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、實(shí)施、投資等較大；事業(yè)部供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)還都在管理上有很多單獨(dú)提高、改進(jìn)的機(jī)會(huì)，基礎(chǔ)較薄弱；整個(gè)供應(yīng)鏈的整合需要較高的管理實(shí)施水平和良好的跨部門協(xié)作。
●集團(tuán)層面的物流整合
在集團(tuán)層面的整合專注于物流方面的改進(jìn)，以規(guī)模優(yōu)勢取得低成本，高效率的客戶服務(wù)水平。
前提條件：物流改進(jìn)是現(xiàn)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上比較迫切需要的；
倉儲(chǔ)運(yùn)輸作為后勤服務(wù)可以在集團(tuán)層面上統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，并且有助于直接提高客戶服務(wù)質(zhì)量。
●整合內(nèi)容
統(tǒng)一各事業(yè)部在本部和外部的倉儲(chǔ)管理；集中安排各事業(yè)部的運(yùn)輸；對(duì)第三方物流公司進(jìn)行集中、公開、高效地招標(biāo)。
●整合結(jié)果
以規(guī)模優(yōu)勢贏得更低的物流成本；合理的倉儲(chǔ)安排進(jìn)一步提高客戶服務(wù)水平在統(tǒng)一規(guī)范的物流管理和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、物流遠(yuǎn)景規(guī)劃、專業(yè)物流人才培養(yǎng)上傾注更多精力，脫離了繁瑣后勤事物的營銷公司可以更專注于市場開拓。
●優(yōu)點(diǎn)
專注于物流問題的解決，而不是過早跳躍到整個(gè)供應(yīng)鏈的整合上；合理發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；顯著加強(qiáng)物流職能。除日常倉儲(chǔ)運(yùn)輸外，專職人員關(guān)注物流發(fā)展趨勢，不斷提高運(yùn)作水平，完善信息系統(tǒng)支持，并提供物流培訓(xùn)。
●缺點(diǎn)
事業(yè)部有可能誤解為權(quán)力被削弱，在感情和觀念上需要時(shí)間來接受這種整合方法；整個(gè)供應(yīng)鏈的全面整合，如產(chǎn)供銷一體化在事業(yè)部內(nèi)仍可以獨(dú)立有效地進(jìn)行；對(duì)事業(yè)部與物流中心的銜接合作要求較高。